Ярослав Ведмидь — руководитель и основатель цифрового агентства Postmen. Основные направления работы агентства: воплощение digital коммуникаций, реализация комплексных маркетинговых задач и креативных стратегий.
За 8 лет от полного новичка до одного из ТОП агентств Украины
Агентство Postmen работает уже восьмой год. Мы прошли большой путь становления, фактически, из офиса и двух людей — к команде в 60 человек сейчас. Кроме того, мы работаем с большим количеством фрилансеров и подрядчиков. Главная ценность нашего агентства — эффективность.
Для нас важна связь между усилиями и результатом.
Когда появилась мысль перейти на почасовую оплату труда?
На третьем году работы. В коллективе тогда уже было 20 человек. Я лично тратил много времени как финансовый менеджер.Долгое время мы работали по концепции «тумбочки». Что это значит? Есть команда, где владелец является её частью и на кончиках пальцев понимает все процессы, которые происходят. Если денег в тумбочке становится больше — всё хорошо.
Когда стало больше проектов, больше специалистов и департаментов, а у менеджеров появилась самостоятельность, оказалось, что эта концепция уже не работает.
Тогда у нас возникло несколько вопросов:
- Каким образом мы бюджетируем свои услуги?
- Каким образом учитываем свои расходы?
- Каким образом контролируем все, что происходит в агентстве?
Эти вопросы кажутся легкими, когда «на борту» 5 или 10 человек. Но когда команда становится больше — уже нет.
Как вы изменили систему финансового учета в агентстве?
Фактически, все произошло случайно. (как и много хороших вещей происходят случайно). Ко мне в офис пришла знакомая. Мария тогда была в декрете. Она имеет MBA, финансовое образование и работала как инвестиционный банкир.
Рассказала, что отцу для маленькой компании построила финансовый учет и сказала, что у нее есть время и вдохновение, чтобы построить лучшую концепцию и для нашего агентства. На тот момент у нас все ещё работала концепция «тумбочки».
Я сказал: «Окей Маша, давай это сделаем»
Первое, что сказала Маша: «Мы переходим на почасовую оплату, потому что нам нужна точка опоры для расчета затрат.
Сначала «почасовка» фиксировалась в конце рабочей недели. Каждую пятницу мы заполняли разбивку и указывали, чем занимались в течение недели.
Что нам это дало?
- Мы увидели, где прибыльные клиенты, а где убыточны.
- Мы увидели, где прибыльные направления и сервисы, а где убыточны.
- Мы начали трансформировать бизнес. Отключали клиентов и направления, которые были убыточными и начали более уверенно и активно работать с теми направлениями и сервисами, которые приносили прибыль.
Поняли — таймтрекер работает. Тогда стал вопрос: «А как уменьшить погрешности?»
Начали подбирать платформу, которая могла бы помочь в решении этого вопроса. На этом этапе развития у нас в работе появились таблички Google.
Некоторое время мы колебались между инструментами, которые уже использовал наш IT отдел — Jira и Asana.
На этих платформах работал наш отдел web разработки. Но эти платформы меньше подходили для других отделов агентства.
В конце концов, мы выбрали Worksection. Он тогда был гораздо меньше развит. Это были 2015-2016 годы.
Фактически, мы росли вместе с Worksection. Передавали свои пожелания относительно функционала команде таск-менеджера.
Что изменилось с появлением Worksection?
- Первый результат с Worksection — отчетность.
Контроль этой, самой большой части, дает нам понимание эффективности времени1, которое было использовано для работы над проектами и задачами. А также, вывести данные по всему проекту2. Тогда мы можете четко сказать о состоянии дел с тем или иным проектом, сервисом или продуктом.
- Второй результат с Worksection — диалог с клиентами.
3 Таймер помогает посчитать точное время работы, вплоть до секунды.
На основе отчетности мы можем договориться с клиентом о значительных или незначительных изменениях в работе над проектом.
Как используете трекер времени в Worksection?
Считаем среднее количество часов по сотруднику. Но есть отделы, для которых трудно делать почасовой учет.
Например — это отдел креатива. Когда у компании есть различные департаменты, вы не можете иметь один показатель для измерения эффективности работы. Отделы дизайна и разработки, например, имеют разный смысл времени, выделяемого на работу.
Используете ли в агентстве какие-то специфические методологии проектного менеджмента?
Наш Web департамент работает в методологии SCRUM. Видео продакшн также работает в SCRUM. В общем, агентский бизнес завязан на разных клиентах. Нам надо работать с различными клиентами. Кто-то использует SCRUM, а кто-то — нет. Есть клиенты, с которыми мы работаем долго, системно и используем для наших совместных SCRUM-проектов.
. Мы видим один проект с продолжением на стороне клиента, а клиент видит продолжение на стороне нашего агентства. Фактически, мы становимся одной системой.
Есть ли у вас внутренняя культура работы с Worksection?
Сначала у нас был просто талмуд вообще о нашей компании. Там была вся нужная для сотрудников внутренняя информация. Сейчас все это сведено в единую wiki-систему, где каждый сотрудник может ознакомиться, например, со своей должностной инструкцией.
У нас есть правило:
Если задачи нет в Worksection — этого нет нигде, и сотрудник может задачи не выполнять.
Есть ли у вас личный опыт работы с Worksection?
Нет, еще нет (ред .: улыбается). С введением инноваций, мы пытаемся мою роль в агентстве свести к стратегической. Но бывает, что я являюсь активной частью проекта.
Единственное, что это будет от меня требовать времени, чтобы фиксировать задачи и проверять их. Но это улучшит мое взаимодействие с коллегами.
Что еще изменил Worksection в работе агентства?
С Worksection нам удобнее, когда мы можем объяснить клиенту что делаем. Почему проект А, например имеет Х бюджет, а проект B — Y бюджет.
Наша цель через несколько лет — полностью автоматизированная система с помощью Worksection:
- Каждый сотрудник должен видеть результат и затраченные усилия для выполнения проекта (время).
- Каждый клиент должен видеть бюджеты и результаты от работы с нами.
- Мы должны видеть свою эффективность.