Ярослав Ведмідь – керівник та засновник цифрової агенції Postmen. Основні напрямки роботи: стратегія, креатив, брендинг і дизайн, контент-виробництво, веб і відео-продакшн, медійна стратегія для маркетингових, культурних, благодійних, освітніх проектів та програм.
За 8 років від повного новачка до одного з ТОП агентств України
Агентство Postmen працює вже восьмий рік. Ми пройшли великий шлях становлення, фактично, з офісу та двох людей — до команди у 60 чоловік зараз. Окрім того, ми працюємо з великою кількістю фрілансерів та підрядників. Головна цінність нашого агентства – ефективність.
Для нас важливий точний зв’язок між зусиллями та результатом.
Коли з’явилась думка перейти на почасову оплату праці?
На третьому році роботи. В колективі тоді вже було 20 чоловік. Я персонально витрачав багато часу як фінансовий менеджер.
Довгий час ми працювали за моїм принципом фінансового менеджменту — це була концепція «тумбочки». Що це означає? Якщо грошей в тумбочці стає більше — все добре. Якщо менше — погано. Тобто принцип «тумбочка» жодного особливого менеджменту не передбачає і це працює, поки команда маленька, а я, як власник, був її невід’ємною частиною і на кінчиках пальців відчував і контролював усі процеси.
Коли стає більше проектів, більше фахівців і департаментів, а у менеджерів з’являється самостійність — ця концепція вже не працює.
Тоді у нас виникло декілька запитань:
- Яким чином ми бюджетуємо свої послуги?
- Який наш продукт і скільки він коштує на ринку?
- Яким чином обліковуємо свої витрати?
- Яким чином контролюємо усе, що відбувається у агентстві?
Ці запитання здаються легкими, коли «на борту» 5 або 10 людей і кілька клієнтів, для яких ви робите все, що вони просять. Але коли команда стає великою, а ваша позиція на ринку більш визначеною — вже ні.
Як ви змінили систему фінансового обліку в агентстві?
Фактично, все сталось випадково (як і багато хороших речей зі мною є випадковими). До мене в офіс прийшла знайома. Марія тоді була у декреті. Вона має MBA, фінансову освіту, працювала як інвестиційний банкір.
Розказала, що батькові для маленької компанії побудувала фінансовий облік і сказала, що має час та наснагу, аби побудувати кращу концепцію і для нашого агентства. На той момент все ще працювала концепція “тумбочки”.
Я сказав: “Окей Маша, давай це зробимо”.
Перше, що сказала Маша: «Ми переходимо на погодинні рейти, тому що нам потрібна точка опори для розрахунку витрат».
Спочатку «погодинка» фіксувалась наприкінці робочого тижня. Щоп’ятниці ми заповнювали розбивку і вказували, чим займались протягом тижня.
Що нам це дало?
- Ми побачили, де прибуткові клієнти, а де збиткові.
- Ми побачили, де прибуткові напрямки і сервіси, а де збиткові.
- Ми почали трансформувати бізнес. Відключали клієнтів та напрямки, які були збитковими і почали більш впевнено та активно працювати з тими напрямками та сервісами, які приносили прибуток.
Зрозуміли — таймтрекер працює. Тоді стало питання: «А як зменшити похибки?»
Почали підбирати платформу, яка могла б нам допомогти у вирішенні цього питання. На цьому етапі розвитку у нас в роботі з’явилися таблички Google.
Якийсь час ми коливались між ресурсами, які використовує наш IT-відділ — Jira та Asana. На цих платформах працював наш відділ web розробки. Але ці платформи менше підходили для інших відділів агентства.
![](/images/upload/POSTMAN_tablytsa_sravnenye.@x1.png)
Зрештою, ми обрали Worksection. Він тоді був набагато менше розвинений. Це були 2015 – 2016 роки.
Фактично, ми зростали разом з Worksection. Передавали свої побажання щодо функціоналу команді таск-менеджера.
Що змінилось з появою Worksection?
- Перший результат з Worksection — звітність.
Контроль цієї, найбільшої частини, дає нам розуміння ефективності часу 1, який було використано для роботи над проектами та задачами. Тоді ми можете чітко сказати про стан справ з тим чи іншим проектом 2, сервісом чи продуктом.
![](/images/upload/POSTMAN_reports.@x1_2.png)
- Другий результат з Worksection — діалог з клієнтами.
Клієнти бачать структуру проектів, вартість окремих робіт, кількість витрачених годин для роботи над проектом, фахівців і їх погодинні рейти за цю роботу. Клієнти бачать всю картину і можуть ставити запитання, на які у агентства повинні бути відповіді, — наприклад, чи дійсно для конкретної задачі потрібно 20 годин роботи спеціаліста? Можливо, потрібно більше, або менше?
![](/images/upload/Postmen_spysok_zadach.@x1_1.png)
3 Таймер допомагає точно рахувати час роботи і накопичувати знання агентства — дані про процеси і продукти.
На основі звітності ми можемо домовитись з клієнтом про значні, або незначні зміни у роботі над проектом, захищати бюджети або обговорювати зміни підходів чи механік на більш дорогі, або навпаки — більш бюджетні.
Як використовуєте трекер часу у Worksection?
Рахуємо середню кількість годин по співробітнику. Але є відділи, для яких важко робити погодинний облік.
![](/images/upload/Postmen_tchety_po_sotrudnykam.@x1_2.png)
Наприклад — це відділ креативу. Чи ставити таймер, коли креативний копірайтер в душі думає над ідеєю для ролика? Чи ставити таймер у відпустці, коли арт-директор фотографує фактуру фарби, яка вигоріла на сонці, щоб використовувати її в розробці візуальної айдентики пізніше? Коли у компанії є різні департаменти, ви не можете мати один показник для вимірювання ефективності роботи. Відділи дизайну і розробки мають різний зміст часу, який виділяється на роботу.
Чи використовуєте у агентстві якісь специфічні типи проектного менеджменту?
Наш Web департамент працює у методології SCRUM. Відео продакш також працює в SCRUM. Загалом, агентський бізнес зав’язаний на різних клієнтах. Нам треба працювати з різними клієнтами. Хтось використовує SCRUM, а хтось — ні. Є клієнти, з якими ми працюємо довго, системно та використовуємо для наших спільних проектів SCRUM.
![](/images/upload/Scrum.@x1_3.png)
Ми бачимо один проект із продовженням на стороні клієнта, а клієнт бачить продовження на стороні нашого агентства. Фактично, ми стаємо однією системою.
Чи є в вас внутрішня культура роботи з Worksection?
Спочатку у нас був просто «талмуд» або Postmen Bible — документ про все в нашій компанії. Зараз все це зведено у єдину wiki систему, де кожен співробітник може ознайомитись, наприклад, зі своєю посадовою інструкцією, базами знань по проектам і продуктам, продуктовими пайплайнами і стандартами.
У найближчому майбутньому все це буде лягати в додаток, який буде просувати проект і показувати, як клієнту, так і співробітникові агентства, де саме (на якій стадії) перебуває проект, що має відбуватися далі та порівнювати актуальний статус проекту із запланованим.
У нас є правило: Якщо задачі немає у Worksection – цього немає ніде, і співробітник може завдання не виконувати.
Чи є у вас власний досвід роботи з Worksection?
Ні, ще немає (ред.: посміхається). З введенням інновацій, ми намагаємось мою роль в агентстві звести до стратегічної. Але буває, що я є активною частиною проекту.
Єдине, що це буде від мене вимагати часу, щоб фіксувати задачі та перевіряти їх. Але це покращить мою взаємодію з колегами.
Що ще змінив Worksection у роботі агентства?
З Worksection нам зручніше, коли ми можемо пояснити клієнту що робимо. Чому проект А, наприклад має Х бюджет, а проект B — Y бюджет.
Наша мета через декілька років — повністю автоматизована система за допомогою Worksection:
- Кожен співробітників має бачити результат та витраченні зусилля
- Кожен клієнт має бачити бюджети та результати від роботи з нами
- Ми маємо бачити свою ефективність