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Kaizen et Gestion de la Qualité Totale : La méthode japonaise de gestion
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Kaizen et Gestion de la Qualité Totale : La méthode
japonaise de gestion

Kaizen (改善) – La méth­ode de ges­tion japonaise

Kaizen est une philoso­phie japon­aise qui a élevé l’é­conomie d’après-guerre de ses ruines en quelques décen­nies. Le mot “kaizen” se traduit par “amélio­ra­tion con­tin­ue” et englobe l’amélio­ra­tion con­tin­ue de soi en tant que per­son­ne et pro­fes­sion­nel, du lieu de tra­vail, des proces­sus de pro­duc­tion, de la ges­tion, des rela­tions avec les con­som­ma­teurs, et de tout ce qui l’entoure.

Pour met­tre en œuvre le kaizen effi­cace­ment dans les affaires, les man­agers japon­ais le ren­for­cent avec des out­ils pra­tiques pour opti­miser les lieux de tra­vail, le con­trôle de la qual­ité, sug­gér­er des amélio­ra­tions rationnelles, une util­i­sa­tion pru­dente des ressources, et plus encore.

Le mir­a­cle économique japonais

Le mir­a­cle économique japon­ais se réfère à la crois­sance sans précé­dent de l’é­conomie du Japon de la moitié des années 1950 à la crise pétrolière de 1973, avec un taux de crois­sance moyen d’en­v­i­ron 10 % par an. Le Japon, aupar­a­vant con­nu pour pro­duire des pro­duits de qual­ité médiocre, a trans­for­mé sa répu­ta­tion et est devenu un con­cur­rent des grandes entre­pris­es américaines.

Les Japon­ais attribuent leur crois­sance économique au kaizen comme une manière de penser et d’ap­proche de la ges­tion. Fait intéres­sant, les idées d’amélio­ra­tion de la qual­ité des pro­duits ont été ini­tiale­ment intro­duites au Japon par des Américains.

Orig­ine et his­toire du Kaizen

En 1946, l’Amérique a envoyé ses meilleurs ingénieurs au Japon pour don­ner des con­férences sur la qual­ité et partager leurs expéri­ences avec les indus­triels japon­ais. En 1950, W. Edwards Dem­ing, le fon­da­teur du mou­ve­ment de la qual­ité mod­erne, a don­né des con­férences au Japon. Les Japon­ais ont si bien mis en œuvre ses idées que 20 – 30 ans plus tard, des délé­ga­tions améri­caines ont vis­ité le Japon pour appren­dre de leur expérience.

W. Edwards Dem­ing, un sci­en­tifique améri­cain et co-auteur du cycle de She­whart-Dem­ing (PDCA), a joué un rôle cru­cial dans le renou­veau économique du Japon. Le terme “kaizen” en tant que con­cept de ges­tion est devenu large­ment con­nu en 1986 après la pub­li­ca­tion du livre de Masaa­ki Imai “Kaizen: La clé du suc­cès com­péti­tif du Japon.”

Principes clés de la ges­tion Kaizen

Clients

Les clients sont le mail­lon le plus impor­tant de la chaîne de pro­duc­tion, et tous les efforts de l’en­tre­prise visent à leur fournir des pro­duits de qual­ité à un prix bas. Il est essen­tiel d’an­ticiper les deman­des du marché et d’a­juster la pro­duc­tion pour répon­dre à de nou­veaux besoins. Les retours des clients sont un élé­ment clé du kaizen.

Employés

Les employés sont l’atout le plus pré­cieux de l’en­tre­prise, et le kaizen est impos­si­ble sans leur sou­tien. Dans les entre­pris­es japon­ais­es, le bien-être de l’en­tre­prise équiv­aut au bien-être des employés. Les rela­tions avec le per­son­nel sont fondées sur un intérêt mutuel pour la pro­duc­tion de pro­duits de haute qual­ité et compétitifs.

La ges­tion Kaizen inclut cinq sys­tèmes pour établir des rela­tions entre les indi­vidus et l’organisation :

  • Emploi à vie
  • For­ma­tion en cours d’emploi
  • Rota­tion des emplois
  • Sys­tème de vertus
  • Sys­tème de récompenses

Ges­tion

Le kaizen favorise le lead­er­ship plutôt que l’au­torité formelle. Les man­agers japon­ais gag­nent le respect par leurs con­nais­sances, leur expéri­ence, leurs déci­sions et leur exem­ple per­son­nel. Ils passent beau­coup de temps sur le ter­rain de pro­duc­tion et com­mu­niquent libre­ment avec les employés à tous les niveaux.

La mise en œuvre du kaizen dans une entre­prise est impos­si­ble sans le sou­tien de la direc­tion. Les objec­tifs d’amélio­ra­tion sont fixés au niveau supérieur et se décli­nent en cas­cade. La réal­i­sa­tion des plans néces­site la prise de déci­sions et des investisse­ments. Plus un man­ag­er est haut dans la hiérar­chie, plus des actions d’amélio­ra­tion sont attendues.

Kaizen vs. Ges­tion tra­di­tion­nelle occidentale

Aspect

Kaizen

Ges­tion occidentale

Con­cen­tra­tion

Proces­sus

Résul­tat

Développe­ment

Gradu­el, par­fois avec innovation

Bondisse­ments, unique­ment par l’innovation

Util­i­sa­tion des ressources

Util­i­sa­tion économique

Util­i­sa­tion non rationnelle tant qu’il y a un profit

Rela­tions d’équipe

Aide mutuelle, sou­tien, partage des connaissances

Indi­vid­u­al­isme, compétition

Lead­er­ship

Leader avec autorité et expérience

Patron avec pouvoir

Envi­ron­nement idéal

Crois­sance économique lente avec rareté des ressources

Essor économique avec ressources abondantes

Per­spec­tive

À long terme

À court terme

Objec­tifs du Kaizen

Les Japon­ais ont adop­té le kaizen pour lut­ter con­tre la dévas­ta­tion d’après-guerre. En con­séquence, le Japon non seule­ment a récupéré mais est égale­ment devenu l’un des prin­ci­paux pro­duc­teurs mon­di­aux de pro­duits de haute qual­ité et com­péti­tifs, y com­pris des auto­mo­biles, des équipements et des élec­tron­iques. Cette trans­for­ma­tion s’est pro­duite mal­gré le man­qué de ressources du pays, un petit ter­ri­toire, et une rel­a­tive isolation.
Le prin­ci­pal objec­tif de la ges­tion kaizen est de sat­is­faire les besoins des consommateurs. 
Pour y par­venir, la direc­tion fixe des pri­or­ités claires pour la qual­ité des pro­duits, les coûts, et la dis­ci­pline de livrai­son, en les décli­nant dans toute l’entreprise.

Le kaizen vise aus­si à :

  • Amélior­er la qual­ité des pro­duits tout en réduisant les coûts
  • Aug­menter les prof­its de l’entreprise
  • Motiv­er le per­son­nel et max­imiser son potentiel
  • Main­tenir une com­péti­tiv­ité sur le marché à long terme
  • Utilis­er effi­cace­ment des ressources lim­itées et coûteuses

Appli­ca­tion des méth­odes Kaizen

Le kaizen est mis en œuvre à tra­vers des out­ils et des méth­odes pra­tiques, tels que :

Ges­tion totale de la qual­ité (TQM)

La ges­tion totale de la qual­ité est une philoso­phie de ges­tion axée sur l’amélio­ra­tion de la qual­ité des pro­duits, la réduc­tion des coûts, et la sat­is­fac­tion des besoins des con­som­ma­teurs et des employés. C’est l’outil le plus cru­cial et le plus éten­du du kaizen.

Sys­tème de pro­duc­tion Juste à temps (JIT)

Dévelop­pé par le vice-prési­dent de Toy­ota, Tai­ichi Ohno, en 1954, le JIT garan­tit que les pièces sont fournies à la chaîne de mon­tage exacte­ment à temps et en quan­tité néces­saire. Cette approche élim­ine le besoin de grands inven­taires, améliore la qual­ité et accélère l’assemblage.

Main­te­nance pro­duc­tive totale (TPM)

La TPM implique que chaque employé prenne soin de son équipement et de son lieu de tra­vail. Cela com­prend la main­te­nance des machines, l’an­tic­i­pa­tion des pannes poten­tielles, et le développe­ment de normes de fonc­tion­nement de l’équipement.

Sys­tème de suggestions

Adop­té des États-Unis, le sys­tème de sug­ges­tions encour­age les employés à pro­pos­er des amélio­ra­tions indi­vidu­elle­ment ou en petits groupes. Ce sys­tème sou­tient le kaizen et favorise un sen­ti­ment d’im­pli­ca­tion par­mi les travailleurs.

Activ­ités en petits groupes

Les tra­vailleurs en petits groupes (6−10 per­son­nes) au sein de l’ate­lier cherchent des moyens d’amélior­er les proces­sus et la qual­ité des pro­duits, de réduire les temps d’ar­rêt, et d’é­conomiser des matéri­aux. Les Cer­cles de con­trôle de la qual­ité (QCC) sont des petits groupes courants axés sur les amélio­ra­tions au tra­vail, la sécu­rité, et la productivité.

Kan­ban

Ini­tiale­ment dévelop­pé chez Toy­ota, le kan­ban utilise des cartes attachées à des con­teneurs de pièces qui se dépla­cent le long de la chaîne de mon­tage. Ce sys­tème min­imise le stock­age et com­mu­niqué entre les tra­vailleurs de la pro­duc­tion et de l’entrepôt.

Zéro défaut (ZD)

Dévelop­pé par Philip Cros­by, le ZD vise à obtenir zéro défaut en pro­duc­tion. Cela implique de prévenir les défauts plutôt que de les trou­ver et de les cor­riger, garan­tis­sant que le con­som­ma­teur reçoit des pro­duits exempts de défauts.

Avan­tages et incon­vénients du Kaizen

Avan­tages :

  1. Amélio­ra­tion de la qual­ité des pro­duits avec réduc­tion des coûts
  2. Clients sat­is­faits
  3. Util­i­sa­tion effi­cace des ressources et des équipements
  4. Atmo­sphère d’en­traide et de coopération
  5. Employés motivés

Incon­vénients :

  1. Exige des investisse­ments qui peu­vent né pas rap­porter immédiatement
  2. Effets à long terme (3−5 ans) pour voir les résultats
  3. Pas adap­té aux économies en forte croissance
  4. Dif­fi­cile d’en­gager les employés à tous les niveaux
  5. Des fac­teurs humains comme la paresse, la cupid­ité, et la mal­hon­nêteté peu­vent entraver la mise en œuvre

Le Kaizen en pratique

De nom­breuses entre­pris­es japon­ais­es comme Toy­ota, Mit­subishi, et Nis­san sou­ti­en­nent le kaizen. Nestlé S.A. est un exem­ple d’une entre­prise occi­den­tale adop­tant les principes du kaizen.

Nestlé

Nestlé, une entre­prise suisse multi­na­tionale de pro­duits ali­men­taires et de bois­sons, est régulière­ment présente sur la liste For­tune 500 depuis 22 ans. La fab­ri­ca­tion allégée et l’ab­sence de déchets sont la mis­sion prin­ci­pale de Nestlé. Les idées kaizen sont évi­dentes dans les Principes com­mer­ci­aux et la Poli­tique de qual­ité de Nestlé.

La direc­tion de Nestlé s’en­gage à respecter les normes de qual­ité et de sécu­rité les plus élevées par :
  • Favoris­er une cul­ture de qual­ité pour dévelop­per, pro­duire, et livr­er des pro­duits sans défauts dans lesquels les con­som­ma­teurs ont confiance
  • Se con­former aux lois en vigueur et aux normes internationales
  • Amélior­er con­tin­uelle­ment le sys­tème de ges­tion de la qualité
  • Encour­ager la par­tic­i­pa­tion des employés et des parte­naires aux normes de qual­ité, à la for­ma­tion, et au mentorat

Pour créer de la valeur et gag­n­er la con­fi­ance des con­som­ma­teurs, Nestlé appliqué 4 principes :


Nestlé Waters utilise divers­es tech­niques, telles que la car­togra­phie de la chaîne de valeur, pour déter­min­er les meilleurs emplace­ments pour de nou­velles usines, garan­tis­sant une effi­cac­ité ini­tiale maximale.

Ges­tion totale de la qual­ité (TQM) : déf­i­ni­tion et essence

La ges­tion totale de la qual­ité (TQM) est étroite­ment liée au kaizen. Masaa­ki Imai décrit la TQM comme “la prin­ci­pale autoroute menant au kaizen,” assim­i­lant sou­vent les deux concepts.

La TQM implique des approches sys­té­ma­tiques et des méth­odes sta­tis­tiques pour trans­former les prob­lèmes d’en­tre­prise en chiffres spé­ci­fiques, impli­quant la direc­tion, la direc­tion inter­mé­di­aire, et tous les employés dans les activ­ités d’amélio­ra­tion de la qual­ité à tra­vers toute l’entreprise.

Principes de la TQM

Kaoru Ishikawa, un fon­da­teur du mou­ve­ment TQM, a décrit six car­ac­téris­tiques de la TQM au Japon :
  1. Appli­ca­tion à l’échelle de l’en­tre­prise impli­quant tous les employés
  2. Impor­tance de l’é­d­u­ca­tion et de la formation
  3. Cer­cles de con­trôle de la qualité
  4. Audits réguliers de la TQM par la direc­tion ou des organ­i­sa­tions externes
  5. Util­i­sa­tion de méth­odes statistiques
  6. Sou­tien gou­verne­men­tal à la TQM
La TQM con­traste forte­ment avec les approches tra­di­tion­nelles de ges­tion de la qualité :
Ges­tion de la qual­ité traditionnelle
TQM
Sat­is­fac­tion du client
Sat­is­fac­tion des con­som­ma­teurs, des employés, et de la société
Actions pour amélior­er la qual­ité des produits
Actions pour amélior­er la qual­ité des proces­sus et des systèmes
Actions cor­rec­tives sur la qualité
Actions préven­tives sur la qualité
For­ma­tion en ges­tion de la qual­ité unique­ment pour les employés du départe­ment de con­trôle de la qualité
For­ma­tion en ges­tion de la qual­ité pour tous les employés
La respon­s­abil­ité de la qual­ité revient au départe­ment de con­trôle de la qualité
La respon­s­abil­ité de la qual­ité revient à tous les employés
Résoudre les prob­lèmes urgents de qual­ité, “étein­dre des feux”
Iden­ti­fi­er et résoudre des prob­lèmes chroniques
Réso­lu­tion isolée des problèmes
Réso­lu­tion col­lab­o­ra­tive des problèmes

Les 14 points de Dem­ing pour la mise en œuvre de la TQM

W. Edwards Dem­ing a for­mulé un algo­rithme en 14 points pour la mise en œuvre de la TQM :
  1. Assur­er la cohérence des objec­tifs en matière d’amélio­ra­tion des pro­duits et des services.
  2. Adopter la nou­velle philosophie.
  3. Cess­er de dépen­dre de l’in­spec­tion pour attein­dre la qualité.
  4. Met­tre fin à la pra­tique d’at­tri­bu­tion des affaires seule­ment sur le prix.
  5. Amélior­er con­stam­ment chaque proces­sus de plan­i­fi­ca­tion, de pro­duc­tion et de service.
  6. Instituer une for­ma­tion sur le tas.
  7. Adopter et instituer un leadership.
  8. Élim­in­er la peur.
  9. Bris­er les bar­rières entre les domaines du personnel.
  10. Élim­in­er les slo­gans, exhor­ta­tions et objec­tifs pour la main-d’œuvre.
  11. Élim­in­er les quo­tas numériques et les objec­tifs numériques.
  12. Retir­er les obsta­cles à la fierté du tra­vail bien fait.
  13. Instituer un pro­gramme vigoureux d’é­d­u­ca­tion et d’amélio­ra­tion per­son­nelle pour chacun.
  14. Impli­quer tout le monde dans l’en­tre­prise dans la transformation.

Avan­tages et incon­vénients de la TQM

Avan­tages :

  • Amélio­ra­tion de la qual­ité des produits
  • Sat­is­fac­tion et fidél­ité des clients
  • Réduc­tion des coûts de production
  • Aug­men­ta­tion de la rentabil­ité de l’entreprise
  • Adapt­abil­ité aux change­ments de l’environnement
  • Employés motivés grâce à l’engagement
  • Cul­ture d’en­tre­prise renforcée

Incon­vénients :

  • Investisse­ments ini­ti­aux sig­ni­fi­cat­ifs pour la for­ma­tion du per­son­nel et l’em­bauche de con­sul­tants de qualité
  • Proces­sus long pour établir la com­mu­ni­ca­tion et for­mer une nou­velle cul­ture d’entreprise
  • Proces­sus de pro­duc­tion for­mal­isés à tra­vers de nou­velles normes et règles
  • Dif­fi­cultés à assur­er l’en­gage­ment néces­saire des employés
  • Absence d’ef­fets à court terme
  • Inadap­té au secteur des ser­vices, aux petites entre­pris­es et aux organ­i­sa­tions à but non lucratif

TQM en pratique

Un exem­ple de TQM en pra­tique est l’en­tre­prise indi­enne Nation­al Engi­neer­ing Indus­tries Lim­it­ed (NEI), faisant par­tie du groupe CK Bir­la. En 2015, NEI a reçu le prix Dem­ing pour la ges­tion de la qualité.
NEI fab­rique des roule­ments pour les indus­tries auto­mo­bile et fer­rovi­aire sous la mar­que NBC Bear­ings, expor­tant vers 21 pays. L’en­tre­prise adhère au con­cept de “Zéro défaut”, visant actuelle­ment à réduire les défauts à 50 pièces par mil­lion et éventuelle­ment en dessous de 10 pièces par million.

Kaizen en IT

La philoso­phie kaizen con­vient non seule­ment aux entre­pris­es man­u­fac­turières mais aus­si aux équipes de développe­ment IT. De nom­breuses méthodolo­gies agiles mod­ernes sont basées sur les principes du kaizen, tels que :
  • Scrum : Inspiré par les pra­tiques japon­ais­es, Scrum incor­pore des principes kaizen tels que le cycle PDCA, l’analyse con­tin­ue des activ­ités, l’élim­i­na­tion des obsta­cles, le sou­tien mutuel et le partage ouvert de l’information.
  • Lean : Le développe­ment lean est une adap­ta­tion de la fab­ri­ca­tion lean pour l’IT, axée sur l’élim­i­na­tion des déchets et la pro­mo­tion de l’ap­pren­tis­sage con­tinu, de la prise de déci­sion, et de la motivation.
  • Kan­ban : À l’o­rig­ine un out­il du JIT, le kan­ban a été adap­té pour le développe­ment IT, met­tant l’ac­cent sur l’amélio­ra­tion des méth­odes exis­tantes, les change­ments con­venus, l’en­cour­age­ment de l’ini­tia­tive, et une dis­tri­b­u­tion des rôles claire.

Pro­grammes pour la mise en œuvre de Kaizen et TQM

Divers ser­vices de ges­tion de pro­jet facili­tent le con­trôle de qual­ité et l’amélio­ra­tion con­tin­ue, tels que Work­sec­tion.

Work­sec­tion


Work­sec­tion est un ser­vice SaaS qui garan­tit une com­mu­ni­ca­tion trans­par­ente entre la direc­tion et les équipes, les clients, et les free­lances. Il sou­tient le kaizen et la TQM avec des fonc­tion­nal­ités telles que :
  • Com­men­taire de tâch­es, attri­bu­tion, et vis­i­bil­ité client sans détails internes
  • Fix­a­tion de délais et de bud­gets pour chaque tâche, avec con­trôle et ajuste­ment des dépenses
  • Ajout de listes de con­trôle, fichiers, éti­quettes, et statuts aux tâches
  • Com­mu­ni­ca­tion en temps réel dans le con­texte d’une tâche
  • Graphiques de Gantt pour la visu­al­i­sa­tion de l’a­vance­ment des tâches
  • Rap­ports sur la charge de tra­vail de l’équipe

Con­clu­sion

Le kaizen est une philoso­phie fan­tas­tique pour la vie et les affaires, un chemin évi­dent vers le bien-être socié­tal. Cette idée sim­ple d’amélio­ra­tion con­tin­ue exige des trans­for­ma­tions pro­fondes dans la pen­sée, les rela­tions, et les proces­sus de pro­duc­tion, ce que tout le monde n’est pas prêt à faire.

Bien que cer­taines entre­pris­es occi­den­tales aient aban­don­né les out­ils kaizen comme inef­fi­caces et obsolètes en rai­son de la bureau­cratie, de la nég­li­gence des tra­vailleurs et de l’opac­ité des proces­sus, les principes du kaizen prospèrent dans l’in­dus­trie IT. Ils for­ment la base de nom­breuses méthodolo­gies agiles et aident à créer des pro­duits logi­ciels de haute qual­ité en peu de temps.
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