Lean. Comment l'implémenter ?

• élim­i­na­tion des déchets;
• autonomi­sa­tion des employés;
• réduc­tion des niveaux de stocks;
• aug­men­ta­tion de la productivité.

Tan­dis qu’Hen­ry Ford con­ser­vait des ressources ​“dans l’at­tente de la demande” sur sa chaîne de pro­duc­tion, Toy­ota con­stru­i­sait des parte­nar­i­ats avec des four­nisseurs et pro­dui­sait effi­cace­ment des véhicules à la demande.

1. Analyse. Pour com­pren­dre à quel point le cadre actuel de l’en­tre­prise fonc­tionne bien, analyser tous les proces­sus et créer un dia­gramme. Scripts de cen­tre d’ap­pels, algo­rithmes d’ac­cep­ta­tion d’ap­pli­ca­tions, logis­tique, ges­tion des retours dans une bou­tique en ligne ; scripts de sup­port tech­nique, traite­ment des deman­des dans un bug track­er, pub­li­ca­tion de mis­es à jour dans une entre­prise de pro­duits infor­ma­tiques. Doc­u­mentez tout l’or­dre des actions, iden­ti­fiez les points faibles soit de manière indépen­dante, soit en util­isant un logi­ciel (tout logi­ciel pour visu­alis­er des algo­rithmes, des goulets d’é­tran­gle­ment, des ressources et du temps).
2. Met­tre en œuvre des change­ments. Après avoir iden­ti­fié des vul­néra­bil­ités : prob­lèmes de coor­di­na­tion du tra­vail, man­qué de ressources, ou proces­sus bureau­cra­tiques obsolètes – pro­posez des alter­na­tives. L’al­ter­na­tive né doit pas néces­saire­ment être quelque chose d’in­no­vant, de rad­i­cale­ment dif­férent, ou d’une solu­tion par­faite. C’est sim­ple­ment un moyen d’amélio­ra­tion. Les options peu­vent être choisies par­mi celles pro­posées par l’équipe. Juste pas dans la tête, mais dans la pra­tique. Per­son­ne né sait à l’a­vance ce qui sera béné­fique pour votre pro­jet. Les avan­tages et les coûts de chaque alter­na­tive sont véri­fiés par les résul­tats pra­tiques. La meilleure option est finale­ment mise en œuvre.

• Qu’est-ce qui est vrai­ment impor­tant pour l’a­cheteur ? Le prix, la fonc­tion­nal­ité et la livrai­son comptent pour tout le monde. Pour­tant, il y a des clients qui se con­cen­trent sur le prix (mod­èles de machines bud­get à coûts réduits) et ceux qui se con­cen­trent sur la qual­ité (machines per­me­t­tant des pro­jets de sculp­ture com­plex­es et exclusifs). Tous veu­lent recevoir une machine dans l’ate­lier rapi­de­ment et proprement.
• Qu’est-ce qui peut être opti­misé ou amélioré ? Élever la qual­ité pour jus­ti­fi­er un prix plus élevé. Choi­sis­sez des pro­duits de mar­que avec une cer­ti­fi­ca­tion claire pour la langue du con­som­ma­teur, et des ses­sions d’in­struc­tion peu­vent égale­ment être fournies. Livr­er en util­isant une agence logis­tique fiable avec des con­di­tions de coopéra­tion établies et bénéfiques.
• Qu’est-ce qui doit être élim­iné ? Toutes les actions qui entra­vent le tra­vail doivent être sup­primées. Il y a une usine de répa­ra­tion de chemins de fer avec des ate­liers géo­graphique­ment dis­tribués. Chaque jour, ses respon­s­ables se réu­nis­sent dans le bâti­ment prin­ci­pal pour une réu­nion afin de coor­don­ner une liste de tâch­es. La mise en œuvre d’un sys­tème de ges­tion unifié peut élim­in­er la perte quo­ti­di­enne de temps pen­dant ces réu­nions, ce qui équiv­aut à 7 heures par semaine pour chaque respon­s­able d’atelier.
• Quelles actions entre­pren­dre et dans quel ordre pour obtenir des clients fidèles ? Aux yeux du client, l’al­go­rithme d’achat appa­raît comme suit : d’abord, déter­min­er pré­cisé­ment le mod­èle de la machine, puis la méth­ode et l’adresse de livrai­son. Deman­der au client de se con­necter et de fournir une adresse lors de la sélec­tion d’un pro­duit peut être peu pra­tique pour le client. Cepen­dant, si l’adresse est saisie après que le con­sul­tant en ligne dans une fenêtre con­textuelle aide à sélec­tion­ner le mod­èle, la con­fig­u­ra­tion et d’autres nuances – le client ressent déjà con­fi­ance et sat­is­fac­tion. La valeur pour le con­som­ma­teur est main­tenue, les tâch­es sont com­plétées à temps. Du côté de l’en­tre­prise, il existe égale­ment un algo­rithme – les com­man­des né peu­vent pas être envoyées tant que le paiement n’est pas effec­tué. C’est juste et cela évite des prob­lèmes de fauss­es attentes des deux côtés.

1. espérant économiser – acheter des pièces de mau­vaise qualité;
2. déplac­er l’équipement dans l’ate­lier pour rac­cour­cir les dis­tances entre les con­voyeurs mais oubli­er la longueur des câbles d’alimentation;
3. rédi­ger un cal­en­dri­er pour des expéri­ences et inter­dire la créa­tiv­ité non planifiée;
4. impos­er des amendes pour des out­ils de tra­vail défail­lants mais né pas véri­fi­er leur qual­ité et leur état;
5. ajouter vos pro­pres options.

La méthodolo­gie Lean encour­age l’échange con­stant d’idées entre les employés.

• le con­sul­tant en ligne aide à choisir la taille, le mod­èle et la couleur;
• lors de la pas­sa­tion d’une com­mande, on peut choisir un mode de paiement par carte de crédit ou en espèces au livreur;
• avec la com­mande, une garantie est incluse, un coupon pour échange ou retour, des cartes-cadeaux ou des invi­ta­tions à des événe­ments à thème;
• vous pou­vez spé­ci­fi­er la date et l’heure de livrai­son, appel­er le livreur, ou choisir un mag­a­sin spé­ci­fique dans la chaîne pour le retrait.

1. rassem­bler toutes les infor­ma­tions sur la tâche future ;
2. seg­mentez-la en sous-tâch­es, développez et testez-les séparément ;
3. cal­culez tous les délais et bud­gets basés sur l’ex­péri­ence recueil­lie des con­cur­rents ou de vos pro­jets passés (en se bas­ant unique­ment sur des don­nées réelles plutôt que sur des théories abstraites).

Principes de la pro­duc­tion Lean

Basé sur tous les muda, mura et muri, il y a exacte­ment 10 principes de pro­duc­tion Lean :

1. Élim­in­er les déchets
2. Min­imiser les stocks
3. Max­imiser le flux
4. La pro­duc­tion dépend de la demande des consommateurs
5. Con­naître les exi­gences du client
6. Bien faire du pre­mier coup
7. Amélior­er les capac­ités des employés
8. Con­stru­ire un sys­tème avec des pièces facile­ment remplaçables
9. Établir des parte­nar­i­ats avec les fournisseurs
10. Créer une cul­ture d’amélio­ra­tion continue

Il existe égale­ment trois tâch­es com­mer­ciales de base. Elles diri­gent la trans­for­ma­tion de l’ensem­ble de l’entreprise :

• Objec­tif. Quels prob­lèmes l’en­tre­prise résout-elle pour le client, et quelle est la valeur ultime pour le consommateur ?
• Proces­sus. Quels sont les critères pour éval­uer chaque flux de créa­tion de valeur ? Véri­fiez les algo­rithmes et les liens dans la chaîne, lut­tez con­tre le gaspillage, les inef­fi­cac­ités et les sur­charges. Chaque étape est pré­cieuse, réelle, acces­si­ble, adéquate et flex­i­ble, tan­dis que les flux et les influ­ences sont uniformes.
• Per­son­nes. Com­ment dis­tribuer la respon­s­abil­ité pour chaque proces­sus et flux de pro­duc­tion ? Attribuer une per­son­ne non pas par poste, mais par le proces­sus qui lui est entière­ment con­fié ? Le respon­s­able de la tâche forme la créa­tion de valeur du point de vue des objec­tifs com­mer­ci­aux et met active­ment en œuvre la trans­for­ma­tion Lean.

Pour le développe­ment de l’individu dans sa car­rière, ces mêmes trois tâch­es de base se présen­tent comme suit :

• Quel est mon objec­tif de travail ?
• Quel est le proces­sus pour génér­er les meilleurs résul­tats de la manière la plus efficace ?
• Qui sont les per­son­nes pour qui je crée de la valeur ?

1. Inter­ac­tions égales à tous les niveaux (direc­tion, man­agers, tra­vailleurs) et com­mu­ni­ca­tion directe entre eux
2. Dis­ci­pline indi­vidu­elle
3. État moral sain de l’équipe et de chaque personne
4. Cer­cle de qual­ité
5. Propo­si­tions d’amélio­ra­tions partout : des lieux de tra­vail et des lignes de pro­duc­tion à la manière d’é­val­uer la per­for­mance de l’entreprise.

• Choi­sis­sez un leader – un guide respon­s­able pour les changements
• Acquérir des con­nais­sances sur le Lean et le kaizen auprès d’une source fiable
• Trou­ver ou créer une crise – un prob­lème néces­si­tant une réso­lu­tion immédiate
• Expéri­menter, pra­ti­quer, analyser les résul­tats immé­di­ate­ment – né pas se per­dre dans le développe­ment de straté­gies (comme l’ont prou­vé les frères Wright)
• Con­stru­ire des cartes réelles et souhaitées des flux de créa­tion de valeur. Elles doivent différer
• Assur­er la trans­parence des résul­tats pour tout le personnel
• Rac­cour­cir le temps du cycle de pro­duc­tion (accélér­er le flux)
• Met­tre en œuvre le kaizen et dévelop­per con­tin­uelle­ment l’en­tre­prise (la créa­tion de valeur sur les lieux de pro­duc­tion passé à des change­ments administratifs)

Voici où com­mencer à met­tre en œuvre la pro­duc­tion Lean. Out­ils possibles :

1. Car­togra­phie des flux de valeur
2. Pro­duc­tion en flux tiré
3. Kaizen
4. 5S
5. SMED
6. Poka Yoke
7. Entre­tien Pro­duc­tif Total (TPM)
8. Juste À Temps (JAT)
9. Visu­al­i­sa­tion
10. Cel­lules en forme de U

Exem­ples de mise en œuvre de la pro­duc­tion Lean

• aux États-Unis : Toy­ota, Alcoa, Boe­ing, Pel­la, Emer­son Elec­tric, Jacobs Equip­ment Com­pa­ny (Dana­her) ;
• en Europe : Motoman Robot­ec, Unior, Iskra Asing, Vol­vo, Met­so, Nuon ;
• en Chine : Leno­vo, Suntory ;
• organ­ismes gou­verne­men­taux et munic­i­paux dans de nom­breux pays.

Appli­ca­tions et out­ils liés au Lean

1. élim­i­na­tion des déchets;
2. autonomi­sa­tion des employés;
3. réduc­tion des stocks;
4. aug­men­ta­tion de la productivité.