•     •   11 min read

Kaizen și Managementul Calității Totale: Metoda
Japoneză de Management

Kaizen (改善) – Meto­da Japoneză de Management

Kaizen este o filosofie japoneză care a ridi­cat econo­mia post­be­lică din ruine în decurs de câte­va decenii. Cuvân­tul kaizen” se tra­duce prin îmbunătățire con­tin­uă” și înglobează îmbunătățirea con­tin­uă a sinelui ca per­soană și pro­fe­sion­ist, a locu­lui de muncă, a pro­ce­selor de pro­ducție, a man­age­men­tu­lui, a relați­ilor cu con­suma­torii și a tot ceea ce né înconjoară.

Pen­tru a imple­men­ta kaizen în mod efi­cient în afac­eri, man­agerii japonezi îl întăresc cu instru­mente prac­tice pen­tru opti­mizarea locurilor de muncă, con­trolul cal­ității, sug­erând îmbunătățiri raționale, uti­lizarea aten­tă a resurselor și multe altele.

Mira­colul Eco­nom­ic Japonez

Mira­colul eco­nom­ic japonez se referă la creșterea fără prece­dent a economiei Japoniei din mijlocul anilor 1950 până la criza petrolieră din 1973, având o medie de aprox­i­ma­tiv 10% anu­al. Japonia, cunos­cută ante­ri­or pen­tru pro­duc­erea de pro­duse de slabă cal­i­tate și inuti­liz­abile, și‑a trans­for­mat rep­utația și a devenit un com­peti­tor pen­tru cor­po­rați­ile amer­i­cane de frunte.

Japonezii atribuie creșterea eco­nom­ică kaizen-ului ca mod de gândire și abor­dare a man­age­men­tu­lui. Intere­sant este că ideile pen­tru îmbunătățirea cal­ității pro­duselor au fost intro­duse inițial în Japonia de americani.

Orig­inea și Isto­ria Kaizen

În 1946, Amer­i­ca a trim­is cei mai buni ingineri în Japonia pen­tru a susține prelegeri despre cal­i­tate și a împărtăși expe­riențele lor cu indus­tri­al­iștii japonezi. În 1950, W. Edwards Dem­ing, fonda­torul mișcării mod­erne de cal­i­tate, a con­fer­enți­at în Japonia. Japonezii au imple­men­tat atât de efi­cient ideile sale încât 20 – 30 de ani mai târz­iu, del­e­gații amer­i­cani viz­itau Japonia pen­tru a învăța din expe­riența lor.

W. Edwards Dem­ing, un om de ști­ință amer­i­can și coau­tor al ciclu­lui She­whart-Dem­ing (PDCA), a jucat un rol cru­cial în revig­o­rarea eco­nom­ică a Japoniei. Ter­menul kaizen” ca con­cept de man­age­ment a devenit larg cunos­cut în 1986 după pub­li­carea cărții lui Masaa­ki Imai Kaizen: Cheia Suc­ce­su­lui Com­pet­i­tiv al Japoniei”.

Prin­cipi­ile Cheie ale Man­age­men­tu­lui Kaizen

Clienți

Clienții sunt legă­tu­ra cea mai impor­tan­tă din lanțul de pro­ducție, iar toate efor­turile com­paniei vizează oferirea de pro­duse de cal­i­tate la un preț redus. Este esențial să anticipezi cer­ințele pieței și să ajustezi pro­ducția pen­tru a sat­is­face noile nevoi. Feed­back-ul clienților este o com­po­nen­tă cru­cială a kaizen-ului.

Anga­jați

Anga­jații sunt cel mai val­oros activ al com­paniei, iar kaizen este imposi­bil fără spri­jin­ul lor. În com­pani­ile japoneze, bunăstarea între­prinderii este echiva­len­tă cu bunăstarea anga­jaților. Relați­ile cu per­son­alul se bazează pe un interes rec­i­proc în pro­duse­le de înaltă cal­i­tate și competitive.

Man­age­men­tul kaizen include cin­ci sis­teme pen­tru a sta­bili relații între indi­vizi și organizație:

  • Anga­jare pe viață
  • For­mare la locul de muncă
  • Rotirea locurilor de muncă
  • Sis­temul virtuților
  • Sis­tem de recompense

Man­age­ment

Kaizen favorizează con­duc­erea în detri­men­tul autorității for­male. Man­agerii japonezi își câștigă respec­tul prin cunoșt­ințele, expe­riența, decizi­ile și exem­plul per­son­al. Aceș­tia petrec mult timp pe terenul de pro­ducție și comu­nică liber cu anga­jații la toate nivelurile.

Imple­mentarea kaizen-ului într‑o com­panie este imposi­bilă fără spri­jin­ul man­age­men­tu­lui de vârf. Obiec­tivele de îmbunătățire sunt sta­bilite la niv­el înalt și sunt trans­mise mai departe. Realizarea pla­nurilor nece­sită luarea de decizii și investiții. Cu cât un man­ag­er este mai sus în ier­arhie, cu atât se așteap­tă mai multe acți­u­ni de îmbunătățire.

Kaizen vs. Man­age­men­tul Tradițion­al Vestic

Aspect

Kaizen

Man­age­ment Vestic

Focus

Pro­ces

Rezul­tat

Dez­voltare

Grad­u­ală, une­ori cu inovație

Salt, doar prin inovație

Uti­lizarea Resurselor

Uti­lizare economică

Uti­lizare ner­ațion­ală atâ­ta timp cât există profit

Relații între Echipe

Asis­tență rec­i­procă, spri­jin, par­ta­jare a cunoștințelor

Indi­vid­u­al­ism, competiție

Con­duc­ere

lid­er cu autori­tate și experiență

șef cu putere

Medii Ide­ale

Creștere eco­nom­ică lentă cu lip­suri de resurse

Explozie eco­nom­ică cu resurse abundente

Per­spec­tivă

Pe ter­men lung

Pe ter­men scurt

Obiec­tivele Kaizen

Japonezii au adop­tat kaizen pen­tru a com­bate dev­astarea post­be­lică. Ca rezul­tat, Japonia nu doar că și‑a revenit, dar a devenit și un pro­ducă­tor glob­al de frunte de pro­duse de înaltă cal­i­tate și com­pet­i­tive, inclu­siv auto­mo­bile, echipa­mente și elec­tron­ice. Această trans­for­mare a avut loc în ciu­da lip­sei de resurse a țării, a ter­i­to­ri­u­lui mic și a izolării relative.
Prin­ci­palul obiec­tiv al man­age­men­tu­lui kaizen este sat­is­fac­erea nevoilor consumatorilor.
Pen­tru a real­iza acest lucru, man­age­men­tul de vârf sta­bilește pri­or­ități clare pen­tru cal­i­tatea pro­duselor, cos­turi și dis­ci­plină în livrare, trans­mițân­du-le la nivelul întreprinderii.

Kaizen are de aseme­nea ca obiectiv:

  • Îmbunătățirea cal­ității pro­duselor în timp ce se reduc costurile
  • Creșterea prof­i­t­u­lui companiei
  • Moti­varea per­son­alu­lui și max­i­mizarea potențialu­lui acestora
  • Menținerea com­pet­i­tiv­ității pe ter­men lung pe piață
  • Uti­lizarea efi­cien­tă a resurselor lim­i­tate și costisitoare

Apli­carea Metode­lor Kaizen

Kaizen este imple­men­tat prin instru­mente și metode prac­tice, cum ar fi:

Man­age­men­tul Cal­ității Totale (TQM)

Man­age­men­tul Cal­ității Totale este o filosofie de man­age­ment axată pe îmbunătățirea cal­ității pro­dusu­lui, reduc­erea cos­turilor și sat­is­fac­erea nevoilor con­suma­to­rilor și anga­jaților. Este cel mai cru­cial și extins instru­ment al kaizen-ului.

Sis­temul de Pro­duție Just-In-Time (JIT)

Dez­voltat de vicepreșed­in­tele Toy­ota, Tai­ichi Ohno, în 1954, JIT asig­ură furnizarea pieselor către linia de asam­blare exact la timp și în can­ti­tatea nece­sară. Această metodă elim­ină nece­si­tatea unor stocuri mari, îmbunătățește cal­i­tatea și accel­erează asamblarea.

Întreținerea Pro­duc­tivă Totală (TPM)

TPM implică fiecare anga­jat care are gri­jă de echipa­men­tul și locul său de muncă. Acest lucru include menținerea mașinilor, antic­i­parea posi­bilelor defecți­u­ni și dez­voltarea stan­dard­e­lor de oper­are a echipamentului.

Sis­temul de Sugestii

Adop­tat din SUA, sis­temul de sug­estii încu­ra­jează anga­jații să prop­ună îmbunătățiri indi­vid­ual sau în grupuri mici. Acest sis­tem susține kaizen și pro­movează un sen­ti­ment de impli­care în rân­dul lucrătorilor.

Activ­ități în Grup Mic

Lucră­torii în grupuri mici (6−10 per­soane) din cadrul ate­lieru­lui caută modal­ități de a îmbunătăți pro­ce­se­le și cal­i­tatea pro­dusu­lui, de a reduce timpii de inac­tiv­i­tate și de a economisi mate­ri­ale. Cer­cul de Con­trol al Cal­ității (QCC) sunt grupuri mici comune care se con­cen­trează pe îmbunătățiri la locul de muncă, sig­u­ranță și productivitate.

Kan­ban

Dez­voltat inițial la Toy­ota, kan­ban folosește car­duri atașate la con­tainerele de piese care se deplasează pe linia de asam­blare. Acest sis­tem min­i­mizează sto­carea și comu­nică între lucră­torii de pro­ducție și aceia de depozit.

Zero Defecte (ZD)

Dez­voltat de Philip Cros­by, ZD își prop­une să nu existe defecte în pro­ducție. Aceas­ta implică pre­venirea defectelor mai degrabă decât iden­ti­fi­carea și corectarea aces­to­ra, asig­urând că con­suma­torii primesc pro­duse fără defecte.

Avan­ta­je și Deza­van­ta­je ale Kaizen

Avan­ta­je:

  1. Îmbunătățirea cal­ității pro­dusu­lui cu cos­turi reduse
  2. Clienți mulțu­miți
  3. Uti­lizarea efi­cien­tă a resurselor și echipamentului
  4. Atmos­feră de aju­tor rec­i­proc și cooperare
  5. Anga­jați motivați

Deza­van­ta­je:

  1. Nece­sită investiții care pot să nu se întoar­că imediat
  2. Uitările pe ter­men lung (3−5 ani) pen­tru a vedea rezultate
  3. Nu este potriv­it pen­tru economi­ile în creștere rapidă
  4. Este provo­ca­tor să anga­jezi anga­jați la toate nivelurile
  5. Fac­torii umani pre­cum lenea, lăco­mia și necin­stea pot împied­i­ca implementarea

Kaizen în Practică

Numeroase cor­po­rații japoneze pre­cum Toy­ota, Mit­subishi și Nis­san susțin kaizen. Nestlé S.A. este un exem­plu de com­panie west­ern care adop­tă prin­cipi­ile kaizen.

Nestlé

Nestlé, o com­panie elvețiană multi­na­cională de pro­duse ali­menta­re și bău­turi, se află în mod con­stant pe lista For­tune 500 de 22 de ani. Fab­ri­carea efi­cien­tă și absența risipei sunt mis­i­unea prin­ci­pală a Nestlé. Ideile kaizen sunt evi­dente în Prin­cipi­ile de Afac­eri Cor­po­ra­tive și Polit­i­ca de Cal­i­tate a Nestlé.

Man­age­men­tul de vârf al Nestlé se anga­jează să mențină cele mai inalte stan­darde de cal­i­tate și sig­u­ranță prin:
  • Pro­movarea unei cul­turi a cal­ității pen­tru a dez­vol­ta, pro­duce și livra pro­duse fără defecte de care con­suma­torii să aibă încredere
  • Respectarea legilor aplic­a­bile și a stan­dard­e­lor internaționale
  • Îmbunătățirea con­tin­uă a sis­temu­lui de man­age­ment al calității
  • Încu­ra­jarea colaborării anga­jaților și partener­ilor în stan­dard­ele de cal­i­tate, instru­ire și mentorat

Pen­tru a crea val­oare și a câști­ga încred­erea con­suma­to­rilor, Nestlé imple­mentează 4 principii:


Nestlé Waters folosește diverse tehni­ci, pre­cum Mapped Val­ue Stream, pen­tru a deter­mi­na cele mai bune locații pen­tru fabri­ci noi, asig­urând ast­fel efi­ciența max­imă inițială.

Man­age­men­tul Cal­ității Totale (TQM): Definiție și Esență

Man­age­men­tul Cal­ității Totale (TQM) este strâns legat de kaizen. Masaa­ki Imai descrie TQM ca autostra­da prin­ci­pală care duce la kaizen”, ade­sea fiind echiva­lente cele două concepte.

TQM implică abor­dări sis­tem­at­ice și metode sta­tis­tice pen­tru a trans­for­ma prob­lemele com­paniei în numere speci­fice, implicând man­age­men­tul de vârf, man­age­men­tul de mijloc și toți anga­jații în activ­ități de îmbunătățire a cal­ității pe întrea­ga întreprindere.

Prin­cipi­ile TQM

Kaoru Ishikawa, un fonda­tor al mișcării TQM, a con­tu­rat șase car­ac­ter­is­ti­ci ale TQM în Japonia:
  1. Apli­carea pe întrea­ga com­panie implicând toți angajații
  2. Impor­tanța edu­cației și formării
  3. Cer­curile de Con­trol al Calității
  4. Audi­turi TQM reg­u­late efec­tu­ate de man­age­men­tul de vârf sau de orga­ni­za­ții externe
  5. Uti­lizarea metode­lor statistice
  6. Spri­jin­ul guver­nu­lui pen­tru TQM
TQM con­traz­ice în mod clar abor­dările tradiționale de man­age­ment al calității:
Man­age­men­tul Cal­ității Tradiționale
TQM
Sat­is­facția clientului
Sat­is­facția con­suma­to­rilor, anga­jaților și societății
Acți­u­ni pen­tru îmbunătățirea cal­ității produsului
Acți­u­ni pen­tru îmbunătățirea pro­ce­selor și sis­temelor de calitate
Acți­u­ni corec­tive privind calitatea
Acți­u­ni pre­ven­tive privind calitatea
Instru­irea man­age­men­tu­lui cal­ității doar pen­tru anga­jații depar­ta­men­tu­lui de con­trol al calității
Instru­irea man­age­men­tu­lui cal­ității pen­tru toți angajații
Respon­s­abil­i­tatea cal­ității este în sarci­na depar­ta­men­tu­lui de con­trol al calității
Respon­s­abil­i­tatea cal­ității revine tutur­or angajaților
Rezolvarea prob­lemelor urgente de cal­i­tate, stin­gerea focului”
Iden­ti­fi­carea și rezolvarea prob­lemelor cronice
Rezolvarea izo­lată a problemelor
Rezolvarea colab­o­ra­tivă a problemelor

Punctele lui Dem­ing pen­tru Imple­mentarea TQM

W. Edwards Dem­ing a for­mu­lat un algo­ritm în 14 puncte pen­tru imple­mentarea TQM:
  1. Asig­u­rați-vă coerența scop­u­lui în direcția îmbunătățirii pro­duselor și serviciilor.
  2. Adop­tați noua filosofie.
  3. Înc­etați depen­dența de inspecție pen­tru a atinge calitatea.
  4. Încheiați prac­ti­ca acordării de afac­eri pe baza doar a prețului.
  5. Îmbunătățiți con­stant fiecare pro­ces de plan­i­fi­care, pro­ducție și serviciu.
  6. Insti­tu­iți instru­irea la locul de muncă.
  7. Adop­tați și insti­tu­iți conducerea.
  8. Elim­i­nați frica.
  9. Descom­puneți bari­erele din­tre zonele de personal.
  10. Elim­i­nați slo­ga­nurile, apelurile și țin­tele pen­tru forța de muncă.
  11. Elim­i­nați cotele numerice și obiec­tivele numerice.
  12. Înlă­tu­rați bari­erele mân­driei în muncă.
  13. Insti­tu­iți un pro­gram ener­gic de edu­cație și auto-îmbunătățire pen­tru toată lumea.
  14. Impli­carea tutur­or din com­panie în transformare.

Avan­ta­je și Deza­van­ta­je ale TQM

Avan­ta­je:

  • Îmbunătățirea cal­ității produsului
  • Sat­is­facția și loial­i­tatea clienților
  • Reduc­erea cos­turilor de producție
  • Creșterea prof­itabil­ității companiei
  • Adapt­abil­i­tatea la schim­bările de mediu
  • Anga­jați moti­vați prin implicare
  • Întărirea cul­turii corporative

Deza­van­ta­je:

  • Investiții finan­cia­re inițiale sem­ni­fica­tive pen­tru for­marea per­son­alu­lui și anga­jarea con­sul­tan­tilor de calitate
  • Pro­ces con­suma­tor de timp pen­tru a sta­bili comu­ni­carea și a for­ma o nouă cul­tură corporativă
  • Pro­cese de pro­ducție for­mal­izate prin noi stan­darde și reguli
  • Provocări în asig­u­rarea implicării nece­sare a angajaților
  • Lip­sa efectelor pe ter­men scurt
  • Inadec­varea pen­tru sec­torul de ser­vicii, micile afac­eri și orga­ni­za­ți­ile non-profit

TQM în Practică

Un exem­plu de TQM în prac­tică este com­pa­nia indi­ană Nation­al Engi­neer­ing Indus­tries Lim­it­ed (NEI), parte a grupu­lui CK Bir­la. În 2015, NEI a prim­it Pre­mi­ul Dem­ing pen­tru man­age­men­tul calității.
NEI pro­duce rul­menți pen­tru indus­tri­ile auto și fer­oviare sub mar­ca NBC Bear­ings, exportând în 21 de țări. Com­pa­nia respec­tă con­cep­tul Zero Defecte”, vizând în prezent reduc­erea defectelor la 50 de părți per mil­ion și în cele din urmă sub 10 părți per milion.

Kaizen în IT

Filosofia kaizen se potrivește nu doar între­prinder­ilor de pro­ducție, ci și echipelor de dez­voltare IT. Multe metodologii mod­erne agile se bazează pe prin­cipi­ile kaizen, cum ar fi:
  • Scrum: Inspi­rat de prac­ti­cile japoneze, Scrum încor­pore­ază prin­cipii kaizen pre­cum ciclul PDCA, anal­iza con­tin­uă a activ­ității, elim­inarea obsta­colelor, spri­jin­ul rec­i­proc și par­ta­jarea deschisă a informațiilor.
  • Lean: Dez­voltarea Lean este o adaptare a fab­ricării Lean pen­tru IT, con­cen­trân­du-se pe elim­inarea risipei și pro­movarea învățării con­tin­ue, luării de decizii și motivării.
  • Kan­ban: Inițial un instru­ment al JIT, Kan­ban a fost adap­tat pen­tru dez­voltarea IT, punând accent pe îmbunătățirea metode­lor exis­tente, schim­bările con­ven­ite, încu­ra­jarea iniția­tivei și dis­tribuția clară a rolurilor.

Pro­grame pen­tru Imple­mentarea Kaizen și TQM

Diverse ser­vicii de man­age­ment al proiectelor facilitează con­trolul cal­ității și îmbunătățirea con­tin­uă, cum ar fi Work­sec­tion.

Work­sec­tion


Work­sec­tion este un ser­vi­ciu SaaS care asig­ură o comu­ni­care trans­par­en­tă între man­age­ment și echipe, clienți și free­lanceri. Spri­jină kaizen și TQM cu car­ac­ter­is­ti­ci precum:
  • Comen­tarii pe sarci­ni, atribuire și viz­ibil­i­tate pen­tru clienți fără detalii interne
  • Sta­bilirea termenelor lim­ită și a bugetelor pen­tru fiecare sarcină, cu con­trolul chel­tu­ielilor și ajustări
  • Adău­garea check­list-urilor, fișierelor, etichetelor și a statutelor la sarcini
  • Comu­ni­care în timp real în con­tex­tul unei sarcini
  • Grafice Gantt pen­tru vizualizarea pro­gre­su­lui sarcinilor
  • Rapoarte privind sarci­na echipei

Con­cluzie

Kaizen este o filosofie fan­tas­tică pen­tru viață și afac­eri, un drum evi­dent către bunăstarea socială. Această idee sim­plă de îmbunătățire con­tin­uă nece­sită trans­for­mări pro­funde în gândire, relații și pro­cese de pro­ducție, la care nu toată lumea este pregătită.

Deși unele com­panii ves­tice au aban­do­nat instru­mentele kaizen ca fiind ine­fi­ciente și depășite din cauza biro­crației, negli­jenței față de munci­tori și opac­ității pro­ce­selor, prin­cipi­ile kaizen pros­peră în indus­tria IT. Ele formează baza mul­tor metodologii agile și ajută la crearea de pro­duse soft­ware de înaltă cal­i­tate într-un timp scurt.

esc
Distribuie
или
Școala PM
Disruptiile termenului limită sunt unele dintre cele mai comune probleme în managementul proiectelor. Conform datelor de la Wellingtone, doar 29% dintre proiecte sunt finalizate la timp. Asta se întâmplă...
21 Iulie 2025   •   7 min read
Școala PM
Ai avut vreodată nevoie urgentă să găsești o prezentare — dar nu o găsești nicăieri în chat, email sau pe drive? Fișierele de lucru sunt împrăștiate peste tot: în mesagerie, pe Google Drive, în emailuri...
15 Iulie 2025   •   7 min read
Școala PM
Serviciile online pentru gestionarea proiectelor ajută la evitarea haosului în sarcini și se concentrează pe rezultate. Astfel, o creștere a productivității datorată instrumentelor digitale este observată...
30 Iunie 2025   •   11 min read
Începeți acum
Vă rugăm să introduceți adresa dvs. de e-mail reală 🙂