Кайдзен (kaizen) — японська філософія, яка за пару десятиліть підняла з руїн післявоєнну економіку країни. Слово “кайдзен” в перекладі і за фактом означає постійне поліпшення — себе як особистості і професіонала, робочого місця, процесу виробництва, менеджменту, відносин зі споживачами, і взагалі, всього навколо.
Щоб філософія кайдзен працювала в бізнесі, японські управлінці підкріплюють її практичними інструментами по оптимізації робочих місць, контролю якості, подачі раціоналізаторських пропозицій, дбайливому витрачанні ресурсів і т.д.
Японське економічне диво — небувале зростання економіки Японії з середини 50‑х і до нафтової кризи 1973 року — близько 10% в рік. Японія, раніше відома в світі як виробник низькоякісного непридатного продукту, перевернула уявлення про себе і стала конкурентом провідним американським корпораціям.
Японці пояснюють розквіт своєї економіки застосуванням кайдзен як способу мислення і підходу до менеджменту. Цікаво те, що ідеї покращення якості продукції в Японію привезли самі американці.
Кайдзен: визначення, походження та історія
У 1946 р Америка направила своїх кращих інженерів, щоб вони прочитали лекції про якість і поділилися досвідом із японськими промисловцями. У 1950 р. лекції в Японії читав У. Едвардс Демінг — засновник сучасного руху якості. Японці так ефективно втілили його ідеї, що через 20 – 30 років уже американські делегації приїжджали переймати японський досвід.
Уільям Едвардс Демінг — американський вчений, розробник методів статистичного контролю якості, консультант з менеджменту і управління якістю. Співавтор циклу Шухарта-Демінга (PDCA). Має безпосереднє відношення до відродження економіки Японії.
Термін “кайдзен” як напрямок менеджменту став широко відомий в 1986 році, після публікації книги Масаакі Імаі «Кайдзен: ключ до успіху японських компаній». Тоді весь світ дізнався, що таке кайдзен, і що саме йому Японія зобов’язана своїм успіхом.
Підходи кайдзен-менеджменту різко відрізняються від прийнятих на Заході методів управління. В Японії особливе значення надають людям і процесу виробництва, а на Заході керівництво компаній орієнтується на продукт і результат. Розглянемо основні принципи кайдзен.
Споживачі
Споживачі — найважливіша ланка в ланцюжку виробництва, і всі зусилля компанії спрямовані на те, щоб вони отримали якісний товар за низькою ціною. Важливо передбачати вимоги ринку і пристосовувати виробництво під нові потреби. Зворотній зв’язок зі споживачем — одна з важливих складових кайдзен.
Співробітники
Співробітники — найцінніший актив компанії, без їх підтримки кайдзен неможливий. Відносини з персоналом на японських підприємствах побудовані так, що співробітники самі зацікавлені у випуску якісної і конкурентоспроможної продукції. Тут добробут підприємства означає добробут співробітника.
Прагнення до досконалості підкріплюється п’ятьма системами формування відносин між людиною і організацією:
- система довічного найму
- система навчання на робочому місці
- система ротації
- система чеснот
- система винагород
Менеджмент
Кайдзен воліє лідерство на противагу західному формальному начальству. Японські менеджери заслуговують авторитет не табличкою на дверях кабінету, а своїми знаннями, досвідом, прийнятими рішеннями, особистим прикладом. Вони відкриті для підлеглих, багато часу проводять на виробництві, вільно спілкуються зі співробітниками будь-якого рівня.
Без підтримки топ-менеджменту розгорнути кайдзен в компанії неможливо: цілі щодо вдосконалення встановлюються на верхньому рівні і розгортаються зверху вниз. Реалізація намічених планів вимагає прийняття рішення та інвестицій. Чим вище менеджер по ієрархії, тим більше дій щодо вдосконалення від нього очікується.
Орієнтація на процес, а не на результат
В основі кайдзен лежить процесне мислення, тому, що вдосконалення процесів призводить до поліпшення результату. В Японії цінуються зусилля співробітників по оптимізації процесу роботи, навіть якщо це не несе прямої економії компанії.
На Заході ж співробітники орієнтовані на отримання результату за будь-якої ціни. Будь-яка рацпропозиція розглядається з позиції отримання прибутку в наступному кварталі.
Поступовий розвиток плюс інновації
Західні компанії вважають за краще стрибкоподібний розвиток за допомогою впровадження інновацій, не піклуючись про незначні поліпшення. Японці поєднують кайдзен та інновації і домагаються довгострокового зростання.
Вбудовування якості в процес
Якість — важливий елемент кайдзен. Японці усвідомили, що перевірка готової продукції на брак — марна трата часу і грошей, тому що не веде до підвищення якості. Тому вони стали вбудовувати якість в усі стадії виробництва, починаючи від розробки продукту і вибору постачальників, і закінчуючи доставкою товарів споживачам.
Наступний процес — це споживач
Будь-яке виробництво товарів або послуг можна розкласти на ланцюжок процесів. У кайдзен кожен наступний процес прийнято розглядати як кінцевого споживача. Тому наступна ланка виробництва ніколи не отримає в роботу дефектні деталі або неточну інформацію.
Відмінності японського підходу кайдзен і традиційного менеджменту в західних компаніях
Кайдзен | Західний стиль менеджменту | |
Орієнтація на | Процес | Результат |
Розвиток | Поступове, що виявляється згодом, іноді плюс інновації | Стрибкоподібне, тільки за рахунок інновацій |
Ресурси | Бережливе витрачання ресурсів | Нераціональне витрачання ресурсів — поки є прибуток, немає сенсу оптимізувати витрати |
Відносини в колективі | Взаємодопомога, підтримка, обмін знаннями | Індивідуалізм, конкуренція між особистостями і підрозділами |
Керівництво | Лідер, наділений авторитетом і досвідом | Начальник, наділений владою |
Сприятливе середовище для застосування | Повільне зростання економіки при нестачі ресурсів | Економічний бум, ресурси в надлишку |
Перспектива | Довгострокова | Короткострокова |
Цілі кайдзен
Японці вдалися до кайдзен і його методів, щоб побороти післявоєнну розруху. В результаті країна не тільки оговталася від військових дій, але і перетворилася на провідного світового виробника високоякісної конкурентної продукції — автомобілів, обладнання, електроніки. І це при відсутності ресурсів, маленькій території і відносній закритості від світу. Ось такий побічний ефект кайдзен.
Основна мета кайдзен-менеджменту — задоволення потреб споживача.
Щоб домогтися цього, топ-менеджмент встановлює чіткі пріоритети якості продукції, витрат і дисципліни поставки, і розгортає їх зверху вниз на все підприємство.
Крім задоволення потреб споживача методика кайдзен дозволяє:
- підвищити якість продукції і одночасно знизити ціну
- збільшити прибуток компанії
- мотивувати персонал і використовувати по максимуму його потенціал
- зберігати конкурентоспроможність на ринку десятиліттями
- раціонально використовувати обмежені і дорогі ресурси.
На мій погляд, кайдзен також і самоціль — вдосконалення заради вдосконалення, адже саме в цьому багато хто бачить сенс існування людини.
Застосування методів в концепції кайдзен
На практиці кайдзен реалізується за допомогою практичних інструментів і методик. Розглянемо деякі з них.
Загальне управління якістю (TQM — Total Quality Management)
Це — філософія менеджменту, яка полягає в поліпшенні якості продукції, скороченні витрат, задоволенні потреб споживачів і співробітників компанії, найважливіший і масштабний інструмент кайдзен.
Система виробництва «точно вчасно» ( just-in-time)
Цей метод організації виробництва був розроблений віце-президентом Toyota Тайіті Оно в 1954 році і використовувався у виробничій системі компанії.
Його суть в тому, що потрібні для виробництва деталі подаються на складальну лінію в строго певний термін і в потрібній кількості. Готова продукція випускається невеликими партіями і не складується, а відразу відвантажується споживачам.
Таким чином компанія пішла від утримання складів, яке було неможливим в умовах обмежених ресурсів і території, а також підвищила якість і швидкість збірки, повністю оптимізувавши процес виробництва.
Загальний догляд за обладнанням (ТРМ — Total Productive Maintenance)
ТРМ — це турбота кожного співробітника про ввірене обладнання і робоче місце. Догляд за верстатом надовго зберігає його працездатність, дозволяє передбачати можливі поломки. Дії робітників підкріплюються розробкою стандартів експлуатації обладнання, організації і порядку на робочому місці, виявлення проблем, дрібного ремонту.
Система подачі пропозицій
Практику подачі пропозицій по вдосконаленню виробництва японці перейняли у США. Існує два варіанта методики — індивідуальні пропозиції та пропозиції малих груп. Система пропозицій підтримує кайдзен, формує відчуття причетності робочих до долі компанії.
Японське керівництво всіляко підтримує пропозиції співробітників і видає премії та подяки за проявлену ініціативу. Рекордна кількість пропозицій, поданих в одній компанії однією людиною за рік, становило 16821.
Робота малих груп
Прямо в цехах групи робітників з 6 – 10 людей шукають способи підвищити якість процесів і продукції, скоротити простої і витрати матеріалів. Вперше такі добровільні об’єднання з’явилися в 1962 році як навчальні групи, які вивчали теорію контролю якості і стали застосовувати вивчене на своїх робочих місцях.
Найпоширеніші малі групи — гуртки контролю якості, гуртки КЯ. Зона відповідальності гуртків КЯ зазвичай обмежується робочим місцем — зниженням витрат ресурсів, підвищенням безпеки праці і збільшенням продуктивності. Гуртки КЯ використовують сім статистичних інструментів для аналізу проблем і способів їх вирішення: діаграми Парето, діаграми причин і результатів, гістограми, контрольні карти, діаграми розкиду, графіки та контрольні листки.
На момент написання книги про кайдзен (1986 р.) в Японії було офіційно зареєстровано 170 тис. гуртків КЯ, і ще приблизно стільки ж діяло неофіційно.
Члени гуртків КЯ отримують задоволення від впливу на процес праці і участі в удосконаленні, елемент творчості і ініціативи позитивно впливає т на корпоративну культуру.
Канбан
Ще один інструмент, створений на Тойоті як частина методики “точно вчасно”. Канбан — це бірки, які прикріплюються до тари з виробничими деталями. Тара рухається по складальній лінії і робочі відбирають потрібні деталі. Коли всі деталі відібрані, порожня тара повертається за наступною партією, а бірка служить бланком заявки. По суті, це — система спілкування між виробничими і складськими працівниками, яка мінімізує зберігання деталей на виробництві.
Нуль дефектів (ZD — zero defects)
Програма Нуль дефектів була розроблена американцем Філіпом Кросбі. Її суть в тому, що ніякий рівень дефектів на виробництві не є допустимим. Кількість дефектів має бути нульовим.
Ця мета реалізується в такий спосіб:
- потрібно перешкоджати виникненню дефектів, а не знаходити і виправляти їх
- потрібно докладати зусиль для зниження кількості дефектів
- споживач заслуговує бездефектної продукції, і обов’язок виробника — надати її
- керівництво повинно чітко ставити цілі підвищення якості продукції
- якість визначається не тільки в процесі виробництва, але і діяльністю невиробничого персоналу
- забезпечення якості має піддаватися фінансовому аналізу.
Переваги та недоліки Кайдзен
Переваги кайдзен очевидні:
- краща якість продукції при зниженні витрат
- задоволення споживачів
- раціональне використання ресурсів і устаткування
- атмосфера взаємодопомоги і співробітництва
- мотивація співробітників.
Але чому тоді не всі компанії озброюються методиками кайдзен? Кайдзен не так просто впровадити, для цього потрібно перебудувати не тільки процес виробництва, але і мислення.
Ось на які труднощі наштовхуються компанії на шляху до досконалості:
- вдосконалення процесів вимагає інвестицій, які окупляться не відразу
- потрібно багато часу, щоб побачити ефект: 3 – 5 років
- кайдзен не підходить для економіки, яка стрімко розвивається
- дуже важко залучити співробітників всіх рівнів
- заважають людські фактори — лінь, жадібність, недобросовісність
- в західних компаніях відсутні практики довічного найму, горизонтальної ротації, суміщення декількох функцій
- рацпропозиції співробітників не сприймаються серйозно.
Кайдзен на практиці
Філософію кайдзен підтримують багато японських корпорацій — Toyota, Mitsubishi , Nissan, Philips. Як приклад кайдзен-послідовника хочеться привести західну компанію — Nestlé S.A.
Nestlé
Швейцарський транснаціональний виробник продуктів харчування і напоїв. Її продуктова лінійка включає дитяче харчування, медичне харчування, бутильовану воду, сухі сніданки, кава і чай, солодощі, заморожену їжу, снеки і харчування для домашніх тварин.
Корпорація Nestlé 22 роки не покидає список компаній Fortune 500, в 2016 році вона зайняла 66 місце з прибутком $ 9 423 млн. У попередньому році вона займала 70 місце, а ще роком раніше — 72‑е.
Бережливе виробництво і відсутність втрат є першорядною місією Нестле. Ідеїкайдзен чітко простежуються в Корпоративних принципах діяльності Nestlé і Політиці якості Nestlé.
Топ-менеджмент компанії зобов’язується прагнути до найвищої якості і безпеки продукції наступними способами:
- Вирощування культури якості з метою розробки, виробництва і постачання продуктів і послуг з нульовими дефектами, яким довіряють наші споживачі.
- Дотримання чинного законодавства і міжнародних вимог.
- Постійне поліпшення системи управління якістю, щоб гарантувати безпеку продуктів, запобігати інцидентам з якістю і усувати дефекти.
- Заохочення участі й поширення відповідальності за якість серед співробітників і партнерів через стандарти, навчання, тренінги та наставництво, контроль і ефективні комунікації.
Щоб створювати цінність і заробити довіру споживачів Нестле реалізує 4 принципу:
Nestlé Waters використовує різні методики, щоб зрозуміти, де краще відкрити нову фабрику. Такі техніки, як систематизування потоку цінності (Value Stream Mapping) ілюструють потоки матеріалів і інформації, необхідні для доставки кінцевого продукту споживачеві. Таким чином, нові заводи відкриваються там, де вони спочатку будуть працювати найефективніше.
Total Quality Management: визначення і суть
Total Quality Management — загальне управління якістю; термін, тісно пов’язаний з кайдзен. Говорячи про те, що таке Total Quality Management Масаакі Імаі називає його “основною магістраллю, що веде до кайдзен”, і часто ототожнює ці поняття.
TQM — це заходи, спрямовані на підвищення якості: в них задіяні вищий і середній менеджмент, майстри та робітники, співробітники невиробничих підрозділів. Ці заходи стосуються маркетингових досліджень, проектування і розробки нових продуктів, виробництва, продажу, взаємовідносин з постачальниками і споживачами, навчання персоналу тощо.
В Японії робота по впровадженню TQM починається з людей: коли співробітники організації перейнялися прагненням до якості і освоїли кайдзен-мислення, тоді можна приступати до вдосконалення виробничого та управлінського процесів.
У той час, як на Заході для контролю якості існують спеціальні посади або відділи, в Японії турбота про якість — справа кожного. Співробітники всіх рівнів постійно навчаються, щоб контроль якості був ефективним. Крім того, TQM підтримується на державному рівні.
Принципи TQM
Один із засновників руху TQM, професор Каору Ісікава, сформував шість особливостей загального управління якістю в Японії:
- TQM застосовується в масштабах всієї компанії за участю всіх співробітників.
- Важливість освіти і навчання.
- Робота гуртків КЯ.
- Регулярні аудити TQM вищим менеджментом або зовнішніми організаціями.
- Використання статистичних методів.
- Підтримка TQM з боку держави.
Принципи традиційного управління якістю | Принципи TQM |
Задоволення замовника | Задоволення споживача, співробітників і суспільства в цілому |
Дії щодо поліпшення якості продукції | Дії щодо поліпшення якості проце сов і систем |
Корегуюча дія на якість | Попереджувальний вплив на якість |
Навчання менеджменту якості тільки співробітників відділу контролю якості | Навчання менеджменту якості всіх співробітників |
За якість відповідальний тільки відділ контролю якості | За якість відповідальні всі співробітники |
Рішення тільки термінових проблем якості, “затикання дірок” | Пошук і рішення хронічних проблем |
Відокремлене рішення проблем з якістю | Взаємодія співробітників при вирішенні проблем якості |
До формування концепції TQM безпосередньо причетний У. Едвардс Демінг. Він сформулював алгоритм дій по впровадженню концепції TQM з 14 пунктів:
- Забезпечте сталість цілей вдосконалення товарів і послуг.
- Прийміть нову філософію.
- Усуньте залежність від перевірок для досягнення якості.
- Перестаньте вибирати партнерів виключно за ціною. Замість цього скоротіть загальну вартість за рахунок співпраці з одним постачальником.
- Постійно і назавжди вдосконалюйте кожен процес планування, виробництва і обслуговування.
- Вводите навчання на роботі.
- Заохочуйте лідерство.
- Позбувайтеся страхів.
- Руйнуйте бар’єри між персоналом різних функціональних областей.
- Виключіть гасла, заклики і планові показники для робочої сили.
- Виключити числові квоти для робочої сили і численні цілі для менеджерів.
- Видаліть бар’єри, які захищають людей від гордості за якість виготовлення, і усуньте річний рейтинг або систему заслуг.
- Організуйте енергійну програму навчання і самовдосконалення для всіх.
- Задійте всіх в компанії в роботі по трансформації.
Переваги та недоліки TQM
Найочевидніша перевага TQM — підвищення якості продукції, що випускається. Але оскільки загальне управління якістю зачіпає всі процеси на підприємстві, то і ефект від його застосування набагато ширший, ніж товар без дефекту.
Ось яку віддачу можна отримати, застосовуючи TQM:
- поліпшення якості продукції
- задоволення і лояльність клієнтів
- зниження виробничих витрат
- зростання прибутку компанії
- пристосованість компанії до різких змін навколишнього середовища
- мотивація співробітників за рахунок залучення в діяльність компанії
- зміцнення корпоративної культури.
Незважаючи на позитивний ефект, впровадження TQM вимагає істотних витрат і зусиль. Критики концепції називають такі недоліки:
- великі фінансові вкладення на початкових етапах, пов’язані з навчанням персоналу і найманням консультантів зякісті
- витрати часу на налагодження комунікаційних процесів і формування нової корпоративної культури
- формалізованість процесу виробництва за рахунок введення нових стандартів, правил
- труднощі із забезпеченням необхідного рівня залученості персоналу
- відсутність ефекту в короткостроковій перспективі
- неадаптованість підходу під сферу послуг, малі підприємства, некомерційну сферу.
TQM на практиці
В приклад Total Quality Management хочеться привести індійську компанію National Engineering Industries Limited (NEI), флагманську компанію групи CK Birla Group. У 2015 році вона отримала премію Демінга, почесний приз в сфері управління якістю.
NEI виробляє підшипники під торговою маркою NBC Bearings для автомобільної та залізничної промисловості. Виробничі потужності чотирьох заводів NEI розраховані на випуск тисячі розмірів підшипників. Це єдиний виробник підшипників в Індії, який має власний дослідницький центр. Продукція компанії експортується в 21 країну, включаючи США, Німеччину, Японію і Австралію, і використовується в продукції торгових марок Honda, Suzuki, Daimler.
NEI ставить інтереси споживачів на перше місце, і завжди підлаштовується під мінливі потреби ринку. У виробництві і постачаннях компанія дотримується концепції “Нуль дефектів”. Зараз показник дефектів дорівнює 100 одиниць на мільйон, за наступні три роки NEI планує скоротити його до 50 одиниць, а в майбутньому — зафіксувати на рівні нижче 10 одиниць на мільйон.
Кредо компанії:
Будь кращим, ким ти можеш бути
Be the best that you can be.
Кайдзен в ІТ
Кайдзен філософія підходить не тільки виробничим підприємствам. Принципи кайдзен лягли в основу сучасних гнучких методологій розробки та активно використовуються командами в усьому світі.
Scrum.
Творці Scrum надихалися практиками японських підприємств і багато принципів кайдзен покладені в основу їх методології: цикл PDCA, постійний аналіз діяльності, усунення перешкод, взаємопідтримка і відкритість інформації.
Lean.
Lean розробка — це адаптований під IT метод бережливого виробництва, один з інструментів кайдзен. Там, де трудяться розробники, також важливо позбуватися від простоїв і втрат, як і на виробництві. Lean ґрунтується на постійному навчанні, виключенні втрат, обґрунтованому прийнятті рішень, швидкій доставці товару замовнику, мотивації команди, принципах ощадливості.
Канбан.
Канбан — ще одна методологія, яка перекочувала з цехів в офіси розробників. Спершу, це — один з інструментів концепції “точно вчасно”.
Сучасний канбан спирається на принципи:
- Розробка починається з існуючих методів, які в процесі змінюються на краще
- Команда заздалегідь домовляється про внесення важливих змін
- Ініціатива заохочується
- Ролі та обов’язки в команді чітко розподілені. Теж досить багато спільного з ідеями кайдзен.
Згадайте маніфест agile і ви зрозумієте, звідки ростуть ноги у всіх сучасних методів створення якісного продукту.
Аналогічно, і принципи TQM знайшли застосування
в розробці ПЗ: якість вбудовується в процес створення програмного продукту ще на етапі збору вимог замовника.
Програми
Існує безліч сервісів з проектного менеджменту, які дозволяють контролювати роботу виробництва, ІТ команд і діджитал агентств, які сповідують кайдзен або Total Quality Management. Таким є Worksection.
Worksection
В Worksection (і мобільній, і стаціонарній версії) можна:
- коментувати задачі, призначати їм виконавця і відповідального, показувати їх клієнту без внутрішніх деталей
- ставити терміни і бюджет кожної задачі, контролювати і коригувати витрати
- вносити чек-лісти, додавати файли в загальний доступ
- ставити мітки і статуси задачам, емоції — коментарям і завданням: тобто мати живий і відкритий чат з командою в розрізі робочого процесу
- діаграма Ганта дозволяє візуалізувати прогрес задач, а звіти “По людям” — побачити завантаження співробітника роботою.
Вердикт
Кайдзен — прекрасна філософія для життя і бізнесу, очевидний шлях до благополуччя суспільства. Ця проста ідея постійного вдосконалення вимагає глибинних перетворень мислення, взаємин і процесів виробництва, до яких готові не всі.
Деякі західні компанії відмовилися від інструментів кайдзен як неефективних і застарілих. Вони натрапили на бюрократію, нехтування думкою робітників, непрозорість процесів.
Але в IT-індустрії принципи кайдзен
працюють і процвітають.
Вони стали основою багатьох гнучкий методологій і допомагають створювати якісні програмні продукти в стислі терміни.