SMED как способ достичь бережливого производства

Бережливое производство (Lean) — одна из «долгоиграющих» концепций управления отдельными проектами и предприятиями. Её основы были заложены в первой половине XX ст. крупнейшим автомобильным предприятием того времени — Toyota. А SMED один из инструментов такого подхода к проектному менеджменту.

В рамках lean-production функционирует десяток методов и инструментов, которые в комплексе позволяют достичь высокой эффективности рабочего процесса.

Бережливое производство в той или иной форме используется в международных (Oriflame Cosmetics, Toyota) и национальных (украинские «УПЭК», «ТБМ») компаниях.

Бережливое производство в Oriflame и других компаниях

История бережливого производства

Противостояние — вот настоящий двигатель прогресса. Благодаря негласной борьбе между двумя автогигантами, Ford и Toyota, были заложены основы lean production.

В 1913 году Генри Форд создал первую в мире модель производственного потока. Обрабатываемое изделие передвигалось по конвейеру от одного рабочего процесса к другому, и в итоге превращалось в Ford Model T, вошедший в десятку автомобилей, изменивших мир по версии журнала Forbes. Использование автоматизации снизило себестоимость машины и позволило обеспечить серийный миллионный выпуск.

Тем не менее, у модели организации производства Форда было ровно два недостатка:

  1. отсутствие разнообразия продукции — заводы были заточены на выпуск одной модели в одном цветовом решении и спецификации.
  2. ограниченность пропускной способности — серийное производство требовало непрерывного выпуска изделий, и чем сильнее росли объемы, тем больше становились задержки между отправкой изделия на следующий рабочий процесс.

Спустя 26 лет после выпуска Model T в продажу, в Японии провели перепрофилирование Toyota. Вместо текстиля концерн стал выпускать автомобили. Основатель Toyota Motor Corp, Киширо Тойдода главным в борьбе за качество определил детальное изучение каждой стадии производственного процесса. Отчасти благодаря этому компании удалось выиграть первый тендер в 1936 г. на производство грузовиков.

Развить идею до крепкой концепции помешала Вторая мировая война. Toyota нуждалась в кардинально новом решении, так как послевоенная экономика Японии пребывала в катастрофическом положении. Около 40% национальных промышленных заводов и инфраструктуры были разрушены, и уровень производства упал до значений начала 30-ых гг.

Тайити Оно, ставший директором Toyota в 1950 г., решил позаимствовать опыт США. В штатах он и познакомился с одним из чудес «американской мечты» — супермаркетами, в которых запасы пополнялись по мере необходимости. Посетил директор и заводы Генри Форда. По возвращению на родину Тайити Оно вместе с Сигео Синго решили поставить во главу угла стратегию вытягивания (производство согласно реальному спросу), а не выталкивания (производство — на планируемых объемах продаж).

Комплекс методов реализации стратегии получил название Toyota Production System — TPS, и стал прообразом Lean Production. Само понятие «бережливое производство» ввела в обиход книга Машина, которая изменила мир Дж. Вумека и Д. Джонса.

Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании Джеймса Вумека, Дэниела Джонса

Рекомендуем почитать их книгу Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Методы бережливого производства

SMED, о котором пойдёт речь сегодня, важный, но не единственный инструмент воплощения бережливого производства.

В концепции Lean Manufactoring выделяют такие методы:

  • поток единичных изделий (single-peace flow) — за одну единицу времени производится и перемещается только одно изделие. Среди явных преимуществ — устранение проблемы многозадачности, выравнивание нагрузки на мощности и гибкость производства.
  • канбан — система-реализация принципа «точно в срок». К плюсам относятся: прозрачность и понятность процесса разработки для команды проекта, стимулирование инициативы каждого работника, выполнение задач в срок.
  • всеобщий уход за оборудованием — концепция управления и обслуживания производственного оборудования. Без этого метода невозможно представить бережливое производство.
  • Система 5S — система организации рабочего места. Согласно А. Пырьеву комфортным является минимум в 9 квадратных метров рабочего пространства на одного человека. По его же исследованиям, использование офисов с открытой планировкой (персональные рабочие столы на большом пространстве) наименее эффективно с точки зрения удовлетворённости работников и производительности труда.
  • быстрая переналадка (SMED) — от английского «Single Minute Exchange of Dies» — «быстрая замена штампов». Позволяет быстрее переключаться между стадиями производственного процесса, а значит уменьшать финансовые и временные затраты на создание и хранение продукции.
  • кайдзен — философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления. В основе — 5 элементов: аккуратность, порядок, чистота, стандартизирование, дисциплина.
  • Poka-yoke («защита от ошибок») — или «бака-ёкэ» («защита от дурака»). Подразумевает защиту техники, инструментов, изделий на разных этапах процесса, ПО и т.п. от очевидно неверных действий человека при взаимодействии с этими предметами.
Под каждый элемент есть конкретный слот
Пожалуй, вся упаковка техники в современности изготавливается по принципу пока-ёкэ. Под каждый элемент есть конкретный слот, и ошибиться в размещении невозможно.

Создание SMED

Как и концепция бережливого производства, SMED стала результатом коллаборации исследователей и производителей на протяжении XX века.

Так, в книге «Исследования движения» Фрэнка Гилберта описаны подходы к сокращению времени установки.

На фабриках Генри Форда также использовали некоторые из методов сокращения времени наладки. В публикации 1915 года «Методы Ford и магазины Ford» чётко описаны подходы к снижению времени установки и наладки производства. Но эти методы так и не стали популярными. В приоритете было наращивание объемов производства, а не оптимизация процесса.

Ford Model T 1917

Ford Model T 1917

А вот японской Toyota удалось воплотить бережливое производство и создать настоящее чудо. В 70-80-ых годах XX столетия западные автопроизводители не понимали, как японским машинам удаётся сочетать высокое качество при низкой цене. К сожалению, исследований на английском языке практически не было.

Но компаниям крупно повезло. Японский инженер Сигео Синго, принимавший участие в разработке методики бережливого производства, в конце 1970-ых участвовал в одном из специализированных воркшопов. После того, как он начал раскрывать подробности производственной системы Toyota без разрешения, компания быстро уволила нерадивого сотрудника.

Синго перебрался в США и начал консультировать организации по вопросам бережливого производства. Помимо того, что он заявил о своём авторстве метода быстрой переналадки, Сигео переименовал его в Single Minute Exchange of Die.

Методика реализации SMED

Методика реализации SMED

Для эффективного применения SMED, нужно понять, каких целей вы добиваетесь при внедрении инструмента. К общим целям относятся такие:

  • снижение простоя оборудования и производственных мощностей
  • сокращение запасов незавершённого производства (деталей, материалов, полуфабрикатов)
  • расширение ассортимента продукции.
Важность SMED трудно переоценить.
На ЛКМЗ выяснили, что суммарно на установку и наладку оборудования уходило 56% общего рабочего времени!

Сократить объем временных и финансовых трат можно, внедрив быструю переналадку в 7 этапов:

  1. Разделите внутренние и внешние операции — внутренние операции выполняются только после отключения (остановки) оборудования. Замена системы фильтрации или пресс-форм возможна только при остановке конкретного механизма.
    А вот для внешних отключения не требуется — те же действия по сборке и проверке системы фильтрации попадут в эту категорию.
  2. Стандартизируйте внешние операции — в рамках этого этапа рассматриваются детали рабочего процесса с определением возможности стандартизации. Но у каждого предприятия собственное видение этой стадии.
    Например, Демиховский машиностроительный завод выбрал путь стандартизации функции, а не форм и размеров штампов из-за ограничений в бюджете. Также они сделали упор на стандартизацию и регламентацию действий по переналадке — они мало затратны, но по подсчётам специалистов завода на их долю пришлось около 70% всего сокращённого времени.
  3. Превратите внутренние операции во внешние — сам создатель Сигео Синго в книге «Быстрая переналадка» утверждал, что если бы он осознал важность превращения внутренних операций во внешние в 60-ых, то SMED было бы создано лет на 12 раньше. Японский инженер утверждал, что для выполнения этапа нужно:
    + проверить операции — возможно какие-то из них ошибочно воспринимаются как внутренние
    + найти способы превратить такие операции во внешние.
  4. Улучшайте внутренние операции — для улучшения достаточно задать ряд вопросов, ответы на которые помогут быстро разобраться, где проблемы в производстве:
    + это лучшее время для операции? Можно сделать её в другое время?
    + это лучший человек для операции? Кто-то может выполнить работу вместо него?
    + это лучшее место для выполнения работы? Возможно ли это сделать на другом рабочем месте?
  5. Улучшайте внешние операции — полезным будет использовать некоторые инструменты для воплощения этапа в жизнь:
    + составление контрольных листов
    + проведение функциональных проверок
    + внедрение параллельных операций.
  6. Автоматизируйте — показательный кейс компании MPI, которые использовали по максимуму автоматизацию процессов производства. Работа оператора над изделиями из воска сводится к минимуму, и это позволило уменьшить время переналадки до 60 секунд.
  7. Постоянно улучшайте рабочий процесс — важно вовлекать в этот процесс всех участников: от руководства и проектного менеджера до исполнителей. Подспорьем станет план дальнейших усовершенствований с указанием приблизительных сроков внедрения.

Вердикт

SMED — один из мощных инструментов концепции «бережливого производства».

Появившись во второй половине прошлого столетия, быстрая переналадка стала ответом на растущие масштабы и неповоротливость рабочего процесса.

Благодаря внедрению Single Minute Exchange of Dies значительно уменьшаются временные задержки между стадиями производства, а значит снижается уровень ресурсных затрат.

Книги для статьи предоставлены kniga.biz.ua

Опубликовать

Бизнес-кейсы
Цель аккаунтинга — счастье клиента. Есть побочные плюшки, типа важной информации для специалистов или погашенной дебиторки, но это мелочи. Если клиент доволен — все будет хорошо, верно же?
13 июля 2018   •   6 min read
Бизнес-кейсы
Основатель агентства эффективного интернет-маркетинга Roman.ua Роман Рыбальченко о том, как удобно и эффективно выстраивать работу с клиентами и внутреннюю активность.
22 мая 2018   •   4 min read
Бизнес-кейсы
Y&R Ukraine в цифрах: начали работу в 2006 году 26+ сотрудников в 5 отделах19+ крупных компаний, среди которых: Danone, Microsoft, Colgate, Life, Watsons, Оболонь, IDS Borjomi Ukraine и др. в работе от...
1 ноября 2018   •   5 min read
Мы в соц-сетях
esc
Поделиться в
esc
Лучшая система управления проектами
Worksection
Попробовать бесплатно
уже есть аккаунт
Войти
Новинки Кейси PM Книги
Найти
Видео Диаграмма Ганта Отчёт План Интеграции Уведомления Еще 47...
Видео Диаграмма Ганта Отчёт План Интеграции Уведомления Бизнес процесс Проектный менеджмент Roman.ua Теория Рецензия Шесть Сигм Бережливое производство App Android IOS Задачи Календарь Связи Подзадачи UI Статусы Метки Отчёты Затраты Учёт времени Учёт финансов Горящие задачи Экспорт Фильтр Комментарии Сhecklist Таймер Документы Топ 10 Файлы Ответственный Поиск Безопасность Интервью Развитие команды Развитие лидера Саморазвитие Креативные команды Маркетинг команды IT команды Сервисные компании TOP 10 Рецензии Бизнес-процесс Акции Советы Партнерство Канбан
Лучшая система управления проектами
Worksection
Попробовать бесплатно
уже есть аккаунт
Войти