Суворий метод критичного
ланцюга (CCPM) - чи настільки він
хороший?

Сьогодні мова піде про те:

• як оцінити і спрогнозувати терміни проекту з нуля в CCPM?
• які правила потрібно знати для правильного розрахунку часу?
• чому метод критичного ланцюга — вибір сотні успішних компаній?
• як ввести метод критичного ланцюга (МКЦ) у вашій компанії ?
• як можна впровадити CCPM за допомогою сервісу Worksection?

Походження методології

Вперше поняття ​“метод критичного ланцюга” прозвучало в книзі Е. Голдратта ​“Критичний ланцюг”. У книгах-попередників авторства Еліяху були представлені окремі ідеї і методики, що пізніше злилися в CCPM: від методу ​“барабан-буфер-мотузка” (DBR) до теорії обмежень (ТОС ). Остання в результаті трансформувалася в одну з найпопулярніших методологій управління проектами.

TOC (теорія обмежень) — методологія управління проектами та організаціями, створена Еліяху Голдраттом. В основі ТОС — пошук і управління ключовим обмеженням системи, яке визначає її ефективність.

DBR (барабан-буфер-мотузка) — один з методів теорії обмежень, спрямований на ​“розширення” обмежень системи, підпорядкування виробництва максимально ефективному використанню обмеження. Побудований на використанні плану-графіка робіт для обмеження (барабан), в якому прописаний захисний буфер, що захищає від простоювання (буфер), і на організації механізму своєчасного відправлення роботи в виробництво. 

Вже в 1997 році Голдратт, творець теорії обмежень, зрозумів, що для впровадження методики в життя, вона повинна бути максимально простою і зрозумілою. User-friend­ly підхід через 20 років після створення теорії обмежень вилився в її бізнес-версію —  CCPM — Crit­i­cal Chain Project Man­age­ment. А так як все нове — це добре забуте старе, то CCPM виявився схожий і на ТОС того ж Голдратта, і на метод PERT. Останній був розроблений для обчислення очікуваної тривалості реалізації проекту або часу досягнення задачі на певних її етапах, і в модифікаціях використовувався в багатьох організаціях.

PERT — одночасно і метод, і інструмент мережевого планування. Метод дозволяє оцінити тривалість задач на основі 3 оцінок з подальшим їх використанням при побудові діаграми.

Всі попередні методи, розроблені до початку другої половини ХХ ст., морально застаріли. Метод критичного ланцюга став першим ефективним методом управління проектами після розробки PERT, але ж з моменту винаходу останнього пройшло … 45 років!

Випуском чотирьох книг, які популярно розповідають про впровадження методології в управління бізнес-проектами, розвиток CCPM не закінчилося. На полицях щороку з’являються десятки книг з проектного менеджменту, які так чи інакше використовують метод критичного ланцюга (рекомендуємо Лоуренса Ліча” Вчасно і в рамках бюджету. Управління проектами за методом критичного ланцюга ”), а створена засновником методу Голдраттом, британська компанія Gol­dratt пропонує послуги по впровадженню CCPM в проект-менеджмент фірм.

Оцінка термінів проекту з нуля з використанням CCPM

Приступаючи до роботи над критичним ланцюгом (КЦ) проекту, неможливо обійти стороною питання оцінки термінів задач і тривалості проекту в цілому.

Розрахувати терміни проекту важче, ніж може здатися на перший погляд. Якщо безпосередньо попросити виконавців вказати середній час, за який буде виконана задача, вони, в кращому випадку, вкажуть час з запасом, а в гіршому — запевнять в швидкому виконанні задачі і поставлять весь проект під удар.

Щоб уникнути цієї поширеної помилки, необхідно враховувати такі правила:

• Оцінку термінів потрібно проводити з розрахунку 100%-го завантаження виконавця. Це, по-перше, буде тримати в тонусі всіх виконавців, не допускаючи простою, а, по-друге, значно скоротить загальну тривалість проекту.
• частина оцінного часу має бути виділена на буфери — розрахувати цю частину можна за простою схемою: загальний оцінний час ділиться навпіл, і друга половина стає буфером;
• різниця між середньою і ймовірною оцінками часу повинна бути суттєвою —  застосовуйте коефіцієнт 2х або більше (про це буде детальніше пізніше). Це допоможе уникнути формального відмінності між різними видами термінів і стане в нагоді при використанні методу PERT.

Підрахувати час виконання окремих задач в проекті і його завершення зручно за допомогою методу PERT. Але визначення термінів на основі 3 тимчасових значень (найкращого, ймовірного і найгіршого) не включає ймовірність збоїв і затримок. Найголовніший інструмент боротьби з ними — проектний буфер, який розміщується між датою завершення останньої задачі і датою завершення проекту. Таким чином, довжина критичного ланцюга, а значить, термін проекту, розраховується від найпершої задачі (у рамках КЦ) до старту буфера проекту.

Крім проектного буфера, для оцінки термінів проекту важливо враховувати живильний буфер (буфер злиття шляхів) — запас часу, який розміщується між етапом роботи некритичного ланцюга і етапом роботи в рамках критичного ланцюга. Зазвичай довжина такого буфера — 50% від довжини некритичного ланцюга, в яку він доданий.

Розшифровка PERT як методу і діаграми

Говорячи про метод критичного ланцюга, неможливо обійти увагою один з популярних методів мережевого планування —  PERT (Pro­gram Eval­u­a­tion and Review Tech­nique).

Вперше його використовували при створенні підводного човна Поларіс в 1958 році для побудови графіка, що включає роботи понад 3300 підрядників. В цьому проявляється специфіка PERT як методу мережевого планування для великих проектів (в середньому, вище 300 – 400 операцій).

Згідно методу, тривалість кожної задачі має межі, які розраховуються відповідно до статистичного розподілу.

1. оптимістичне (найкраще);
2. очікуване (імовірне);
3. песимістичне (найгірше).

Чим більша загальна тривалість проекту, тим вища ціна помилки: збільшується кількість змінних, ростуть статистичні помилки оцінки часу, з’являється ризик змін ключових елементів плану. Щоб впоратися з цими проблемами, можна подивитися на серфера: він постійно балансує, щоб якомога довше залишатися на гребені хвилі на дошці. Єдиного вірного положення тіла немає!

Саме цим надихалися при створенні ​“планування за методом біжучої хвилі”. Так, проект Банса Ландсдорпа Mars One припускав тривалість проекту колонізації Марса в 22 роки — з 2011 по 2033. Кожен етап займав 1 – 2 роки, і був розписаний на офіційному сайті проекту. Але відсутність досвіду у вирішенні поставлених задач і унікальність проекту призвели до того, що очікувані терміни змістилися. Очікувана тривалість проекту зросла до 24 років!

Навіщо взагалі потрібно цілих три значення? Вони використовуються в математичній формулі оцінки середньозваженого часу завершення операції (проекту):

tE = (tO + 4tM + tP)/6

де:

• tE — час операції (проекту);
• tO — оптимістичний (найкращий) час;
• tM очікуваний (імовірний) час;
• tP — песимістичний (найгірший) час.

Як і в будь-яких розрахунках, тут можливі помилки. Метод PERT за своєю специфікою занижує передбачувану тривалість виконання проектної задачі.
А значить, чим більше буде задач — тим з більшою кількістю помилок ви можете зіткнутися.

З цієї ж причини правильним буде залучення експертів в області проекту, які зможуть зменшити розкид між трьома оцінками часу проекту, і тим самим зменшать частку помилок.

Ось такий вигляд має діаграма PERT

Діаграма PERT представляє задачі, реалізація яких необхідна для завершення цілого проекту. Вона складається з елементів:

Як створити робочу діаграму PERT? Ось 4 простих кроки:

Переваги та недоліки методології

У CCPM, як у будь-якого іншого методу проектного менеджменту, є і ​“плюси”, і ​“мінуси”. Те, будете ви його використовувати для досягнення цілей компанії чи ні, залежить від формату і розмірів компанії, сфери послуг, що надаються, або товарів, корпоративної культури та інших факторів.

Так чому такі компанії як Amer­i­can Express, Boe­ing Com­mer­cial Air­planes , Ford Motor Com­pa­ny і Heineken використовують метод критичного ланцюга в щоденній роботі?

Переваги CCPM:

1. вирівняне навантаження ресурсів за часом — на відміну від методу критичного шляху, ви не скуті жорсткою послідовністю задач або строгим плануванням.
2. за одну одиницю часу виконується одна задача — можна розглядати як плюс (немає небезпеки нашарування задач), і як мінус, тому, що до виконавця пред’являються підвищені вимоги до вміння швидко переключатися між задачами і ланцюжками задач.
3. легко виявити затримки, які виникають, і загрози зриву термінів закінчення проекту — завдяки буферам (буфери проекту, ресурсів і часу і живильний буфер) менеджер проекту здатний ​“захистити” дату закінчення проекту від варіацій задач.
4. фокус ресурсів на критично важливих задачах — дозволяє усунути конкуренцію за ресурси в рамках проекту.
5. позбавляє від таких хвороб проекту як ​“студентський синдром”, використання багатозадачності, від дії законів Паркінсона і Мерфі.

У випадку з ​“Євробаченням-2017” наявних ресурсів вистачає, щоб істотно заощадити бюджетні витрати. Так, місце проведення — Міжнародний виставковий центр, який відкрили в 2002 році. Він ідеально вписався в існуючу концепцію телевізійного шоу із залученням великої кількості глядачів.

Так на кожен плюс методу критичного ланцюга знайдеться свій мінус.

Недоліки CCPM:

1. збільшений час реалізації проекту — це відбувається за рахунок буферів часу, так як при використанні методу критичного ланцюга ключовим є термін закінчення всього проекту, а не термін виконання окремої задачі. У більшості випадків чим довше триває робота над проектом, тим вища його вартість. 
2. підвищені вимоги до кваліфікації проектного менеджера — для успішного впровадження CCPM недостатньо почитати пару книг, потрібна практика і ретельне опрацювання на папері.
3. громіздкість методу критичного ланцюга в ​“сухому” вигляді — при створенні плану по CCPM доводиться враховувати з десяток чинників: завдання, терміни, буфери і багато іншого. Навіть якщо менеджер проекту розбереться з цими складнощами, як показати керівництву, як це реально працює? Адже початковий план буде змінюватися при подальшому розвитку проекту. А основна мета проекту — не виконання плану (нехай і детально опрацьованого), а ефективне досягнення заявлених цілей.
4. необхідність формувати окремі команди під кожен проект — випливає з неможливості використовувати один ресурс одночасно в декількох різних проектах. У зв’язку з цим Одед Коуен, міжнародний експерт TOC, зауважив, що МКЦ більше підходить для великих проектів і підприємств, зокрема, в сферах установки телекомунікаційних мереж, ремонту та переобладнання літаків, розробки продуктів для бездротових технологій нових поколінь.
   
   

Альтернативний погляд: відмінності методів критичного ланцюга (CCPM ) та критичного шляху (CPM)

Ключові відмінності методу критичного ланцюга від методу критичного шляху:

1. критичний шлях в CPM має ​“ідеалізований” характер, в CCPM шлях будується з урахуванням ресурсних обмежень.
2. основні задачі CPM — планування проекту, визначення найбільш пріоритетних задач; основна задача методу критичного ланцюга — якомога швидше виконати проект з урахуванням ресурсних обмежень.
3. crit­i­cal path method зав’язаний на прогнозуванні термінів проекту, тоді як CCPM — на початковій невизначеності тривалості робіт.
4. метод критичного шляху більше підходить для визначення термінів випуску продукту, а CCPM — для проектів, в яких вже відомий дедлайн.
5. crit­i­cal path method побудований на жорсткій послідовності задач, метод критичного ланцюга — на гнучкому плануванні.

В CCPM є два терміни з жорсткою прив’язкою —  дата старту і дата випуску продукту (здачі проекту). Розробка і робота з ланцюжком задач і є головною метою методу. Критичний ланцюг є послідовністю задач проекту. Від їх виконання залежить втілення самого проекту. Від величини задач і ресурсів на їх виконання залежить довжина критичного шляху і дата виконання проекту. У цьому CCPM схожий на CPM (тому їх так часто плутають): найдовший шлях ланцюга — критичний.

Лоуренс Лич в книзі ​“Вчасно і в рамках бюджету: управління проектами за методом критичного ланцюга ” застерігає від поширеної помилки. Часто керівники використовують спочатку побудований критичний ланцюг як основу обмежень для виконання проекту. Правильніше ж буде побудувати на базі первинного ланцюга нову, вже з урахуванням ресурсних обмежень.

Віртуальний критичний ланцюг
за своїми властивостями схожий на ланцюг звичайний.
Важливо залишатися міцними в стані напруги.
Сила кожного ланцюга визначається
міцністю найслабшої ланки.
Якщо підвісити багатотонний вантаж на ланцюг, де одна ланка буде з дерева, а всі решта — з міцного титану, то краще відійти далі:
так, як він впаде в наступну ж секунду.

Найяскравіший приклад того, як слабка ланка знищує весь проект — комп’ютерна гра No Man’s Sky. Для неї була запущена ціла маркетингова кампанія, прив’язана до дат великих ігрових виставок E3 2014 і 2015. Вони були сильними ланками критичного ланцюга ​“Випуск гри No Man’s Sky”, завдяки чому проект заочно отримав високі оцінки в пресі і звання ​“Краща оригінальна гра” і ​“Краща гра від стороннього виробника” ще до виходу. Однією з найважливіших ланок було створення дизайн-документа і, як показали негативні відгуки після випуску продукту на ринок, — найслабшою.

Нудний геймплей, відсутність оригінальних ідей і стрункої ігрової концепції поховали надію на успіх. І навіть потужна маркетингова кампанія, замовлення реклами в найбільших профільних виданнях і непоганий графічний дизайн не врятували проект від повного провалу на ринку. Так тріснула слабка ланка — дизайн-документ (детальний опис розроблюваної комп’ютерної гри, сюжет і суть проекту), основа основ ігрового проекту — і весь ланцюг розсипався, втративши сенс.

Приклад No Man’s Sky показує, що міцність ланцюга визначається найслабшими ланками в ній. Правила реального життя працюють і для умовного ланцюга: Нехай стане сильною слабка ланка і критичний ланцюг стане життєздатним. Для чого це потрібно?

В дію вступає теорія обмежень (ТОС), яка підкріплює метод критичного ланцюга. Одне з правил ТОС — в проекті може бути виконано стільки роботи, скільки дозволяє зробити найслабша ланка в ланцюзі. Говорячи простою мовою, запускати роботу треба відповідно до потужності найслабшої ланки.

У випадку з No Man’s Sky, визначивши діздок як найслабший елемент, у розробників було два шляхи:

• перерозподілити навантаження і збільшити кількість ресурсів на створення діздока;
• зменшити кількість витрачених ресурсів на маркетингову кампанію і інші ланки, які забирають більшу частину ресурсів.

Практичні поради по використанню МКЦ

Унікальність кожного проекту ніхто не буде заперечувати: цілі, терміни, ресурси, ступінь новизни, масштаб компанії відрізняються в кожному конкретному випадку і єдину правильну, 100% робочу схему створити неможливо .

Ми пропонуємо вичавку-комплекс практичних кроків для використання МКЦ при індивідуальному плануванні проектів. Він знадобиться вам, навіть якщо ви вже стикалися з CCPM в роботі над проектами. Якщо ж МКЦ для вас в новинку, детальний чек-лист буде нижче. З його допомогою легко побудувати план-діаграму проекту за методом критичного ланцюга.

7 практичних кроків:

1. Поясніть команді, яка буде працювати над проектом, про важливість захисту оцінок тривалості задач і ресурсів з боку керівництва. На жаль, хаотичне і швидке виконання поставлених задач може виглядати ефектно, але не ефективно, і стати справжнім лихом для проектного менеджера.
   В Work­sec­tion можна призначити права кожному члену команди так, щоб ставити дедлайни і бюджет міг тільки ПМ, але прописувати він це буде тільки після узгодження і затвердження з усією командою.
2. Виключіть конкуренцію за ресурси шляхом вирівнювання навантаження. Завдяки цьому необхідність перекидання ресурсів між задачами також відпаде.
   Помітити нерівномірність навантаження в Work­sec­tion можна у вкладці Люди, де видно скільки задач у кожного конкретного виконавця.
3. Плануйте задачі, що не залежать ні від яких інших задач, починаючи від кінцевої дати проекту до його початку!
   На вбудованій діаграмі Ганта можна вказати, які задачі пов’язані, а які незалежні від інших.
4. Щоб остаточно вирішити проблему недоступності ресурсів, додайте буфери ресурсів в критичний ланцюг.
   Можна вказувати Мітками, які ресурси необхідні для задачі і контролювати навантаження в списку задач.
5. Вставте проектний буфер в кінці проекту для акумуляції резервного часу (близько 50% від довжини всієї критичного ланцюга).
   Вкажіть його в назві проекту або кореневої задачі. Можна зробити задачу ​“Фінал/​Здача проекту” і призначити її Дату початку на день після всіх задач плюс резервний час. Цю ж дату варто озвучувати замовникам.
6. Розрахуйте і розставте живильні буфери для всіх шляхів, від яких залежать критичні ланцюги.
   Це варто зробити до того, як прописувати Дати початку і завершення задач.
7. Розробіть робочу схему відстеження продуктивності виконавців в роботі над задачами. Вони повинні працювати максимально швидко і не затримувати здачу результатів роботи по її завершенню.
   В розділі Звіти можна вибрати формат По людям і відстежувати виконані задачі за вибраний проміжок часу.

ЧЕК-ЛІСТ на прикладі Євробачення 2017 і проектів Локхід

Створити план проекту у вигляді критичного ланцюга з нуля — непросте завдання, але якщо у вас є чек-ліст вибору оптимального шляху КЦ, все стає простішим. Якби ви були організаторами найбільшого міжнародного конкурсу ​“Євробачення” в Україні, що вам було б потрібно зробити згідно CCPM?

1. Визначте всі, необхідні для завершення проекту, задачі.

Це цілий ряд великих блоків (реклама, технічне забезпечення, безпека), які діляться на ряд дрібних: реклама — на SMM, запис радіоджинглів, випуск тематичних ТБ-передач; технічне забезпечення — на аналіз райдерів артистів, пошук і відбір фахівців, створення єдиної мережі технік; безпека — на інструктаж поліції і Національної гвардії, планування точок-перекриттів вулиць, організацію пунктів з металодетекторами.

2. Вбудуйте сформовані задачі в логічний ланцюг, в якості тривалості вказавши середнє значення.

Якщо на вашій команді лежить відповідальність за організацію Євробачення, значить ви виграли державний тендер, і у вас достатньо досвіду, щоб визначити середню тривалість кожної з задач . Так, інструктаж поліції і Нацгвардії займе близько тижня — з якісної опрацюванням конфліктних ситуацій і теоретичними лекціями, а ось щоб перекрити вулиці під час церемонії відкриття, знадобиться близько 8 годин.

3. Вкажіть вихідні ресурси — виконавці, фінанси, матеріально-технічна база. У більшості компаній є база фахівців, з якими вона підтримує зв’язки.

Тому пошук і відбір фахівців, які займуться технічним забезпеченням Арени буде проходити спочатку по вже наявного списку. Перед складанням запиту потрібно актуалізувати матеріально-технічну та фінансову базу, щоб розуміти, яких фахівців, в якій кількості і на яких умовах ви зможете залучити.

4. Визначте можливі конфлікти ресурсів — чим менше ресурсів, тим більше таких конфліктів може виникнути під час життя проекту. Змінюючи терміни виконання задач, повністю позбудьтеся від ресурсних протиріч. Отриманий ланцюг взаємопов’язаних ресурсів і термінів задач буде критичним.

У двох координаторів волонтерів на ​“Євробаченні” у вашій команді в підпорядкуванні — 900 волонтерів. При цьому кожен з них працює найчастіше в двох секторах. Непродумане використання такого потужного людського ресурсу може призвести до плутанини і низької ефективності. Тому логічніше проставити графік змін, за яким частина волонтерів завжди буде вільна і зможе бути задіяна при вирішенні ​“авральних” або дрібних поточних задач, таких як формування пакетів з сувенірною продукцією для іноземних делегацій, перевірка документів для акредитації преси тощо.

5. Опрацюйте утворений ланцюг, по максимуму скоротивши тривалість. Цього можна домогтися, змінивши пріоритетність і порядок задач в схемі.

Ви можете у випадковому порядку розставити інструктажі для волонтерів ​“Євробачення”: із першої медичної допомоги, евакуації, курс розмовної англійської мови і т.д. Але при відборі серед умов ви і так ставили ​“знання англійської мови на рівні не нижче inter­me­di­ate”. І якщо далеко не всі волонтери будуть безпосередньо спілкуватися з іноземними делегаціями, то врятувати життя людини може знадобитися кожному. Тому пріоритет віддаємо тренінгам із першої медичної допомоги, які робимо обов’язковими, і знімаємо статус ​“обов’язковий” у курсу розмовної мови, що автоматично звільняє 2 дні в критичній ланцюга.

6. Додайте проектний буфер в кінці життя проекту (до 50% від загальної тривалості CCPM).

Відволічемося від ​“Євробачення”. Компанія ​“Локхід”, яка спеціалізується на створенні літаків в сфері цивільної авіації, вирішує запустити новий проект безпілотного літака для аерозйомки гарячих точок на Далекому Сході. Дата проекту призначена цілком чітка — 19 лютого 2017 року. Опрацювавши план по методу критичного ланцюга, ви розумієте, що вам достатньо 1 року 3 місяців для запуску тестового прототипу.

З урахуванням можливих технологічних нововведень, бюрократичних проблем з реєстрацією прототипу і новизни проекту в цивільній авіації, варто додати проектний буфер у вигляді 9 місяців. У підсумку, у вас виходить чисті 2 роки, за які ви зможете впевнено надати робочий, а головне — безпечний прототип, на який отримаєте необхідну сертифікацію.

7. Переконайтеся, що всі задачі є потрібними для досягнення кінцевої мети.

Політика ​“Локхід” має на увазі широке висвітлення внутрішньої роботи — не в останню чергу, для реклами компанії і підвищення привабливості для потенційних акціонерів. Але при розробці безпілотника для аерозйомки на військове замовлення блок задач ​“Реклама” не потрібен вам для досягнення кінцевої мети. У майбутньому, коли ви зможете пристосувати апарат для цивільних потреб, цей блок задач стане актуальним. Те ж саме стосується і дизайнерських рішень.

8. Додайте буфери безпеки — той же механізм, як і в проектному буфері, тільки для окремого критичного ланцюга, а не всього проекту. Це подушка безпеки для керівників і команд, що працюють над проектами з чіткими термінами здачі.

Наочний приклад того, як рятувати проект від порушення термінів виконання

В роботі над безпілотником бере участь кілька відділів ​“Локхід”, кожен з яких відповідальний за окремий вузол літака. Для виконання їх задач в рамках загального критичного ланцюга працює правило з п.6 — буфер безпеки в 50% тривалості критичного ланцюга по створенню окремого вузла безпілотного апарату захистить проект від проблем з часом.

9. Перевірте отриманий критичний ланцюг на предмет відсутності помилок, конфліктів ресурсів і часу.

На Хабрахабр оптимальною вважається команда в 7 чоловік плюс-мінус два співробітника. А якщо їх 30, як в проекті ​“Локхід” по створенню безпілотника? А якщо більше 1 000, як у випадку з проектом підготовки ​“Євробачення”?

Подвійна перевірка не завадила ще жодному плану (навіть якщо на неї в критичній ланцюга відведено кілька днів), а про те, скільки вона заощадить ресурсів при ранньому виявленні помилки, і говорити не доводиться.

План управління проектом за методом критичного ланцюга

План управління проектом за методом критичного ланцюга — основа для обміну інформацією, завдяки якому дії в рамках критичного ланцюга зрозумілі не тільки проектному менеджеру, а й іншим виконавцям плану.

План управління проектом включає в себе:

1. детальний опис зміст проекту — без розуміння специфіки, важливості проекту, його мети неможливо скласти якісний робочий план управління цим проектом.
2. ієрархічна структура робіт для виконання проекту — для створення безпілотного апарату для аерофото і відеозйомки спрощена ієрархія виглядає так: спочатку необхідне створення концепції апарату, потім потрібно провести всі необхідні розрахунки і тільки тоді побудувати дослідний зразок. Якщо поміняти черговість, проект ніколи не дійде до логічного кінця.
3. список відповідальних за виконання задач в рамках ієрархічної структури — це проектний менеджер, конкретні відділи компанії, фахівці, яких планується залучати на аутсорс.
4. розклад проекту за методом критичного ланцюга.

Специфіка великих проектів призводить до доповнень до плану. Крім безпосереднього критичного ланцюга (розкладу проекту з вирівняними ресурсами) туди додають:

• окремі предметні плани з безпеки, постачання, забезпечення персоналом і т.п. У Міжнародному стандарті з управління проектами ISO 21500 діє до: 2012 їх ще називають ​“предметні групи”. У разі створення безпілотника компанією ​“Локхід” предметний план закупівель буде включати процеси, необхідні для придбання послуг фахівців на аутсорс і електроннні системи управління апаратом, а також для управління взаємодій з постачальниками на рівні тендерів і комунікації безпосередньо після укладення договорів.
• рекомендації щодо обміну інформацією в проекті, правила звітності, поширення та узгодження документації — для цього, наприклад, і створюються типові форми звітності на великих підприємства . 
• специфікації і стандарти — у випадку з підготовкою кейтерингу для іноземних делегацій це можуть бути санітарно-гігієнічні та санітарно-протиепідемічні правила і норми для підприємств громадського харчування. Вони важливі і з точки зору безпеки харчування на фуршеті, і з точки зору дотримання тендерних умов, на основі яких було обрано кейтеринг.
• план управління змінами — дозволяє переконатися, що всі працюють за одним і тим же планом управління проектом, над тим же вмістом і з урахуванням однакових вимог до продукту.

План управління проектом допомагає вирішити такі задачі: 

1. визначення напрямку для проектних робіт
2. фіксація стартових умов і установок, які стали основою плану
3. відстеження результатів вибору при наявності різних варіантів
4. налагодження комунікації між учасниками проекту
5. визначення критеріїв, за якими керівництво, проектний менеджер і самі учасники зможуть контролювати і аналізувати проект.

Незважаючи на величезну кількість методик і запропонованих структур планів управління проектами, загальним залишається одне: важливість проходження учасників проекту з актуальної, затвердженої версії плану .

Компанії-критики

Успішні кейси — це must have будь-якого методу управління проектами, які і визначають його подальшу долю. Розглянемо найбільш відомі з методом критичного ланцюга.

Проект зміцнення берегів річки Тонебецу від повені, Sun­a­gogu­mi (Японія)

Спочатку проект планували закінчити не раніше середини осені, але застосувавши CCPM, завершили його на два місяці раніше — в першій половині серпня. Завдяки цьому сезон тайфунів Тонебецу зустріла у всеозброєнні. І не тільки завдяки укріпленим берегам: іншою перевагою використання методу критичного ланцюга стало налагоджене інформування місцевого населення і уряду про прогрес.

Компанія надихнула уряд на людино-орієнтоване просування концепції управління проектами. У 2007 році ця ініціатива була запущена разом з ​“Реформою в сфері громадських робіт”, яка в свою чергу, стала ініціативою громадськості, що отримала підтримку на національному рівні в 2009 році.

Доставка холодильних камер і кондиціонерів, Danfoss

Dan­foss — міжнародна компанія, що продає холодильні камери та кондиціонери в більш, ніж 100 країнах. Як будь-яка фірма, що розвивається, Dan­foss зіткнулася з класичними ​“управлінськими” проблемами: непродуктивною мультизадачністью, відсутністю розуміння статусу проектів та їх пріоритетності. Все це призвело до затягнутих і термінів доставки товарів, які не витримували критики. Лояльність споживачів стрімко падала, і компанії потрібно було приймати рішення.

Вибір виявився вірним. За 2 роки — з початку 2015 по кінець 2016 — Dan­foss вдалося забезпечити доставку товарів в строк в 91% випадків. З 2016 компанія отримала всього одну скаргу від покупця про проблеми з доставкою. У роботі з новою для себе методикою Dan­foss використовували проектний менеджмент від Exepron.

Перехід проектів на новий високий рівень, Radianz

Створивши компанію Radi­anz — мережа фінансових сервісів — в 2000-му році, керівництво відразу зіткнулося з розладнаністю команди. Одні фахівці керувалися теорією ризиків, інші були заточені на чисту продаж продукту. Проекти Radi­anz припуск високий рівень невизначеності і складності, тому для успіху потрібно було підібрати ідеальну для таких умов методику управління проектами.

Марк Стівен, директор з бізнес-планування в Radi­anz, визначив наступні завдання:

• чітка візуалізація звітів про статус усіх проектів компанії;

• можливість планувати використання ключових ресурсів в різних проектах;

• можливість відстежити зв’язок між ефективністю проекту і причинами його успішності, щоб мати уявлення про подальші шляхи розвитку і поліпшення.

Для початку Марк відібрав і оплатив навчання фахівців за методологією Crit­i­cal Chain, які в подальшому розробили програму впровадження МКЦ в компанію протягом трьох етапів — з березня 2001 року по вересень 2002 року.

На першому етапі метод був використаний в двох пілотних проектах, на другому — додалося ще шість проектів, а до осені 2002 року метод критичного ланцюга був використаний в одночасному запуску 35 проектів.

В результаті:

• ефективність проектів підвищилася на 50%;
• з’явилася зрозуміла візуальна звітність діяльності компанії і окремих проектів;
• стало можливим простежувати зв’язок між успішністю і провалами проектів та їх причинами;
• формування різного роду статистик, які допомогли покращити результативність компанії.

Станом на 2016 рік в штаті Radi­anz більше 900 співробітників, а річний дохід склав 250 млн доларів.

Програми та розширення

Програмне забезпечення, яке працює на алгоритмі критичного ланцюга сильно полегшує роботу проектним менеджерам і виконавцям задач в рамках проектів.

Перед використанням додатків або розширень корисно буде освоїти побудову критичного ланцюга по-старому — вручну. По-перше, ви краще зрозумієте, як застосовувати різні функції спеціалізованого ПЗ і що це дасть для побудови ланцюга, а, по-друге, зможете розібратися, звідки взялися несподівані результати використання програм.

Work­sec­tion

Український хмарний сервіс для управління проектами та спільної роботи команд за методом критичного ланцюга. Дуже зручний для діджитал і дизайн агентств.

У ньому для CCPM є:

• контроль завантаження задачами кожного члена команди (фільтр по людям), дозволяє уникнути простою і перевантаження колег
• споруда хронологічних зв’язків між задачами через діаграму Ганта
• постановка дедлайнів з урахуванням буферів безпеки
• пріоритети задач
• зручний підрахунок витрачених на задачу ресурсів: часу, грошей, співробітників.

Edrow Max

За допомогою програми Edrow Max можна створити діаграми не тільки за методм критичного ланцюга, але і за методом критичного шляху — з отрисовкой ​“з нуля” або по вбудованим шаблонами.

Вердикт

Кожен з проектів характеризується певними параметрами: мета, термін, ресурси, ступінь новизни. Але головним завданням є правильне планування: постановка цілей, визначення ресурсів — як людських, так і матеріальних, організація задач на проект.

Метод критичного ланцюга створений для управління великими проектами, кількість виконавців і формат яких не дозволяє гарантувати 100% своєчасне завершення проекту. За допомогою визначення пріоритетності задач, розподілу ресурсів і додаванню буферів часу CCPM дозволяє значно знизити підсумкові тимчасові та ресурсні витрати на реалізацію проекту.

Якщо навколо усміхнені особи, вас вітають з успіхом і пропонують нові перспективні проекти — ви все зробили правильно!