WIP-лимитирование — уникальное явление, которое можно описать одним предложением: «Сделай больше в будущем, сделав меньше прямо сейчас».
Ограничение побуждает закончить задачу до того, как перейти к другой. Именно это качество делает work-in-progress ограничение таким привлекательным в Agile и Kanban методологиях. При этом используют его как в бизнес-сфере, так и для достижения личных целей.
Что такое WIP?
WIP (аббревиатура от Work In Progress) — работа, которая представлена (W.I.P. — Work In Progress), но не закончена, и ожидающая продажи (например, в случае с продуктовым бизнесом).
Так могут обозначаться рисунки, модели, эскизы, концепт-арты; самый известный пример Work-in-progress — презентационная модель NeXT Computer, представленная в 1988 году Стивом Джобсом. Внешне готовое изделие, оно представляло из себя по сути коробку с запрограммированными действиями, и именно поэтому прошёл год между презентацией и выпуском в продажу первых сборок.
Уменьшение WIP — это одна из ключевых целей производственного менеджмента.
Ведь незавершенные изделия требуют место для хранения, несут риск истечения срока годности или актуальности продукта, не дают возможности инвестировать дальше вложенный в производство капитал.
Роль WIP-лимитов в производственном процесе
Одно из пяти ключевых практик канбана по мнению Дэвида Андерсона, автора книги «Канбан: Альтернативный путь в Agile» — ограничение числа незавершенных задач. Выбор WIP-лимитов становится важным и должен разрабатываться не в одностороннем порядке, а с привлечением всех участников проекта. WIP-лимит учитывается при создании новых задач или переходе на другие этапы в планировщике задач.
Различают три основных концепции построения WIP-лимитов:
- «барабан-буфер-канат» — определяется ограничение и принимается решение о его эффективном использовании. Вся система подчиняется единому ограничению
- система CONWIP — сокращённо от Constant Work-in-progress («постоянное незавершенное производство»). Правило простое: новое задание поступает в производство только тогда, когда систему покидает очередное готовое изделие (комплект). В этом случае обьём незавершённого производства будет оставаться постоянным
- канбан — ограничение происходит на каждом этапе производства (планировании, производстве, тестировании и т.п.).
WIP-канбан
С помощью WIP-лимитов можно во время самого рабочего процесса выявить организационные проблемы, дисфункции, искать решения и тут же применять их на практике. Культура постоянного самосовершенствования как одна из основ канбана невозможна без введения ограничений.
Возьмём для примера популярный медицинский центр. Звонки для записи идут на протяжении всего дня, но администраторы, которые не хотят задерживаться на работе, прекращают запись клиентов после 16:00. Недовольны все: врачи, вынужденные уделять меньше времени пациентам, клиенты, ожидающие своей очереди, администраторы, о работе которых негативно отзываются врачи и пациенты.
Что можно сделать? За основу берём WIP-лимит в 6 человек. Это значит, что как только в приёмной собирается 6 пациентов, происходит следующее:
- врачи соглашаются работать не так интенсивно, получая меньше денег из-за переноса записи клиентов на другие дни;
- администраторы согласны предлагать ожидающим перенести визит с выбором оптимального времени для визита.
Очередей нет, пациенты довольны, медицинский центр получает позитивные отзывы в сети.
Что произойдёт, если мы вдруг откажемся от WIP-лимитов:
- будем забывать — о важных деталях, дедлайнах, ошибках, невыполненных задачах;
- начнём оставлять задачи незавершёнными;
- станем использовать метод «достаточно хорошо» — Маршалл Голдсмит в книге «Триггеры. Формируй привычки — закаляй характер» отмечает, что это неплохо, когда вы выбираете блюдо в ресторане, но не тогда, когда речь идёт о масштабном проекте.
WIP-лимиты в повседневной жизни
В 1927 году советский психолог Блюма Зейгарник описала интересный феномен: когда мы завершаем задачи, то чувствуем приближение к цели и двигаемся дальше. В противном случае мы думаем о незавершенных действиях, подсознательно или сознательно нуждаемся в их выполнении. «Эффект Зейгарник» стал одним из краеугольных камней гештальт-психологии.
Современные исследования механизмов работы памяти продвинулись еще дальше. Вот что будет если выполнять одновременно несколько задач:
- отсутствие согласованности — попытки работать, переписываться с друзьями и думать над решением финансовых проблем одновременно похоже на хаотичное переключение между десятком блокбастеров. Сами по себе они интересные, но в таком режиме не принесут удовольствия;
- потеря концентрации;
- перегруженность информацией.
Одна из самых известных техник WIP-лимитирования как в личной жизни, так и в отдельных видах работ — Pomodoro, придуманная Франческо Цирилло в конце 80-ых. Метод назвали в честь кухонного таймера в виде помидора (а не потому что помидор можно разрезать на несколько частей, как и время работы над задачей).
Задача разбивается на 30-минутные периоды-«помидоры», состоящие из двух частей:работы (25 минут) и перерыва (5 минут).
После каждых 4 «томатов» — большой перерыв.
Схематично это выглядит так:
- выбираете задачу;
- заводите таймер на 25 минут;
- после звонка о завершении периода ставите крестик напротив рабочей задачи;
- перерыв в 5 минут;
- продолжение задачи или начало новой.
Цикл повторяется до полного завершения всех задач. Самое важное при этом не отвлекаться во время рабочих периодов, а если не удалось удержаться — начать считать «помидоры» заново. Также по совету автора техники больше 16 «помидоров» в день лучше не использовать.
Мы сталкиваемся с work-in-progress ограничениями чаще, чем думаем. Например, бегун на длинные дистанции хочет улучшить свои показатели. Он начинает бежать быстро, но замедляется в конце дистанции. Изначально взяв более медленный темп бега (в этом случае аллюр будет формой WIP-лимита) у него будет стабильная скорость и запас энергии, достаточный чтобы пробежать всю дистанцию быстрее, без остановок. Для этого достаточно будет совершить парадоксальное: замедлить бег в начале гонки!
Ограничение работы одним проектом означает
WIP-лимит в 1.
Избегание назначения двух встреч
в одно и то же время — аналогично.
Личный или корпоративный бюджет — WIP-лимит денег. Чем меньше денег тратите на безделушки, тем больше сможете потратить на здоровую и вкусную еду. Регулирование трат поможет накопить деньги, а выплата кредита в банке избавит от необходимости доплачивать проценты.
Как высчитать WIP-лимит?
Рассмотрим расчёт на примере компании Corbis. В 2006 году было принято решение о том, что аналитики, разработчики и тестировщики должны работать над одной задачей одновременно. При этом новые проекты часто были такими большими, что один человек параллельно работал над двумя-трёмя заданиями. Сами же задачи могли откладываться или блокироваться, а значит WIP-лимит нужно было задать с таким расчётом, чтобы над 1 задачей работало 2-3 человека с возможность перекрытия задач.
Исходные данные: 10 человек, по два человека на задачу.WIP-лимит = 10:2+S, где S — «амортизационное» количество людей для нивелирования эффекта от блокировки задачи. Таким образом, work-in-progress-лимит составит 5+3 = 8.
Это число и есть то среднее количество элементов на двух человек, которые работают над единым проектом.
Но сводить ограничения к механическому расчёту будет неправильно. Вместо борьбы с мультизадачностью и организации бесперебойности рабочего процесса жёсткие WIP-лимиты могут привести к простою, стрессам, снижению общей эффективности работы. Чем неопытнее организация и меньше её изначальный уровень продуктивности, тем более свободные ограничения стоит вводить.
Эта проблема поднимается в эффекте J-кривой. При изменении WIP-лимитов на графике производительности в канбан появляется фигура, похожая на букву J, и чем более жёсткие ограничения, тем сильнее эффект. Кстати, это может привести к мысли о негативном характере канбана и проектный менеджер примет ошибочное решение.
При этом WIP-лимиты не являются чем-то стабильным, они должны подвергаться изменениям с учётом роста мощностей, смены формата задач, увеличения квалификации проектной команды и т.д.
Хороший, плохой, правильный WIP-лимит
Чересчур маленький лимит WIP:
- бездействие проектной команды;
- замедление потока и, соответственно, уменьшение количества завершенных задач за единицу времени.
Чересчур высокий лимит WIP:
- задачи простаивают, несмотря на то, что есть ресурсы для их выполнения;
- несмотря на высокую нагрузку задачами, исполнители не простаивают;
- замедление потока.
Оптимальный лимит WIP:
- задачи, как и их исполнители, редко простаивают;
- быстрый поток.
ТОП-литературы о WIP-лимитах
- «Канбан: альтернативный путь в Agile» Дэвид Андерсон — рассказ от первого лица о создании и особенностях внедрения канбан в компании. Отдельное место занимает вопрос Work-in-progress и ограничений.
- «Why Limit WIP: We are Drowning in Work» Джим Бенсон — автор проповедует идеи “персонального канбана”, и ему как получившему в 2013 году престижную награду Shingo Research хочется верить. Книга основана на блоге Бенсона и содержит много примеров из его личной жизни.
- «Crack the WIP: Best Practices for Work Cell Reconciliation» Луис Бишамп — в книге WIP-лимиты рассматриваются с точки зрения упорядочивания склада товаров. Специализированная литература от сертифицированного APICS-коуча в сфере производственного и товарного менеджмента.
- «Personal Kanban: Mapping Work | Navigating Life» Джим Бенсон — вторая книга специалиста в Personal Kanban. В ней детально разбираются две составляющие: визуализация и WIP-лимиты, применять которые советуют как на производстве, так и в повседневной жизни.
Вердикт
WIP-лимит один из многих инструментов, используемый для фокуса команды на выполнении важных задач и обеспечения быстрого производственного потока.
Он определяет, какое количество задач может одновременно находиться на конкретной стадии — производства или повседневной жизни.
При достижении лимита новые задачи не могут перейти в эту стадию, а значит сразу можно обнаружить «бутылочное горлышко» и проблемные места в процессе.