Ярослав Ведмідь – керівник та засновник цифрової агенції Postmen. Основні напрямки роботи: стратегія, креатив, брендинг і дизайн, контент-виробництво, веб і відео-продакшн, медійна стратегія для маркетингових, культурних, благодійних, освітніх проєктів та програм.
Від повного новачка до одного з ТОП агентств України
Ми пройшли великий шлях становлення, фактично, з офісу та двох людей — до команди у 60 чоловік зараз. Окрім того, ми працюємо з великою кількістю фрілансерів та підрядників. Головна цінність нашого агентства – ефективність.
Для нас важливий точний зв’язок між зусиллями та результатом.
Коли з’явилась думка перейти на погодинну оплату праці?
На третьому році роботи. В колективі тоді вже було 20 людей. Я персонально витрачав багато часу як фінансовий менеджер.
Довгий час ми працювали за моїм принципом фінансового менеджменту — це була концепція «тумбочки». Що це означає? Якщо грошей в тумбочці стає більше — все добре. Якщо менше — погано. Тобто принцип «тумбочка» жодного особливого менеджменту не передбачає і це працює, поки команда маленька, а я, як власник, був її невід’ємною частиною і на кінчиках пальців відчував і контролював усі процеси.
Коли стає більше проєктів, більше фахівців і департаментів, а у менеджерів з’являється самостійність — ця концепція вже не працює.
Тоді у нас виникло декілька запитань:
- Яким чином ми бюджетуємо свої послуги?
- Який наш продукт і скільки він коштує на ринку?
- Яким чином обліковуємо свої витрати?
- Яким чином контролюємо усе, що відбувається у агентстві?
Ці запитання здаються легкими, коли «на борту» 5 або 10 людей і кілька клієнтів, для яких ви робите все, що вони просять. Але коли команда стає великою, а ваша позиція на ринку більш визначеною — вже ні.
Як ви змінили систему фінансового обліку в агентстві?
Фактично, все сталось випадково (як і багато хороших речей зі мною є випадковими). До мене в офіс прийшла знайома. Марія тоді була у декреті. Вона має MBA, фінансову освіту, працювала як інвестиційний банкір.
Розказала, що батькові для маленької компанії побудувала фінансовий облік і сказала, що має час та наснагу, аби побудувати кращу концепцію і для нашого агентства. На той момент все ще працювала концепція “тумбочки”.
Я сказав: “Окей Маша, давай це зробимо”.
Перше, що сказала Маша: «Ми переходимо на погодинні рейти, тому що нам потрібна точка опори для розрахунку витрат».
Спочатку «погодинка» фіксувалась наприкінці робочого тижня. Щоп’ятниці ми заповнювали розбивку і вказували, чим займались протягом тижня.
Що нам це дало?
- Ми побачили, де прибуткові клієнти, а де збиткові.
- Ми побачили, де прибуткові напрямки і сервіси, а де збиткові.
- Ми почали трансформувати бізнес. Відключали клієнтів та напрямки, які були збитковими і почали більш впевнено та активно працювати з тими напрямками та сервісами, які приносили прибуток.
Зрозуміли — таймтрекер працює. Тоді стало питання: «А як зменшити похибки?»
Почали підбирати платформу, яка могла б нам допомогти у вирішенні цього питання. На цьому етапі розвитку у нас в роботі з’явилися таблички Google.
Якийсь час ми коливались між ресурсами, які використовує наш IT-відділ — Jira та Asana. На цих платформах працював наш відділ web розробки. Але ці платформи менше підходили для інших відділів агентства.
Зрештою, ми обрали Worksection. Він тоді був набагато менше розвинений. Це були 2015 – 2016 роки.
Фактично, ми зростали разом з Worksection. Передавали свої побажання щодо функціоналу команді таск-менеджера.
Що змінилось з появою Worksection?
- Перший результат з Worksection — звітність.
Контроль цієї, найбільшої частини, дає нам розуміння ефективності часу, який було використано для роботи над проєктами та задачами. Тоді ми можете чітко сказати про стан справ з тим чи іншим проєктом, сервісом чи продуктом.
- Другий результат з Worksection — діалог з клієнтами.
Клієнти бачать структуру проєктів, вартість окремих робіт, кількість витрачених годин для роботи над проєктом, фахівців і їх погодинні рейти за цю роботу. Клієнти бачать всю картину і можуть ставити запитання, на які у агентства повинні бути відповіді, — наприклад, чи дійсно для конкретної задачі потрібно 20 годин роботи спеціаліста? Можливо, потрібно більше, або менше?
Таймер допомагає точно рахувати час роботи і накопичувати знання агентства — дані про процеси і продукти.
На основі звітності ми можемо домовитись з клієнтом про значні, або незначні зміни у роботі над проєктом, захищати бюджети або обговорювати зміни підходів чи механік на більш дорогі, або навпаки — більш бюджетні.
Як використовуєте трекер часу у Worksection?
Рахуємо середню кількість годин по співробітнику. Але є відділи, для яких важко робити погодинний облік.
Наприклад — це відділ креативу. Чи ставити таймер, коли креативний копірайтер в душі думає над ідеєю для ролика? Чи ставити таймер у відпустці, коли арт-директор фотографує фактуру фарби, яка вигоріла на сонці, щоб використовувати її в розробці візуальної айдентики пізніше? Коли у компанії є різні департаменти, ви не можете мати один показник для вимірювання ефективності роботи. Відділи дизайну і розробки мають різний зміст часу, який виділяється на роботу.
Чи використовуєте у агентстві якісь специфічні типи проєктного менеджменту?
Наш Web департамент працює у методології SCRUM. Відео продакш також працює в SCRUM. Загалом, агентський бізнес зав’язаний на різних клієнтах. Нам треба працювати з різними клієнтами. Хтось використовує SCRUM, а хтось — ні. Є клієнти, з якими ми працюємо довго, системно та використовуємо для наших спільних проєктів SCRUM.
Ми бачимо один проєкт із продовженням на стороні клієнта, а клієнт бачить продовження на стороні нашого агентства. Фактично, ми стаємо однією системою.
Чи є в вас внутрішня культура роботи з Worksection?
Спочатку у нас був просто «талмуд» або Postmen Bible — документ про все в нашій компанії. Зараз все це зведено у єдину wiki систему, де кожен співробітник може ознайомитись, наприклад, зі своєю посадовою інструкцією, базами знань по проєктам і продуктам, продуктовими пайплайнами і стандартами.
У найближчому майбутньому все це буде лягати в додаток, який буде просувати проєкт і показувати, як клієнту, так і співробітникові агентства, де саме (на якій стадії) перебуває проєкт, що має відбуватися далі та порівнювати актуальний статус проєкту із запланованим.
У нас є правило: Якщо задачі немає у Worksection – цього немає ніде, і співробітник може завдання не виконувати.
Чи є у вас власний досвід роботи з Worksection?
Ні, ще немає (ред.: посміхається). З введенням інновацій, ми намагаємось мою роль в агентстві звести до стратегічної. Але буває, що я є активною частиною проєкту.
Єдине, що це буде від мене вимагати часу, щоб фіксувати задачі та перевіряти їх. Але це покращить мою взаємодію з колегами.
Що ще змінив Worksection у роботі агентства?
З Worksection нам зручніше, коли ми можемо пояснити клієнту що робимо. Чому проєкт А, наприклад має Х бюджет, а проєкт B — Y бюджет.
Наша мета через декілька років — повністю автоматизована система за допомогою Worksection:
- Кожен співробітників має бачити результат та витраченні зусилля
- Кожен клієнт має бачити бюджети та результати від роботи з нами
- Ми маємо бачити свою ефективність