Jak wprowadzić Lean?

• elim­i­nac­ja marnotrawstwa;
• upoważnie­nie pracowników;
• redukc­ja poziomów zapasów;
• zwięk­sze­nie wydajności.

Póki Hen­ry Ford utrzymy­wał zaso­by ​“w oczeki­wa­niu na popyt” na swo­jej linii pro­duk­cyjnej, Toy­ota zbu­dowała part­nerst­wa z dostaw­ca­mi i skutecznie pro­dukowała pojazdy na żądanie.

1. Anal­iza. Aby zrozu­mieć, jak dobrze funkcjonu­je obec­ny frame­work firmy, anal­izuj wszys­tkie pro­cesy i stwórz dia­gram. Skryp­ty call cen­ter, algo­ryt­my przyj­mowa­nia aplikacji, logisty­ka, obsłu­ga zwrotów w sklepie inter­ne­towym; skryp­ty wspar­cia tech­nicznego, przetwarzanie zgłoszeń w track­erze błędów, wydawanie aktu­al­iza­cji w fir­mie IT. Doku­men­tuj cały porządek dzi­ałań, iden­ty­fikuj słabe punk­ty samodziel­nie lub z wyko­rzys­taniem opro­gramowa­nia (dowolne opro­gramowanie do wiz­ual­iza­cji algo­ryt­mów, wąs­kich gardeł, zasobów i czasu).
2. Wdrażanie zmi­an. Po ziden­ty­fikowa­niu luk: prob­le­my z koor­dy­nacją pra­cy, bra­ki zasobów lub przes­tarza­łe pro­cesy biurokraty­czne – pro­ponuj alter­naty­wy. Alter­naty­wa nie musi być czymś innowa­cyjnym, radykalną zmi­aną lub doskon­ałym rozwiązaniem. To po pros­tu sposób na poprawę. Opc­je moż­na wybrać spośród tych pro­ponowanych przez zespół. Tylko nie w głowie, ale w prak­tyce. Nikt nie wie z góry, co będzie korzystne w Twoim pro­jek­cie. Korzyś­ci i kosz­ty każdej alter­naty­wy są sprawdzane przez prak­ty­czne wyni­ki. Najlep­sza opc­ja jest ostate­cznie wdrażana.

• Co jest naprawdę ważne dla kupu­jącego? Cena, funkcjon­al­ność i dostawa są istotne dla wszys­t­kich. Ist­nieją jed­nak klien­ci, którzy sku­pi­a­ją się na cenie (budże­towe mod­ele maszyn w niższych kosz­tach) oraz ci, którzy sku­pi­a­ją się na jakoś­ci (maszyny, które pozwala­ją na złożone i ekskluzy­wne pro­jek­ty rzeźbiarskie). Wszyscy chcą szy­bko i staran­nie otrzy­mać maszynę w warsztacie.
• Co moż­na zop­ty­mal­i­zować lub popraw­ić? Pod­nieś jakość, aby uza­sad­nić wyższą cenę. Wybierz towary licencjonowane z cer­ty­fikacją zrozu­mi­ałą dla języ­ka kon­sumen­ta, a także moż­na zapewnić ses­je instruk­tażowe. Dostar­czaj za pomocą zau­fanej agencji logisty­cznej z ustalonym korzyst­nym współdziałaniem.
• Co wye­lim­i­nować? Wszys­tkie dzi­ała­nia, które utrud­ni­a­ją pracę, powin­ny być usunięte. Ist­nieje fab­ry­ka napraw kole­jowych z geograficznie rozpros­zony­mi warsz­tata­mi. Każdego dnia menedżerowie zbier­a­ją się w głównym budynku na spotka­niu, aby uzgod­nić listę zadań. Wdroże­nie jed­no­litego sys­te­mu zarządza­nia może usunąć codzi­en­ną utratę cza­su pod­czas spotkań, co rów­na się 7 godzi­nom na tydzień dla każdego menedżera warsztatu.
• Jakie dzi­ała­nia pod­jąć i w jakiej kole­jnoś­ci, aby osiągnąć lojal­nych klien­tów? W oczach klien­ta algo­rytm zakupu wyglą­da tak: najpierw dokład­nie określić mod­el maszyny, a następ­nie metodę i adres dostawy. Prosząc klien­ta o zal­o­gowanie się i podanie adresu pod­czas wybiera­nia pro­duk­tu, może to być niewygodne dla klien­ta. Jed­nak jeśli adres wprowadza się po tym, jak inter­ne­towy dorad­ca w oknie pop-up pomoże wybrać mod­el, kon­fig­u­rację i inne szczegóły – klient już czu­je zau­fanie i satys­fakcję. Wartość dla kon­sumen­ta jest zachowana, zada­nia są real­i­zowane na czas. Ze strony firmy również ist­nieje algo­rytm – zamówienia nie mogą być wysyłane, dopó­ki nie zostanie doko­nana płat­ność. To jest spraw­iedli­we i uni­ka prob­lemów z fałszy­wy­mi oczeki­wa­ni­a­mi po obu stronach.

1. mając nadzieję na oszczęd­noś­ci – kupować częś­ci niskiej jakości;
2. prze­suwać sprzęt w warszta­cie, aby skró­cić odległoś­ci między taś­ma­mi, ale zapom­nieć o dłu­goś­ci kabli elektromagnetycznych;
3. napisać kalen­darz ekspery­men­tów i zakazać nieplanowanej kreatywności;
4. nakładać kary za wadli­we narzędzia robocze, ale nie sprawdzać ich jakoś­ci i stanu;
5. dodać własne opcje.

Metodolo­gia Lean zachę­ca do ciągłej wymi­any pomysłów wśród pracowników.

• inter­ne­towy kon­sul­tant poma­ga wybrać rozmi­ar, mod­el i kolor;
• składa­jąc zamówie­nie, moż­na wybrać metodę płat­noś­ci kartą kredy­tową lub gotówką kurierowi;
• w zamówie­niu dołąc­zona jest gwaranc­ja, kupon na wymi­anę lub zwrot, kar­ty podarunk­owe lub zaproszenia na tem­aty­czne wydarzenia;
• moż­na określić datę i godz­inę dostawy, zadz­wonić do kuri­era lub wybrać konkret­ny sklep w sieci na odbiór.

1. zgro­madz­ić wszys­tkie infor­ma­c­je o przyszłym zadaniu;
2. seg­men­tować je na podzada­nia, rozwi­jać i testować je osobno;
3. obliczyć wszys­tkie ter­miny i budże­ty w opar­ciu o zebrane doświad­cze­nie konkurencji lub włas­nych wcześniejszych pro­jek­tów (pole­ga­jąc wyłącznie na rzeczy­wistych danych zami­ast abstrak­cyjnych teorii).

Zasady pro­dukcji lean

Na pod­staw­ie wszys­t­kich muda, mura i muri ist­nieje dokład­nie 10 zasad pro­dukcji lean:

1. Elim­i­nac­ja marnotrawstwa
2. Min­i­mal­iza­c­ja zapasów
3. Maksy­mal­iza­c­ja przepływu
4. Pro­dukc­ja zależy od popy­tu konsumentów
5. Poz­naj wyma­gania klientów
6. Rób to dobrze za pier­wszym razem
7. Wzmac­ni­aj możli­woś­ci pracowników
8. Zbuduj sys­tem z łat­wo wymi­en­ny­mi częściami
9. Naw­iąż więzi z dostawcami
10. Twórz kul­turę ciągłego doskonalenia

Ist­nieją również trzy pod­sta­wowe cele biz­ne­sowe. Kieru­ją one trans­for­ma­cją całej firmy:

• Cel. Jakie prob­le­my fir­ma rozwiązu­je dla klien­ta i jaka jest ostate­cz­na wartość dla konsumenta?
• Pro­ces. Jakie są kry­te­ria oce­ny każdego stru­mienia tworzenia wartoś­ci? Wery­fikuj algo­ryt­my i pow­iąza­nia w łańcuchu, wal­cz z marnotraw­st­wem, nieefek­ty­wnoś­cią i prze­ciąże­niem. Każdy krok jest wartoś­ciowy, rzeczy­wisty, dostęp­ny, odpowied­ni i elasty­czny, pod­czas gdy stru­mie­nie i wpły­wy są jednolite.
• Ludzie. Jak rozdzielić odpowiedzial­ność za każdy pro­ces i stru­mień pro­dukcji? Czy przyp­isać osobę nie na pod­staw­ie stanowiska, ale całkowicie pole­ga­jąc na przyp­isanym pro­ce­sie? Kura­torz zada­nia tworzy tworze­nie wartoś­ci z per­spek­ty­wy celów biz­ne­sowych i akty­wnie wdraża trans­for­ma­cję lean.

Dla indy­wid­u­al­nego roz­wo­ju kari­ery, te same pod­sta­wowe trzy zada­nia wyglą­da­ją następująco:

• Jaki jest mój cel pracy?
• Czy jaki jest pro­ces gen­erowa­nia najlep­szych wyników w najbardziej efek­ty­wny sposób?
• Kto jest ludź­mi, dla których tworzę wartość?

1. Równe inter­akc­je na wszys­t­kich poziomach (przy­wództ­wo, menedżerowie, pra­cown­i­cy) i bezpośred­nia komu­nikac­ja między nimi
2. Indy­wid­u­al­na dyscy­plina
3. Zdrowy stan moral­ny zespołu i każdej osoby
4. Krąg jakoś­ci
5. Propozy­c­je dla ulep­szeń wszędzie: od miejsc pra­cy i linii pro­duk­cyjnych po oce­ny wyda­jnoś­ci firmy.

• Wybierz lid­era – odpowiedzial­nego prze­wod­ni­ka zmian
• Zdoby­waj wiedzę o lean i kaizen z wiary­god­nego źródła
• Zna­jdź lub stwórz kryzys – prob­lem wyma­ga­ją­cy naty­ch­mi­as­towego rozwiązania
• Ekspery­men­tuj, prak­tykuj, anal­izuj wyni­ki naty­ch­mi­ast – nie zatrzy­muj się na opra­cowywa­niu strate­gii (jak udowod­nili bra­cia Wright)
• Buduj rzeczy­wiste i pożą­dane mapy przepły­wu tworzenia wartoś­ci. Muszą się różnić
• Zapewnij prze­jrzys­tość wyników dla całego personelu
• Skróć czas cyk­lu pro­dukcji (przyspiesz przepływ)
• Wdrażaj kaizen i nieprz­er­wanie rozwi­jaj fir­mę (tworze­nie wartoś­ci na poziomie pro­duk­cyjnym prze­chodzi do zmi­an administracyjnych)

Oto, gdzie zacząć wdrażanie pro­dukcji lean. Możli­we narzędzia:

1. Mapowanie stru­mienia wartości
2. Pro­dukc­ja pull
3. Kaizen
4. 5S
5. SMED
6. Poka Yoke
7. Całkowite Utrzy­manie Pro­duk­tu (TPM)
8. Just-In-Time (JIT)
9. Wiz­ual­iza­c­ja
10. Uksz­tał­towane komórki

Przykłady wdraża­nia pro­dukcji lean

• w USA: Toy­ota, Alcoa, Boe­ing, Pel­la, Emer­son Elec­tric, Jacobs Equip­ment Com­pa­ny (Dana­her);
• w Europie: Motoman Robot­ec, Unior, Iskra Asing, Vol­vo, Met­so, Nuon;
• w Chi­nach: Leno­vo, Suntory;
• organy rzą­dowe i samorzą­dowe w wielu krajach.

Aplikac­je i narzędzia związane z Lean

1. elim­i­nac­ja marnotrawstwa;
2. upoważnie­nie pracowników;
3. redukc­ja zapasów;
4. zwięk­sze­nie wydajności.