worksection
Blog
Kaizen y Gestión de Calidad Total: El Método Japonés de Gestión
  •     •   10 min read

Kaizen y Gestión de Calidad Total: El Método Japonés de
Gestión

Kaizen (改善) – El Méto­do de Gestión Japonés

Kaizen es una filosofía japone­sa que elevó la economía de la pos­guer­ra de las ruinas en unas pocas décadas. La pal­abra “kaizen” se tra­duce como “mejo­ra con­tin­ua” y abar­ca la mejo­ra con­stante de uno mis­mo como per­sona y pro­fe­sion­al, el lugar de tra­ba­jo, los pro­ce­sos de pro­duc­ción, la gestión, las rela­ciones con los con­sum­i­dores, y todo lo que nos rodea.

Para imple­men­tar kaizen efi­caz­mente en los nego­cios, los ger­entes japone­ses lo refuerzan con her­ramien­tas prác­ti­cas para opti­mizar los lugares de tra­ba­jo, el con­trol de cal­i­dad, sug­erir mejo­ras racionales, el uso cuida­doso de recur­sos, y más.

El Mila­gro Económi­co Japonés

El mila­gro económi­co japonés se refiere al crec­imien­to sin prece­dentes de la economía de Japón des­de medi­a­dos de la déca­da de 1950 has­ta la cri­sis del petróleo de 1973, pro­me­dian­do alrede­dor del 10% anu­al. Japón, que ante­ri­or­mente era cono­ci­do por pro­ducir pro­duc­tos de baja cal­i­dad e inútiles, trans­for­mó su rep­utación y se con­vir­tió en un com­peti­dor de las prin­ci­pales cor­po­ra­ciones estadounidenses.

Los japone­ses atribuyen su crec­imien­to económi­co al kaizen como una for­ma de pen­sar y enfoque de gestión. Curiosa­mente, las ideas para mejo­rar la cal­i­dad del pro­duc­to fueron ini­cial­mente intro­duci­das en Japón por estadounidenses.

Ori­gen e His­to­ria del Kaizen

En 1946, Améri­ca envió a sus mejores inge­nieros a Japón para dar con­fer­en­cias sobre cal­i­dad y com­par­tir sus expe­ri­en­cias con indus­tri­ales japone­ses. En 1950, W. Edwards Dem­ing, el fun­dador del movimien­to mod­er­no de cal­i­dad, dio una con­fer­en­cia en Japón. Los japone­ses imple­men­taron tan efi­caz­mente sus ideas que 20 – 30 años después, del­e­ga­ciones esta­dounidens­es vis­i­taron Japón para apren­der de su experiencia.

W. Edwards Dem­ing, un cien­tí­fi­co esta­dounidense y coau­tor del ciclo de She­whart-Dem­ing (PDCA), desem­peñó un papel cru­cial en la recu­peración económi­ca de Japón. El tér­mi­no “kaizen” como con­cep­to de gestión se hizo cono­ci­do ampli­a­mente en 1986 tras la pub­li­cación del libro de Masaa­ki Imai “Kaizen: La Clave del Éxi­to Com­pet­i­ti­vo de Japón.”

Princí­pios Clave de la Gestión Kaizen

Clientes

Los clientes son el eslabón más impor­tante en la cade­na de pro­duc­ción, y todos los esfuer­zos de la empre­sa están dirigi­dos a ofre­cer­les pro­duc­tos de cal­i­dad a un bajo pre­cio. Es esen­cial antic­i­par las deman­das del mer­ca­do y ajus­tar la pro­duc­ción para sat­is­fac­er nuevas necesi­dades. La retroal­i­mentación de los clientes es un com­po­nente cru­cial del kaizen.

Emplea­d­os

Los emplea­d­os son el acti­vo más valioso de la empre­sa, y el kaizen es imposi­ble sin su apoyo. En las empre­sas japone­sas, el bien­es­tar de la empre­sa equiv­ale al bien­es­tar de los emplea­d­os. Las rela­ciones con el per­son­al se con­struyen sobre el interés mutuo en pro­ducir pro­duc­tos de alta cal­i­dad y competitivos.

La gestión kaizen incluye cin­co sis­temas para estable­cer rela­ciones entre los indi­vid­u­os y la organización:

  • Empleo vita­l­i­cio
  • Entre­namien­to en el trabajo
  • Rotación de trabajos
  • Sis­tema de virtudes
  • Sis­tema de recompensas

Gestión

Kaizen favorece el lid­er­az­go sobre la autori­dad for­mal. Los ger­entes japone­ses ganan respeto a través de su conocimien­to, expe­ri­en­cia, deci­siones y ejem­p­lo per­son­al. Pasan mucho tiem­po en el piso de pro­duc­ción y se comu­ni­can libre­mente con emplea­d­os de todos los niveles.

Imple­men­tar kaizen en una empre­sa es imposi­ble sin el apoyo de la alta direc­ción. Los obje­tivos de mejo­ra se estable­cen en el niv­el más alto y se difun­den hacia aba­jo. Realizar los planes requiere toma de deci­siones e inver­siones. Cuan­to más alto sea un ger­ente en la jer­ar­quía, más se esper­an acciones de mejora.

Kaizen vs. Gestión Tradi­cional Occidental

Aspec­to

Kaizen

Gestión Occi­den­tal

Enfoque

Pro­ce­so

Resul­ta­do

Desar­rol­lo

Grad­ual, a veces más innovación

Despegue, solo a través de la innovación

Uso de Recursos

Uso económi­co

Uso no racional mien­tras haya ganancias

Rela­ciones en Equipo

Ayu­da mutua, apoyo, inter­cam­bio de conocimientos

Indi­vid­u­al­is­mo, competencia

Lid­er­az­go

Líder con autori­dad y experiencia

Jefe con poder

Entorno Ide­al

Crec­imien­to económi­co lento con escasez de recursos

Boom económi­co con abun­dan­cia de recursos

Per­spec­ti­va

Largo pla­zo

Cor­to plazo

Obje­tivos del Kaizen

Los japone­ses adop­taron kaizen para com­bat­ir la dev­astación de la pos­guer­ra. Como resul­ta­do, Japón no solo se recu­peró, sino que tam­bién se con­vir­tió en un pro­duc­tor glob­al líder de pro­duc­tos de alta cal­i­dad y com­pet­i­tivos, inclu­i­dos automóviles, equipos y elec­tróni­ca. Esta trans­for­ma­ción ocur­rió a pesar de la fal­ta de recur­sos del país, su pequeño ter­ri­to­rio y su rel­a­ti­va aislamiento.
El obje­ti­vo prin­ci­pal de la gestión kaizen es sat­is­fac­er las necesi­dades del consumidor. 
Para lograr esto, la alta direc­ción establece pri­or­i­dades claras para la cal­i­dad del pro­duc­to, cos­tos y dis­ci­plina de entre­ga, difundién­dolas en toda la empresa.

Kaizen tam­bién tiene como objetivo:

  • Mejo­rar la cal­i­dad del pro­duc­to mien­tras se reducen los costos
  • Aumen­tar las ganan­cias de la empresa
  • Moti­var al per­son­al y max­i­mizar su potencial
  • Man­ten­er la com­pet­i­tivi­dad en el mer­ca­do a largo plazo
  • Uti­lizar recur­sos lim­i­ta­dos y cos­tosos de man­era eficiente

Apli­cación de Méto­dos Kaizen

Kaizen se imple­men­ta a través de her­ramien­tas y méto­dos prác­ti­cos, como:

Gestión de Cal­i­dad Total (TQM)

La Gestión de Cal­i­dad Total es una filosofía de gestión cen­tra­da en mejo­rar la cal­i­dad del pro­duc­to, reducir cos­tos y sat­is­fac­er las necesi­dades de con­sum­i­dores y emplea­d­os. Es la her­ramien­ta más cru­cial y exten­sa de kaizen.

Sis­tema de Pro­duc­ción Jus­to a Tiem­po (JIT)

Desar­rol­la­do por el vicepres­i­dente de Toy­ota, Tai­ichi Ohno, en 1954, JIT ase­gu­ra que las piezas se sum­in­istren à la línea de ensam­bla­je pre­cisa­mente a tiem­po y en la can­ti­dad nece­saria. Este enfoque elim­i­na la necesi­dad de grandes inven­tar­ios, mejo­ra la cal­i­dad y acel­era el ensamblaje.

Man­ten­imien­to Pro­duc­ti­vo Total (TPM)

TPM impli­ca que cada emplea­do cuide de su equipo y lugar de tra­ba­jo. Esto incluye man­ten­er máquinas, antic­i­par posi­bles averías y desar­rol­lar están­dares de operación del equipo.

Sis­tema de Sugerencias

Adop­ta­do de EE. UU., el sis­tema de sug­eren­cias ani­ma a los emplea­d­os a pro­pon­er mejo­ras de man­era indi­vid­ual o en gru­pos pequeños. Este sis­tema apoya el kaizen y fomen­ta un sen­ti­do de perte­nen­cia entre los trabajadores.

Activi­dades de Pequeños Grupos

Los tra­ba­jadores en pequeños gru­pos (6−10 per­sonas) den­tro del taller bus­can for­mas de mejo­rar los pro­ce­sos y la cal­i­dad del pro­duc­to, reducir el tiem­po de inac­tivi­dad y ahor­rar mate­ri­ales. Los Cír­cu­los de Con­trol de Cal­i­dad (QCC) son comunes entre pequeños gru­pos enfo­ca­dos en mejo­ras del lugar de tra­ba­jo, seguri­dad y productividad.

Kan­ban

Desar­rol­la­do ini­cial­mente en Toy­ota, el kan­ban uti­liza tar­je­tas adjun­tas a con­tene­dores de piezas que se mueven a lo largo de la línea de ensam­bla­je. Este sis­tema min­i­miza el alma­ce­namien­to y comu­ni­ca entre los tra­ba­jadores de pro­duc­ción y almacenamiento.

Cero Defec­tos (ZD)

Desar­rol­la­do por Philip Cros­by, ZD apun­ta a no ten­er defec­tos en la pro­duc­ción. Esto impli­ca pre­venir defec­tos en lugar de encon­trar­los y cor­re­gir­los, ase­gu­ran­do que el con­sum­i­dor reci­ba pro­duc­tos sin defectos.

Ven­ta­jas y Desven­ta­jas del Kaizen

Ven­ta­jas:

  1. Mejo­ra de la cal­i­dad del pro­duc­to con reduc­ción de costos
  2. Clientes sat­is­fe­chos
  3. Uso efi­ciente de recur­sos y equipos
  4. Atmós­fera de ayu­da mutua y cooperación
  5. Emplea­d­os motivados

Desven­ta­jas:

  1. Requiere inver­siones que pueden no ser renta­bles de inmediato
  2. Efec­tos a largo pla­zo (3−5 años) para ver resultados
  3. No es ade­cua­do para economías en rápi­do crecimiento
  4. Difi­cul­tades para involu­crar a emplea­d­os en todos los niveles
  5. Fac­tores humanos como la pereza, la cod­i­cia y la deshon­esti­dad pueden obsta­c­ulizar la implementación

Kaizen en la Práctica

Muchas cor­po­ra­ciones japone­sas como Toy­ota, Mit­subishi y Nis­san apoy­an el kaizen. Nestlé S.A. es un ejem­p­lo de una empre­sa occi­den­tal que adop­ta prin­ci­p­ios kaizen.

Nestlé

Nestlé, una multi­na­cional suiza de ali­men­tos y bebidas, ha esta­do en la lista For­tune 500 durante 22 años con­sec­u­tivos. La man­u­fac­tura esbelta y la ausen­cia de des­perdi­cio son la mis­ión prin­ci­pal de Nestlé. Las ideas del kaizen son evi­dentes en los Prin­ci­p­ios Empre­sar­i­ales Cor­po­ra­tivos y la Políti­ca de Cal­i­dad de Nestlé.

La alta direc­ción de Nestlé se com­pro­m­ete a los más altos están­dares de cal­i­dad y seguri­dad a través de:
  • Fomen­tar una cul­tura de cal­i­dad para desar­rol­lar, pro­ducir y entre­gar pro­duc­tos sin defec­tos con­fi­ables para los consumidores
  • Cumplien­do con leyes y están­dares inter­na­cionales aplicables
  • Mejo­ran­do con­tin­u­a­mente el sis­tema de gestión de calidad
  • Fomen­tan­do la par­tic­i­pación de emplea­d­os y socios en están­dares de cal­i­dad, capac­itación y mentoría

Para crear val­or y ganarse la con­fi­an­za del con­sum­i­dor, Nestlé imple­men­ta 4 principios:


Nestlé Waters uti­liza varias téc­ni­cas, como el Mapeo de Flu­jo de Val­or, para deter­mi­nar las mejores ubi­ca­ciones para nuevas fábri­c­as, ase­gu­ran­do la máx­i­ma efi­cien­cia inicial.

Gestión de Cal­i­dad Total (TQM): Defini­ción y Esencia

La Gestión de Cal­i­dad Total (TQM) está estrechamente vin­cu­la­da al kaizen. Masaa­ki Imai describe TQM como “la car­retera prin­ci­pal que con­duce al kaizen,” a menudo equiparan­do los dos conceptos.

TQM impli­ca enfo­ques sis­temáti­cos y méto­dos estadís­ti­cos para con­ver­tir los prob­le­mas de la empre­sa en números especí­fi­cos, involu­cran­do à la alta direc­ción, la direc­ción media y a todos los emplea­d­os en activi­dades de mejo­ra de cal­i­dad en toda la empresa.

Prin­ci­p­ios de TQM

Kaoru Ishikawa, un fun­dador del movimien­to TQM, describió seis car­ac­terís­ti­cas de TQM en Japón:
  1. Apli­cación en toda la empre­sa que involu­cra a todos los empleados
  2. Impor­tan­cia de la edu­cación y la formación
  3. Cír­cu­los de Con­trol de Calidad
  4. Audi­torías reg­u­lares de TQM por parte de la alta direc­ción o orga­ni­za­ciones externas
  5. Uso de méto­dos estadísticos
  6. Apoyo guber­na­men­tal para TQM
TQM con­trasta mar­cada­mente con enfo­ques tradi­cionales de gestión de calidad:
Gestión de Cal­i­dad Tradicional
TQM
Sat­is­fac­ción del cliente
Sat­is­fac­ción de con­sum­i­dores, emplea­d­os y sociedad
Acciones para mejo­rar la cal­i­dad del producto
Acciones para mejo­rar la cal­i­dad de los pro­ce­sos y sistemas
Acciones cor­rec­ti­vas en cuan­to a calidad
Acciones pre­ven­ti­vas en cuan­to a calidad
Capac­itación en gestión de cal­i­dad solo para emplea­d­os del depar­ta­men­to de con­trol de calidad
Capac­itación en gestión de cal­i­dad para todos los empleados
La respon­s­abil­i­dad de la cal­i­dad recae en el depar­ta­men­to de con­trol de calidad
La respon­s­abil­i­dad de la cal­i­dad recae en todos los empleados
Res­olu­ción de prob­le­mas de cal­i­dad urgentes, “apa­gar incendios”
Iden­ti­fi­cación y res­olu­ción de prob­le­mas crónicos
Res­olu­ción ais­la­da de problemas
Res­olu­ción colab­o­ra­ti­va de problemas

14 Pun­tos de Dem­ing para Imple­men­tar TQM

W. Edwards Dem­ing for­muló un algo­rit­mo de 14 pun­tos para imple­men­tar TQM:
  1. Ase­gu­rar la con­sis­ten­cia de propósi­to hacia la mejo­ra de pro­duc­tos y servicios.
  2. Adop­tar la nue­va filosofía.
  3. Dejar de depen­der de la inspec­ción para lograr calidad.
  4. Ter­mi­nar la prác­ti­ca de otor­gar nego­cios solo por precio.
  5. Mejo­rar con­stan­te­mente cada pro­ce­so de plan­i­fi­cación, pro­duc­ción y servicio.
  6. Estable­cer capac­itación en el trabajo.
  7. Adop­tar y estable­cer liderazgo.
  8. Elim­i­nar el miedo.
  9. Romper bar­reras entre áreas de personal.
  10. Elim­i­nar lemas, exhorta­ciones y obje­tivos para la fuerza laboral.
  11. Elim­i­nar cuo­tas numéri­c­as y metas numéricas.
  12. Elim­i­nar bar­reras al orgul­lo en el trabajo.
  13. Insti­tuir un pro­gra­ma enér­gi­co de edu­cación y auto-mejo­ra para todos.
  14. Involu­crar a todos en la empre­sa en la transformación.

Ven­ta­jas y Desven­ta­jas del TQM

Ven­ta­jas:

  • Mejo­ra de la cal­i­dad del producto
  • Sat­is­fac­ción y leal­tad del cliente
  • Reduc­ción de cos­tos de producción
  • Aumen­to de la rentabil­i­dad de la empresa
  • Adapt­abil­i­dad a cam­bios ambientales
  • Emplea­d­os moti­va­dos a través de la participación
  • Cul­tura cor­po­ra­ti­va fortalecida

Desven­ta­jas:

  • Inver­siones financieras ini­ciales sig­ni­fica­ti­vas para la capac­itación del per­son­al y con­trat­ación de con­sul­tores de calidad
  • Pro­ce­so que con­sume tiem­po para estable­cer comu­ni­cación y for­mar una nue­va cul­tura corporativa
  • Pro­ce­sos de pro­duc­ción for­mal­iza­dos a través de nuevos están­dares y reglas
  • Desafíos para ase­gu­rar el com­pro­miso nece­sario de los empleados
  • Fal­ta de efec­tos a cor­to plazo
  • No es ade­cua­do para el sec­tor de ser­vi­cios, pequeñas empre­sas y orga­ni­za­ciones sin fines de lucro

TQM en la Práctica

Un ejem­p­lo de TQM en prác­ti­ca es la empre­sa india Nation­al Engi­neer­ing Indus­tries Lim­it­ed (NEI), parte del Grupo CK Bir­la. En 2015, NEI recibió el Pre­mio Dem­ing por gestión de calidad.
NEI fab­ri­ca rodamien­tos para las indus­trias auto­motriz y fer­roviaria bajo la mar­ca NBC Bear­ings, expor­tan­do a 21 país­es. La empre­sa adhiere al con­cep­to de “Cero Defec­tos”, con el obje­ti­vo actu­al de reducir defec­tos a 50 partes por mil­lón y even­tual­mente a menos de 10 partes por millón.

Kaizen en TI

La filosofía kaizen se adap­ta no solo a empre­sas man­u­fac­tur­eras, sino tam­bién a equipos de desar­rol­lo de TI. Muchas metodologías ágiles mod­er­nas se basan en prin­ci­p­ios kaizen, tales como:
  • Scrum: Inspi­ra­da en prác­ti­cas japone­sas, Scrum incor­po­ra prin­ci­p­ios kaizen como el ciclo PDCA, análi­sis con­tin­uo de activi­dad, elim­i­nación de obstácu­los, apoyo mutuo y com­par­tir infor­ma­ción de man­era abierta.
  • Lean: El desar­rol­lo ágil es una adaptación de la man­u­fac­tura esbelta para TI, cen­tra­da en elim­i­nar des­perdi­cios y fomen­tar el apren­diza­je con­tin­uo, la toma de deci­siones y la motivación.
  • Kan­ban: Orig­i­nal­mente una her­ramien­ta de JIT, Kan­ban ha sido adap­ta­da para el desar­rol­lo de TI, enfa­ti­zan­do la mejo­ra de méto­dos exis­tentes, cam­bios acor­da­dos, fomen­to de la ini­cia­ti­va y clara dis­tribu­ción de roles.

Pro­gra­mas para la Imple­mentación de Kaizen y TQM

Var­ios ser­vi­cios de gestión de proyec­tos facil­i­tan el con­trol de cal­i­dad y la mejo­ra con­tin­ua, como Work­sec­tion.

Work­sec­tion


Work­sec­tion es un ser­vi­cio SaaS que garan­ti­za comu­ni­cación trans­par­ente entre la gestión y los equipos, clientes y free­lancers. Apoya kaizen y TQM con car­ac­terís­ti­cas como:
  • Comen­tar­ios, asi­gna­ciones y vis­i­bil­i­dad del cliente para cada tarea sin detalles internos
  • Establec­imien­to de pla­zos y pre­supuestos para cada tarea, con con­trol y ajuste de gastos
  • Adi­ción de lis­tas de ver­i­fi­cación, archivos, eti­que­tas y esta­dos a las tareas
  • Comu­ni­cación en tiem­po real en el con­tex­to de una tarea
  • Grá­fi­cos de Gantt para la visu­al­ización del pro­gre­so de las tareas
  • Informes sobre la car­ga de tra­ba­jo del equipo

Con­clusión

Kaizen es una filosofía fan­tás­ti­ca para la vida y los nego­cios, un camino evi­dente hacia el bien­es­tar social. Esta idea sim­ple de mejo­ra con­tin­ua exige pro­fun­das trans­for­ma­ciones en el pen­samien­to, las rela­ciones y los pro­ce­sos de pro­duc­ción, para lo cual no todos están preparados.

Aunque algu­nas empre­sas occi­den­tales han aban­don­a­do las her­ramien­tas kaizen como inefi­caces y antic­uadas debido à la buro­c­ra­cia, el des­cui­do de los tra­ba­jadores y la opaci­dad de los pro­ce­sos, los prin­ci­p­ios kaizen pros­per­an en la indus­tria de TI. For­man la base de muchas metodologías ágiles y ayu­dan a crear pro­duc­tos de soft­ware de alta cal­i­dad en poco tiempo.
⇆

esc
Compartir en
или
Escuela PM
Las 10 mejores alternativas a Megaplan para 2025
Megaplan ha sido durante mucho tiempo una herramienta rusa popular para la gestión de tareas y ventas, pero para 2025, cada vez más equipos están buscando reemplazos flexibles, visuales y seguros. Algunas...
27 junio 2025   •   8 min read
Escuela PM
Mejores alternativas para reemplazar Airtable en 2025
Airtable ha evolucionado de una "hoja de cálculo súper cargada" a una base de datos en la nube completa, sin embargo, su conjunto de características en expansión ha elevado los precios. Muchas empresas...
27 junio 2025   •   8 min read
Escuela PM
Las mejores alternativas para reemplazar Todoist en 2025
El mercado de herramientas de planificación digital está evolucionando a una velocidad vertiginosa, impulsado por el trabajo híbrido, equipos distribuidos y la creciente expectativa de los usuarios. Algunos...
27 junio 2025   •   9 min read
Empieza ahora
Por favor ingrese su correo electrónico real 🙂
Cancelar
Ganado Informe Agencia Carpeta de proyecto Optimizar Venta Etiquetas Más 49...
Ganado Informe Agencia Carpeta de proyecto Optimizar Venta Etiquetas Video Comentarios Kanban Proyectos Equipos Gestión de proyectos Diagrama de Gantt Tareas Calendario Migración P.M secretos del PM Asana Informes Seguimiento del tiempo Marketing Consejos y trucos Prioridades Rastreador de tiempo Ágil Cascada Melé Gestión de tareas Arquitecto ELEGANTE Estados Plan Minutero rastreador de tiempo Telegrama rastreador de tiempo Etiquetas Inclinarse Notificaciones Integración ÉL Integraciones API Consejo Entrevista SEO Buscar CRM Asociación Gente Aplicación Archivos Planificación Digital