Витрати у lean-виробництві — це те, що ми прагнемо позбутися в бізнес-процесах. Негативна роль витрат забезпечила окрему назву «муда», яка вперше прозвучала в рамках Toyota Production System. Простішим є описати витрату як щось, що не додає вартості (себестійкості) до наданого продукту або послуги.
Загальновизнаний список витрат розроблений у другій половині XX століття одним з творців виробничої системи Тайіті Оно, на основі корпоративної філософії кайдзен. Список складається з 7 муд, не включаючи мури і мура. Окремі дослідники доповнюють його (так, Джеффрі Лайкер у книзі «Дао Тойота» говорить про нереалізований творчий потенціал співробітників як про восьму витрату).
Що таке витрати?
Припустимо, у ланцюзі
«постачальник» → «центральний склад» → «служба доставки» → «магазин»виник збій, і замість доставки партії товару за 2 дні ви чекали дві тижні. Через порушення в логістиці служба доставки понесла додаткові витрати. Це один з прикладів витрат, з якими доводиться стикатися щодня.
Головне питання роботи з муда: «Чи повинен споживач оплачувати їх?». Ці витрати включені в вартість продуктів, навіть якщо підвищують собівартість або зменшують прибуток компанії. Тому головна мета бережливого виробництва як системи управління виробництвом — створення процесу постійного усунення витрат.
Усувати витрати потрібно, щоб:
- зменшити витрати на створення і постачання продукту — це підвищить прибуток компанії без підвищення цін для кінцевих споживачів.
- збільшити лояльність клієнтів — вони хочуть швидкої доставки, відмінної якості та оптимальної ціни, але з витратами досягти цього неможливо.
Разом з мура і мури, муда становить тріумвірат відхилень від оптимального використання ресурсів.
Важливість боротьби з ними вперше усвідомили в Toyota, де і оформили список з 7 видів витрат:
- Транспортировка
- Запаси
- Переміщення
- Очікування
- Зайва обробка
- Дефекти
- Зайве виробництво.
Втрата на транспортуванні
Під транспортуванням у цьому випадку розуміється переміщення матеріалів, окремих компонентів або цілого продукту з одного місця в інше. У ході багатоступінчастого виробництва матеріали та персонал переміщуються від процесу до процесу, які розділені простором та часом. Якщо вони розташовані занадто далеко один від одного, то доводиться залучати автопідйомники, конвеєри, іншу техніку для переміщення матеріалів на наступну операцію. І якщо таке переміщення не додає вартості продукту, то бізнесу ця муда коштує грошей.
Боротьба:
- перепланування виробничого простору — зменшення фізичного обсягу виробничих приміщень, розміщення інструментів і станків для обробки продукту відповідно до черговості використання.
- налаштування потоку транспортування матеріалів з метою скорочення — створення схеми потоку транспортування з визначенням його слабких місць, організація транспортування, при якій не буде простоїв або зіткнень.
- впровадження системи 5S.
Втрата запасів
Ця підступна втрата не тільки муда сама по собі, але і підживлює інші витрати. Наприклад, кількість випущених відкриток значно більше, ніж попит на них. Частина орієнтована на конкретне свято, і доставка в магазини на реалізацію затримується на рік. Така ситуація призводить до двох додаткових муд: перепродажу (оскільки пропозиція набагато вище попиту), транспортуванню (багато ресурсів витрачається на повернення нереалізованої продукції назад на склад). А якщо товар має кінцевий термін реалізації, витрати суттєво зростуть!
Муда запасів стосується як готових продуктів, так і кожного компонента або витратного матеріалу. Вони не приносять прибутку до того, як будуть продані або використані для створення продукту на продаж.
Також запаси:
- зберігаються на складі (здебільшого — спеціально обладнаному), де займають фізичний обсяг.
- потребують упаковки — вартість такої упаковки може становити значну частину собівартості продукту (пластикові пляшки з питною водою).
- необхідно перевезти на місце продажу або інший склад — під час транспортування продукція може пошкодитися (товари зі скла або фарфору) або застаріти (як трендові речі на кшталт спінерів).
Боротьба:
- стратегія витягування — виробництво на основі споживчого попиту, а не максимальних потужностей.
- швидка переналаштування (SMED) — вона усуває необхідність виробляти більше, ніж потрібно, кількість товарів, оскільки прискорюється процес налаштування, переналаштування та заміни виробничого обладнання.
- канбан — обмеження кількості одночасно вироблюваних товарів, дотримання плану випуску деталей і продукції відповідно до пріоритетності.
Втрата переміщення
Непотрібні переміщення людини або машини призводять до витрат — навіть якщо вони були на мікрорівні. І чим менше масштаби виробництва, тим важливіше працювати над цією муда. Наприклад, лише у половини працівників у цеху є необхідний для фінального етапу створення речі інструмент. Інша половина змушена щоразу брати його і повертати товаришам. Припустимо, що на це йде в сумі 100 секунд: 80 секунд на дорогу і 20 — на прохання взяти інструмент. За день кожен працівник виготовляє 20 продуктів, значить, за день 50% співробітників втрачають в середньому 34 хвилини. За робочий тиждень ця втрата складе вже 170 хвилин — дві з половиною години! Повертаючись до 6‑годинного робочого дня, виходить, що впоравшись з втратою, такий працівник зміг би виготовити додатково 8 продуктів.Плюс це ускладнює управління командою проекту.
До муді переміщення ж відносяться і:
- зайві переміщення між робочими станціями
- переміщення машин з стартової точки до місця роботи
- зайві рухи в рамках робочого місця через погану організацію тощо.
- Втрата переміщення зменшує прибуток і натомість підвищує рівень стресу працівників, ступінь зносу машин і станків.
Боротьба:
- організація робочого місця відповідно до системи 5S.
- розміщення робочих станцій з метою максимально збільшити пропускну спроможність.
- перенесення стартової точки для машин ближче до безпосереднього місця роботи.
Втрата очікування
Ця муда — слабке місце системи «Точно в строк» і бережливого виробництва. Так, проблема з єдиним постачальником необхідної для виробництва деталі стала причиною зупинки виробничих ліній Toyota на 2 дні.
І як виробничий процес складається з безлічі елементів, то проблема з одним автоматично призводить до муда очікування в наступних (якщо тільки в якості методології не вибрано сімейство Agile). Втрата очікування порушує потік цінності як ключове поняття бережливого виробництва, і тому є серйозною втратою.
Боротьба:
- «Точно в строк» (JIT) — випуск продукції невеликими партіями відповідно до аналізу попиту споживачів (в рамках стратегії витягування).
- Вертикальна модель інтеграції бізнесу — управління та контроль більшості етапів виробництва однією компанією. На такій моделі побудований, наприклад, лідер на ринку освітлення міжнародний бренд SLV.
- стандартизоване транспортування.
- профілактичне обслуговування робочого обладнання і машин для запобігання поломок і простоїв.
Втрата перепродажу
Ця муда означає, що виготовлено занадто багато продуктів або партія надійшла надто рано.
Ряд поширених причин:
- великогабаритні партії
- тривалий термін виготовлення
- погані відносини з постачальниками тощо.
Перепродаж призводить до збільшення запасів, які приховують інші проблеми компанії. Про боротьбу з муда надмірного виробництва в Toyota задумались ще до початку Другої світової війни. Тайіті Оно, провідний інженер, а з 1950 року — і директор компанії, вирішив запозичити досвід США. Йому сподобалися «американське диво» — супермаркети, в яких запаси поповнювалися за потреби. Відвідавши заводи Генрі Форда, Тайі ще більше переконався, що стратегія виштовхування (виробництво на основі планованих обсягів продажу) не спрацює в спустошеній війною Японії. Разом з Сигео Сінго вони зробили ставку на стратегію витягування Канбан, відповідно до якої виробництво базувалося на реальному попиті продукції.
Боротьба:
- WIP-ліміт — скорочення кількості незавершених продуктів для більшої гнучкості виробництва, робота за системою CONWIP (нове завдання лише після закінчення попереднього).
- Just-in-Time
- стратегія витягування.
Втрата зайвої обробки
Муда зайвої обробки виникає тоді, коли компанія використовує невідповідні техніки, обладнання, процеси, непотрібні для споживача.
Яскравий приклад втрати зайвої обробки — «мега-машина», яка може виконати операцію швидше, ніж звичайна, але кожен потік робочого процесу повинен проходити через неї. Це обмеження призводить до труднощів з плануванням, затримок, зайвої залежності від одного елементу виробництва.
В бережливому виробництві — інший підхід:
- маленьке — прекрасне
- використовуйте невеликі підходящі машини, коли вони потрібні в потоці
- не порушуйте потік ради його проведення через дороге обладнання.
Боротьба:
- заміна обладнання або інструментів на більш дешеві — за умови аналогічної з попередніми функціональності та якості.
- впровадження нових ефективних методів обробки — для прискорення і спрощення виробництва.
Втрата у вигляді дефектів
Муда дефектів, як і запасів, приховує інші проблеми компанії. У продуктових бізнесах її важко виявити та виправити до того, як втрата вплине на покупців. Недоліки в якості коштують більше, ніж можна собі уявити. Кожен брак вимагає заміни або ремонту, на це витрачаються ресурси і матеріали, додається документація (звіт про проведений аналіз і ремонт), і він призводить до втрати клієнтів.
Цю муда краще запобігти, ніж виправляти постфактум. Так, розробники настільної гри «Стартап» розповіли, що при замовленні 5 000 пісочних годинників для тиражу з Китаю, продавці додатково додавали 100 безкоштовно, щоб в разі браку не робити другу поставку. З урахуванням собівартості продукції цей метод боротьби з втратою дефектів ефективний і дешевий.
Боротьба:
- впровадження автоматизації — як на окремих етапах виробництва, так і контролю якості
- poka-yoke системи — контроль виробничих процесів, при якому людський фактор не створює брак або дефект
- система DRIFT — налаштування роботи з метою нульових помилок у виробництві продукції
- навчання обслуговуючого обладнання персоналу — для мінімізації помилок і поломок.
Бонусні втрати
Попереджений — значить озброєний! Тому Worksection додає до списку Тайіті Оно дві витрати, з якими ви можете зіткнутися в роботі:
Муда таланту
Проблема цієї витрати стала звучати на хвилі вивчення особливостей поколінь X, Y та Z. Автоматизація та збільшення ролі стартапів у світовому бізнесі призводять до того, що недостатньо найняти працівників — потрібно по максимуму використати закладений у них потенціал. Людський ресурс — найцінніший, особливо в бізнес-зв’язках формату «людина-людина».
Покоління X, Y, Z — проведена дослідниками з США Нейлом Хоувом і Вільямом Штраусом класифікація поколінь залежно від цінностей.
Боротьба:
- Використання тестів (наприклад, тест для керівників та менеджерів від Іцхака Адизеса) та мотузкових курсів.
- організація чітких і зрозумілих умов підвищення заробітної плати.
- стимулювання створення проектів працівниками для покращення роботи компанії.
Мотузкові курси — активні тренінги тривалістю 1 – 4 дні, спрямовані на тимбілдинг.
Муда ресурсів
Неекономне використання електрики, газу, води, інших невідновлювальних ресурсів. До цієї втрати також відносяться зіпсовані матеріали, неправильна утилізація відходів виробництва тощо. Так, в звіті World Menu Report за 2011 рік 66% опитаних відзначили, що їм важливо знати про подальшу долю харчових відходів, 70% в інших країнах виявилися готові платити більше за їжу в закладах з екологічно безпечними методами утилізації харчових відходів. Не дивно: в кінці 10-их в ході дослідження Національна асоціація ресторанів виявила, що з усієї маси харчових відходів 65% припадає на стадію приготування їжі. Це вже питання не тільки екології, але й фінансів.
Боротьба:
- Створення плану заходів щодо економії ресурсів, використання альтернативних джерел енергії, проведення тренінгів з енергозбереження для співробітників.
Боротьба з виробничими втратами
Концепція бережливого виробництва — головна зброя в боротьбі з муда.
Але організація цієї системи не відбувається одномоментно, а проходить ряд етапів:
- Визначення цінності — одне з головних понять у бережливому виробництві, яке визначається кінцевим споживачем і створюється виробником. Цінність визначають при взаємодії з користувачами (покупцями) і повному переосмисленні діяльності фірми з виробництва продукції. У разі провалу компанія буде виробляти непотрібні споживачеві товари або послуги (застарілі, неякісні, що не відповідають бренду компанії тощо).
- Визначення потоку створення цінності — це комплекс дій щодо проходження трьох кроків менеджменту: вирішення проблеми (від розробки концепції до випуску товару), управління інформаційними потоками (від отримання замовлення до доставки) та фізичне перетворення (від сировини до готової продукції у кінцевого споживача).
Тому етап визначення потоку створення цінності — комплексний, в його рамках має розглядатися вся система дій по створенню продукту: від проектування до готового товару.
- Організація руху потоку — потік необхідно організувати максимально ефективним способом. Якщо на попередньому етапі виявлялися найбільш помітні муда (втрата зайвої обробки у постачальників сировини), то в цьому визначаються приховані. Наприклад, з’являється необхідність у раціональній організації робочого місця (втрата переміщення) або оперативної доставки готової продукції на склади (муда транспортування). Приклад успішної організації руху потоку — Генрі Форд, який налагодив безперервний потік виробництва в рамках випуску автомобілів. Завдяки цьому він безупинно збирав однакові моделі «Форд‑Т» протягом 19 років, повною мірою реалізувавши свій девіз «Автомобіль для всіх».
- Витягування продукту — на цьому етапі коригують послідовність виробництва продуктів і реагують на зміни попиту. З боротьбою муда в рамках витягування вперше зіткнувся Тайіті Оно, який зайняв протилежну Генрі Форду позицію. Директор Toyota використовував досвід американських супермаркетів, і починаючи з 50-их будував Toyota Production System на основі споживчого попиту, а не максимально можливих потужностей компанії.
Тут діє проста формула: чим більше швидкість витягування, тим більше виникає перешкод руху потоку. Ці перешкоди і є муда, які не було ліквідовано на попередніх етапах.
- Досконалість — принцип неперервного вдосконалення один з головних у боротьбі з втратами. Направлений на більш точне визначення цінності, підвищення швидкості потоку і спрощення процесу витягування.
Вердикт
Ліквідація витрат — не одноразовий процес: з ростом виробництва, появою нових продуктів, розширенням штату в бізнес-процесах виявляються нові недоліки.
Робота з муда зробить роботу більш ефективною,
а компанія буде створювати
цінний для користувача продукт.
Фокус на бережливому виробництві та його інструментах забере те, що не додає цінності для покупця, і дозволить викреслити з роботи компанії 7 муд.