worksection
Blog
Kaisen i Całościowe Zarządzanie Jakością: Japońska Metoda Zarządzania
  •     •   10 min read

Kaisen i Całościowe Zarządzanie Jakością: Japońska
Metoda Zarządzania

Kaizen (改善) – Japońs­ka Meto­da Zarządzania

Kaizen to japońs­ka filo­zofia, która w ciągu kilku dekad pod­niosła powo­jen­ną gospo­darkę z ruin. Słowo “kaizen” tłu­maczy się jako “ciągłe doskonale­nie” i obe­j­mu­je bieżące doskonale­nie samego siebie jako oso­by i pro­fesjon­al­isty, miejs­ca pra­cy, pro­cesów pro­duk­cyjnych, zarządza­nia, relacji z kon­sumen­ta­mi oraz wszys­tkiego, co nas otacza.

Aby skutecznie wdrożyć kaizen w biz­ne­sie, japońs­cy menedżerowie wzmac­ni­a­ją go prak­ty­czny­mi narzędzi­a­mi do opty­mal­iza­cji miejsc pra­cy, kon­troli jakoś­ci, pro­ponowa­nia racjon­al­nych ulep­szeń, staran­nego wyko­rzys­ta­nia zasobów i innych.

Japońs­ki Cud Gospodarczy

Japońs­ki cud gospo­dar­czy odnosi się do bezprece­den­sowego wzros­tu gospo­dar­ki Japonii od połowy lat 50. do kryzy­su naftowego w 1973 roku, śred­nio około 10% rocznie. Japonia, wcześniej znana z pro­dukcji niskiej jakoś­ci, nieużytecznych pro­duk­tów, zmieniła swo­ją rep­utację i stała się konkurentem wiodą­cych amerykańs­kich korporacji.

Japończy­cy przyp­isu­ją swój wzrost gospo­dar­czy kaizen jako sposób myśle­nia i pode­jś­cia do zarządza­nia. Cieka­wostką jest, że pomysły na poprawę jakoś­ci pro­duk­tów zostały początkowo wprowad­zone do Japonii przez Amerykanów.

Pochodze­nie i His­to­ria Kaizen

W 1946 roku Amery­ka wysłała swoich najlep­szych inżynierów do Japonii, aby wygłosili wykłady na tem­at jakoś­ci i podzielili się swoi­mi doświad­czeni­a­mi z japoński­mi prze­mysłow­ca­mi. W 1950 roku W. Edwards Dem­ing, założy­ciel nowoczes­nego ruchu jakoś­ci, wygłosił wykłady w Japonii. Japończy­cy tak skutecznie wprowadzili jego pomysły, że 20 – 30 lat później amerykańskie del­e­gac­je odwiedza­ły Japonię, by uczyć się z ich doświadczeń.

W. Edwards Dem­ing, amerykańs­ki naukowiec i współau­tor cyk­lu She­whart-Dem­ing (PDCA), ode­grał kluc­zową rolę w oży­wie­niu gospo­dar­czym Japonii. Ter­min “kaizen” jako kon­cepc­ja zarządza­nia stał się znany w 1986 roku po pub­likacji książ­ki Masaa­ki Imai “Kaizen: Klucz do konkuren­cyjnego sukce­su Japonii.”

Kluc­zowe Zasady Zarządza­nia Kaizen

Kon­sumen­ci

Kon­sumen­ci są najważniejszym ogni­wem w łańcuchu pro­duk­cyjnym, a wszys­tkie wysił­ki firmy mają na celu dostar­cze­nie im pro­duk­tów wysok­iej jakoś­ci po niskiej cenie. Kluc­zowe jest przewidy­wanie potrzeb rynkowych i dos­tosowywanie pro­dukcji do nowych wyma­gań. Infor­ma­c­je zwrotne od klien­tów są istot­nym ele­mentem kaizen.

Pra­cown­i­cy

Pra­cown­i­cy są naj­cen­niejszym zasobem firmy, a kaizen jest niemożli­wy bez ich wspar­cia. W japońs­kich fir­ma­ch dobrobyt przed­siębiorstwa rów­na się dobru pra­cown­ików. Relac­je z per­son­elem są budowane na wspól­nym intere­sie w pro­dukcji wysok­iej jakoś­ci, konkuren­cyjnych produktów.

Zarządzanie kaizen obe­j­mu­je pięć sys­temów do ustanowienia relacji między jed­nos­tka­mi a organizacją:

  • Całoży­ciowe zatrudnienie
  • Szkole­nie w pracy
  • Rotac­ja stanowisk
  • Sys­tem cnót
  • Sys­tem nagród

Zarządzanie

Kaizen faworyzu­je przy­wództ­wo pon­ad for­mal­ną władzą. Japońs­cy menedżerowie zdoby­wa­ją sza­cunek dzię­ki swo­jej wiedzy, doświad­cze­niu, decyzjom i oso­bis­te­mu przykładzie. Spędza­ją dużo cza­su na hali pro­duk­cyjnej i swo­bod­nie komu­niku­ją się z pra­cown­ika­mi na wszys­t­kich poziomach.

Wdroże­nie kaizen w fir­mie jest niemożli­we bez wspar­cia najwyższego kierown­ict­wa. Cele poprawy są wyz­naczane na najwyższym poziomie i przekazy­wane w dół. Real­iza­c­ja planów wyma­ga pode­j­mowa­nia decyzji i inwest­y­cji. Im wyżej menedżer zna­j­du­je się w hier­ar­chii, tym więcej oczeki­wanych dzi­ałań poprawiających.

Kaizen vs. Trady­cyjne Zachod­nie Zarządzanie

Aspekt

Kaizen

Zarządzanie Zachod­nie

Skupi­e­nie

Pro­ces

Wynik

Rozwój

Stop­niowy, cza­sa­mi z innowacjami

Skokowy, tylko przez innowacje

Wyko­rzys­tanie zasobów

Eko­nom­iczne wykorzystanie

Nieop­ty­malne wyko­rzys­tanie, jeśli przynosi zysk

Relac­je zespołowe

Wza­jem­na pomoc, wspar­cie, dzie­le­nie się wiedzą

Indy­wid­u­al­izm, konkurencja

Przy­wództ­wo

Przy­wód­ca z auto­ry­tetem i doświadczeniem

Szef z władzą

Ide­alne środowisko

Wol­ny wzrost gospo­dar­czy z ogranic­zony­mi zasobami

Ekspan­s­ja gospo­dar­cza z obfi­toś­cią zasobów

Per­spek­ty­wa

Dłu­goter­mi­nowa

Krótkoter­mi­nowa

Cele Kaizen

Japończy­cy przyjęli kaizen, aby staw­ić czoła powo­jen­nej dewastacji. W rezulta­cie Japonia nie tylko się odbu­dowała, ale także stała się świa­towym lid­erem w pro­dukcji wysok­iej jakoś­ci, konkuren­cyjnych pro­duk­tów, w tym samo­chodów, sprzę­tu i elek­tron­i­ki. Ta trans­for­ma­c­ja odbyła się pomi­mo braku zasobów, małego tery­to­ri­um i względ­nej izo­lacji kraju.
Pod­sta­wowym celem zarządza­nia kaizen jest zaspoko­je­nie potrzeb konsumentów. 
Aby to osiągnąć, najwyższe kierown­ict­wo usta­la jasne pri­o­ry­te­ty doty­czące jakoś­ci pro­duk­tu, kosztów i dyscy­pliny dostaw, przekazu­jąc je na całą firmę.

Kaizen ma również na celu:

  • Poprawę jakoś­ci pro­duk­tów przy jed­noczes­nym obniże­niu kosztów
  • Wzrost zysków firmy
  • Motywację pra­cown­ików i maksy­mal­iza­cję ich potencjału
  • Utrzy­manie dłu­goter­mi­nowej konkuren­cyjnoś­ci na rynku
  • Efek­ty­wne wyko­rzys­tanie ogranic­zonych i drogich zasobów

Stosowanie Metod Kaizen

Kaizen jest wdrażany poprzez prak­ty­czne narzędzia i metody, takie jak:

Całkowite Zarządzanie Jakoś­cią (TQM)

Całkowite Zarządzanie Jakoś­cią to filo­zofia zarządza­nia skon­cen­trowana na popraw­ie jakoś­ci pro­duk­tów, redukcji kosztów i zaspoka­ja­niu potrzeb kon­sumen­tów i pra­cown­ików. Jest to najważniejsze i najsz­er­sze narzędzie kaizen.

Pro­dukc­ja Just-In-Time (JIT)

Opra­cow­any przez wicepreze­sa Toy­oty Tai­ichi Ohno w 1954 roku, sys­tem JIT zapew­nia dostar­czanie częś­ci na lin­ię mon­tażową dokład­nie na czas i w potrzeb­nej iloś­ci. To pode­jś­cie elimin­u­je potrze­bę dużych zapasów, popraw­ia jakość i przyspiesza montaż.

Całkowite Utrzy­manie Pro­duk­tu (TPM)

TPM pole­ga na tym, że każdy pra­cown­ik dba o swo­je urządzenia i miejsce pra­cy. Obe­j­mu­je to utrzy­manie maszyn, przewidy­wanie potenc­jal­nych awarii i rozwi­janie stan­dard­ów eksploat­acji sprzętu.

Sys­tem Sugestii

Przyję­ty z USA, sys­tem sug­estii zachę­ca pra­cown­ików do pro­ponowa­nia ulep­szeń indy­wid­u­al­nie lub w małych gru­pach. Sys­tem ten wspiera kaizen i sprzy­ja poczu­ciu zaan­gażowa­nia wśród pracowników.

Dzi­ała­nia w Małych Grupach

Pra­cown­i­cy w małych gru­pach (6−10 osób) w warszta­cie poszuku­ją sposobów na poprawę pro­cesów i jakoś­ci pro­duk­tów, redukcję przesto­jów i oszczęd­ność mate­ri­ałów. Krę­gi Kon­troli Jakoś­ci (QCC) to powszechne małe grupy kon­cen­tru­jące się na popraw­ie miejs­ca pra­cy, bez­pieczeńst­wa i wydajności.

Kan­ban

Początkowo opra­cow­any w Toy­ocie, kan­ban uży­wa kart przy­mo­cow­anych do kon­tenerów częś­ci, które przemieszcza­ją się wzdłuż linii mon­tażowej. Sys­tem ten min­i­mal­izu­je mag­a­zynowanie i komu­nikację między pra­cown­ika­mi pro­dukcji a magazynowymi.

Zero Defek­tów (ZD)

Opra­cow­any przez Phili­pa Cros­by’ego, ZD dąży do braku defek­tów w pro­dukcji. Obe­j­mu­je to zapo­b­ie­ganie defek­tom zami­ast ich wykry­wa­nia i kory­gowa­nia, zapew­ni­a­jąc, że kon­sument otrzy­mu­je pro­duk­ty wolne od wad.

Zale­ty i Wady Kaizen

Zale­ty:

  1. Poprawa jakoś­ci pro­duk­tów przy jed­noczes­nym obniże­niu kosztów
  2. Zad­owoleni klienci
  3. Efek­ty­wne wyko­rzys­tanie zasobów i sprzętu
  4. Atmos­fera wza­jem­nej pomo­cy i współpracy
  5. Zmo­ty­wowani pracownicy

Wady:

  1. Wyma­ga inwest­y­cji, które mogą się nie zwró­cić od razu
  2. Dłu­goter­mi­nowe efek­ty (3−5 lat) zan­im zobaczymy wyniki
  3. Nie nada­je się do szy­bko rozwi­ja­ją­cych się gospodarek
  4. Trud­noś­ci w angażowa­niu pra­cown­ików na wszys­t­kich poziomach
  5. Czyn­ni­ki ludzkie, takie jak lenist­wo, chci­wość i niespraw­iedli­wość, mogą utrud­ni­ać wdrożenie

Kaizen w Praktyce

Wiele japońs­kich kor­po­racji, takich jak Toy­ota, Mit­subishi i Nis­san, wspiera kaizen. Nestlé S.A. jest przykła­dem zachod­niej firmy przyj­mu­jącej zasady kaizen.

Nestlé

Nestlé, szwa­j­cars­ka między­nar­o­dowa fir­ma zaj­mu­ją­ca się żywnoś­cią i napo­ja­mi, przez 22 lata zna­j­du­je się na liś­cie For­tune 500. Lean man­u­fac­tur­ing i brak odpadów to głów­na mis­ja Nestlé. Idee kaizen są widoczne w zasadach przed­siębiorstwa Nestlé i poli­tyce jakości.

Najwyższe kierown­ict­wo Nestlé zobow­iązu­je się do najwyższych stan­dard­ów jakoś­ci i bez­pieczeńst­wa poprzez:
  • Wspieranie kul­tu­ry jakoś­ci w celu opra­cowywa­nia, pro­dukcji i dostar­cza­nia pro­duk­tów bez defek­tów, którym ufa­ją konsumenci
  • Przestrze­ganie obow­iązu­ją­cych przepisów prawa i stan­dard­ów międzynarodowych
  • Nieustanne doskonale­nie sys­te­mu zarządza­nia jakością
  • Zachę­canie pra­cown­ików i part­nerów do udzi­ału w stan­dar­d­ach jakoś­ci, szkole­ni­ach i mentoringu

Aby tworzyć wartość i zdoby­wać zau­fanie kon­sumen­tów, Nestlé wdraża 4 zasady:


Nestlé Waters wyko­rzys­tu­je różne tech­ni­ki, takie jak tworze­nie map wartoś­ci, aby określić najlep­sze lokaliza­c­je dla nowych fab­ryk, zapew­ni­a­jąc maksy­mal­ną początkową wydajność.

Całkowite Zarządzanie Jakoś­cią (TQM): Definic­ja i Istota

Całkowite Zarządzanie Jakoś­cią (TQM) ma silne pow­iąza­nia z kaizen. Masaa­ki Imai opisu­je TQM jako “główną drogę prowadzącą do kaizen”, częs­to utożsami­a­jąc te dwa pojęcia.

TQM obe­j­mu­je sys­tem­aty­czne pode­jś­cia i metody statysty­czne, aby przek­sz­tał­cić prob­le­my firmy w konkretne licz­by, angażu­jąc wyższe, śred­nie kierown­ict­wo i wszys­t­kich pra­cown­ików w dzi­ała­nia związane z poprawą jakoś­ci w całym przedsiębiorstwie.

Zasady TQM

Kaoru Ishikawa, jeden z założy­cieli ruchu TQM, określił sześć cech TQM w Japonii:
  1. Wszech­stron­na aplikac­ja, przy udziale wszys­t­kich pracowników
  2. Znacze­nie edukacji i szkoleń
  3. Krę­gi Kon­troli Jakości
  4. Reg­u­larne audy­ty TQM przez najwyższe kierown­ict­wo lub zewnętrzne organizacje
  5. Uży­cie metod statystycznych
  6. Wspar­cie rzą­du dla TQM
TQM ostro kon­trastu­je z trady­cyjny­mi pode­jś­ci­a­mi do zarządza­nia jakością:
Trady­cyjne Zarządzanie Jakością
TQM
Zad­owole­nie klientów
Zad­owole­nie kon­sumen­tów, pra­cown­ików i społeczeństwa
Dzi­ała­nia na rzecz poprawy jakoś­ci produktów
Dzi­ała­nia na rzecz poprawy jakoś­ci pro­cesów i systemów
Korekc­ja prob­lemów jakościowych
Zapo­b­ie­ganie prob­le­mom jakościowym
Szkole­nie w zakre­sie zarządza­nia jakoś­cią tylko dla pra­cown­ików dzi­ału kon­troli jakości
Szkole­nie w zakre­sie zarządza­nia jakoś­cią dla wszys­t­kich pracowników
Odpowiedzial­ność za jakość spoczy­wa na dziale kon­troli jakości
Odpowiedzial­ność za jakość spoczy­wa na wszys­t­kich pracownikach
Rozwiązy­wanie pil­nych prob­lemów jakoś­ciowych, “gasze­nie pożarów”
Iden­ty­fikac­ja i rozwiązy­wanie chron­icznych problemów
Izolowane rozwiązy­wanie problemów
Współpra­ca przy rozwiązy­wa­niu problemów

14 Punk­tów Deminga do Wdraża­nia TQM

W. Edwards Dem­ing sfor­mułował 14-punk­towy algo­rytm do wdraża­nia TQM:
  1. Zapewnij spójność celu w kierunku poprawy pro­duk­tów i usług.
  2. Przyjmij nową filozofię.
  3. Zakończ pole­ganie na inspekc­jach w celu osiąg­nię­cia jakości.
  4. Prz­er­wij prak­tykę przyz­nawa­nia prze­targów tylko na pod­staw­ie ceny.
  5. Nieustan­nie popraw­iaj każdy pro­ces planowa­nia, pro­dukcji i obsługi.
  6. Wprowadź szkole­nie w pracy.
  7. Przyjmij i wprowadź przywództwo.
  8. Wye­limin­uj strach.
  9. Przełam bari­ery między obszara­mi pracowników.
  10. Usuń slo­gany, wezwa­nia i cele dla pracowników.
  11. Usuń kwoty liczbowe i cele liczbowe.
  12. Usuń bari­ery ogranicza­jące dumę z wykonania.
  13. Wprowadź inten­sy­wny pro­gram edukacji i samo­d­oskonale­nia dla wszystkich.
  14. Zaan­gażuj wszys­t­kich w fir­mie w transformację.

Zale­ty i Wady TQM

Zale­ty:

  • Poprawa jakoś­ci produktów
  • Zad­owole­nie i lojal­ność klientów
  • Obniże­nie kosztów produkcji
  • Zwięk­sze­nie ren­townoś­ci firmy
  • Elasty­czność na zmi­any w otoczeniu
  • Zmo­ty­wowanie pra­cown­ików poprzez zaangażowanie
  • Wzmoc­nie­nie kul­tu­ry korporacyjnej

Wady:

  • Znaczne początkowe inwest­y­c­je finan­sowe w szkole­nie per­son­elu i zatrud­ni­an­ie jakoś­ciowych konsultantów
  • Czasochłon­ny pro­ces ustanaw­ia­nia komu­nikacji i for­mowa­nia nowej kul­tu­ry korporacyjnej
  • For­mal­iza­c­ja pro­cesów pro­duk­cyjnych poprzez nowe stan­dardy i zasady
  • Wyzwa­nia w zapewnie­niu niezbęd­nego zaan­gażowa­nia pracowników
  • Brak krótkoter­mi­nowych efektów
  • Nieod­powied­niość dla sek­to­ra usług, małych firm i orga­ni­za­cji non-profit

TQM w Praktyce

Przykła­dem TQM w prak­tyce jest indyjs­ka fir­ma Nation­al Engi­neer­ing Indus­tries Lim­it­ed (NEI), będą­ca częś­cią Grupy CK Bir­la. W 2015 roku NEI otrzy­mała Nagrodę Deminga za zarządzanie jakością.
NEI pro­duku­je łożys­ka dla prze­mysłu moto­ryza­cyjnego i kole­jowego pod marką NBC Bear­ings, eksportu­jąc do 21 kra­jów. Fir­ma przestrze­ga kon­cepcji “Zero Defects”, obec­nie dążąc do zmniejszenia defek­tów do 50 częś­ci na mil­ion, a w końcu poniżej 10 częś­ci na milion.

Kaizen w IT

Filo­zofia kaizen pasu­je nie tylko do przed­siębiorstw pro­duk­cyjnych, ale także do zespołów rozwi­ja­ją­cych IT. Wiele nowoczes­nych metodyk zwin­nych opiera się na zasadach kaizen, takich jak:
  • Scrum: Inspiru­ją­ca się japoński­mi prak­tyka­mi, Scrum włącza zasady kaizen, takie jak cykl PDCA, ciągła anal­iza akty­wnoś­ci, elim­i­nac­ja przeszkód, wza­jemne wspar­cie i otwarte dzie­le­nie się informacjami.
  • Lean: Rozwój lean to adap­tac­ja lean man­u­fac­tur­ing do IT, kon­cen­tru­ją­ca się na elim­i­nacji odpadów oraz wspiera­niu ciągłego uczenia się, pode­j­mowa­nia decyzji i motywacji.
  • Kan­ban: Początkowo narzędzie JIT, Kan­ban zostało przys­tosowane do roz­wo­ju IT, kładąc nacisk na poprawę ist­nieją­cych metod, ustalone zmi­any, zachę­canie do inic­jaty­wy i jasne rozdzie­le­nie ról.

Pro­gramy doty­czące Wdraża­nia Kaizen i TQM

Różne usłu­gi zarządza­nia pro­jek­ta­mi ułatwia­ją kon­trolę jakoś­ci i ciągłe doskonale­nie, takie jak Work­sec­tion.

Work­sec­tion


Work­sec­tion to usłu­ga SaaS, która zapew­nia prze­jrzys­tą komu­nikację między zarzą­dem a zespoła­mi, klien­ta­mi i free­lance­ra­mi. Wspiera kaizen i TQM dzię­ki funkcjom takim jak:
  • Komen­towanie zadań, przyp­isy­wanie i widoczność klien­ta bez szczegółów wewnętrznych
  • Usta­lanie ter­minów i budżetów dla każdego zada­nia, z kon­trolą kosztów i dostosowaniem
  • Dodawanie list kon­trol­nych, plików, etyki­et i sta­tusów do zadań
  • Komu­nikac­ja w cza­sie rzeczy­wistym w kon­tekś­cie zadania
  • Wykresy Gant­ta do wiz­ual­iza­cji postępów zadań
  • Raporty na tem­at obciąże­nia zespołu

Pod­sumowanie

Kaizen to fan­tasty­cz­na filo­zofia życia i biz­ne­su, oczy­wista dro­ga do dobroby­tu społecznego. Ta pros­ta idea ciągłego doskonale­nia wyma­ga głębo­kich trans­for­ma­cji w myśle­niu, relac­jach i proce­sach pro­duk­cyjnych, na co nie każdy jest gotowy.

Pod­czas gdy niek­tóre zachod­nie firmy porzu­ciły narzędzia kaizen jako nieefek­ty­wne i przes­tarza­łe z powodu biurokracji, zanied­ba­nia pra­cown­ików i nieprze­jrzys­toś­ci pro­cesów, zasady kaizen kwit­ną w branży IT. Stanow­ią one fun­da­ment wielu metodyk zwin­nych i poma­ga­ją tworzyć wysok­iej jakoś­ci pro­duk­ty opro­gramowa­nia w krótkim czasie.
⇆

esc
Udostępnij dalej
или
Szkoła PM
Dlaczego tracker czasu Worksection jest najlepszym wyborem do kontrolowania zasobów projektowych
Dlaczego śledzenie czasu w Worksection to najlepszy wybór do zarządzania zasobami projektu Godziny są rejestrowane z pamięci i często z opóźnieniami. Arkusze czasowe nie są powiązane z zadaniami, więc...
2 maja 2025   •   7 min read
Szkoła PM
Dlaczego Kanban Worksection jest najlepszym wyborem do zarządzania projektami
Zadania rozproszone w czatach i na tablicach utrudniają kontrolowanie wykonania projektu. Kierownictwo musi spędzać większość swojego czasu synchronizując zespół, aby dowiedzieć się o bieżącym statusie...
1 maja 2025   •   7 min read
Szkoła PM
Dlaczego wykres Gantta Worksection jest najlepszym wyborem dla zarządzania
Brak zrozumienia harmonogramu projektu, ciągłe opóźnienia, trudności w koordynacji procesów z wykonawcami. Budżet rośnie, a wyniki są nieustannie odkładane. To rzeczywistość wielu projektów, w których...
30 kwietnia 2025   •   7 min read
Zacznij już teraz
Proszę podać swój prawdziwy adres e-mail 🙂
Anuluj
Raporty Śledzenie czasu Marketing Filtr Tebin Wskazówki i porady BIM Więcej 70...
Raporty Śledzenie czasu Marketing Filtr Tebin Wskazówki i porady BIM Inżynieria Klasyczny Y R Biuro Mono Architekci Interfejs użytkownika Edytor tekstu Kod Priorytety Śledzenie czasu iOS-a Android Zręczny Wodospad Scrum Zadania uprawniające Emoji Podzadania Lista kontrolna Zarządzanie zadaniami Interfejs użytkownika Architekt Reakcje Znajomości MĄDRY Prywatność Statusy Plan Regulator czasowy Rejestrator czasu Telegram Śledzenie czasu Etykiety Pochylać się Powiadomienia Integracja TO Integracje API Rada Wywiad Pozycjonowanie Szukaj Crm Ludzie Aplikacja Akta Planowanie Cyfrowy Gantt Raport Agencja Folder projektu Współpraca Uwagi Kanban Projektowanie Zespoły Zarządzanie projektami Wykres Gantta Zadania Być optymistą Sprzedaż Tagi Kalendarz Emigracja Wideo PO POŁUDNIU Sekrety premiera Asana