Nie ma nic bardziej trwałego niż tymczasowe. Podczas zarządzania projektami, sam projekt może wydawać się mały i łatwy do zrealizowania. Ale tydzień zamienia się w miesiąc, miesiąc w kwartał, terminy się spalają, a mały tymczasowy projekt rośnie w potwora, który pochłania czas i zasoby.
Już wcześniej przeglądaliśmy różne metodologie zarządzania projektami w poprzednich przeglądach. Możesz zapoznać się z metodami Lean, CPM, Six Sigma i Prince2.
Dziś omówimy:
- Jak oszacować i prognozować harmonogramy projektów od podstaw w CCPM
- Jakie zasady musisz znać, aby dokładnie obliczyć czas
- Dlaczego Metoda Krytycznego Łańcucha jest wyborem setek udanych firm
- Jak wdrożyć Metodę Krytycznego Łańcucha (CCPM) w swojej firmie
- Jak wdrożyć CCPM przy użyciu usługi Worksection
Metoda Krytycznego Łańcucha
Pochodzenie Metodologii
Termin „Metoda Krytycznego Łańcucha” po raz pierwszy pojawił się w książce E. Goldratta „Krytyczny Łańcuch". W poprzednich książkach Eliyahu przedstawiano różne pomysły i metodologie, które później połączyły się w CCPM: od metody „Bęben-Bufer-Lina” (DBR) do Teorii Ograniczeń (TOC). Ta ostatnia ostatecznie przekształciła się w jedną z najpopularniejszych metodologii zarządzania projektami.
TOC (Teoria Ograniczeń) to metodologia zarządzania projektami i organizacjami stworzona przez Eliyahu Goldratta. Istotą TOC jest identyfikacja i zarządzanie kluczowym ograniczeniem systemu, które określa jego efektywność.
DBR (Bęben-Bufer-Lina) to metoda TOC mająca na celu „rozszerzenie” ograniczeń systemu, dostosowując produkcję do najbardziej efektywnego wykorzystania ograniczenia. Jest zbudowana na korzystaniu z harmonogramu pracy dla ograniczenia (bęben), który zawiera bufor ochronny, aby zapobiec czasowi przestoju (bufor) oraz organizowaniu mechanizmu na czasowe wydanie pracy do produkcji.
Do 1997 roku Goldratt zdał sobie sprawę, że aby metodologia mogła być wdrożona w rzeczywistości, musiała być jak najprostsza i najbardziej zrozumiała. Przyjazne podejście, 20 lat po powstaniu Teorii Ograniczeń, zaowocowało jej wersją biznesową — CCPM (Zarządzanie Projektami w Krytycznym Łańcuchu). I jak wszystko nowe jest dobrze zapomnianym starym, CCPM okazało się być podobne do TOC Goldratta i metody PERT. Ta ostatnia została opracowana w celu obliczenia oczekiwanej długości realizacji projektu lub zakończenia zadania na określonych etapach i była stosowana w wielu organizacjach w zmodyfikowanych formach.
PERT to zarówno metoda, jak i narzędzie do planowania sieciowego. Metoda ta pozwala szacować czas trwania zadania na podstawie trzech ocen, które następnie są wykorzystywane w budowie diagramu.
Wszystkie wcześniejsze metody opracowane do początku drugiej połowy XX wieku stały się przestarzałe. Metoda Krytycznego Łańcucha stała się pierwszą skuteczną metodą zarządzania projektami po opracowaniu PERT, która została wynaleziona 45 lat wcześniej!
Wydanie czterech książek, które spopularyzowały wdrożenie metodologii w zarządzaniu projektami biznesowymi, nie zakończyło rozwoju CCPM. Każdego roku ukazuje się dziesiątki książek na temat zarządzania projektami, które w różny sposób wykorzystują Metodę Krytycznego Łańcucha (polecamy książkę Lawrence'a Leacha „Zarządzanie Projektami w Krytycznym Łańcuchu”), a brytyjska firma Goldratt, założona przez twórcę tej metodologii, oferuje usługi wdrożenia CCPM w zarządzaniu projektami.
Szacowanie Harmonogramów Projektów od Podstaw Przez CCPM
Rozpoczynając pracę nad krytycznym łańcuchem projektu (CC), nie można pominąć kwestii szacowania czasu trwania zadań i ogólnego harmonogramu projektu.
Obliczanie harmonogramów projektów jest trudniejsze, niż się wydaje na pierwszy rzut oka. Jeśli bezpośrednio zapytasz wykonawców o średni czas potrzebny na wykonanie zadania, albo podadzą bufor czasowy, albo zapewnią o szybkim zakończeniu, stawiając cały projekt w ryzyku.
Aby uniknąć tego powszechnego błędu, weź pod uwagę następujące zasady:
- Oszacuj harmonogramy na podstawie 100% obciążenia wykonawcy. To utrzyma wszystkich wykonawców w gotowości, zapobiegając czasowi przestoju i znacznie redukując całkowity czas trwania projektu.
- W część oszacowanego czasu powinien być przydzielony buforom — oblicz tę część dzieląc całkowity oszacowany czas na pół, z drugą połową stającą się buforem.
- Różnica między średnimi a prawdopodobnymi oszacowaniami czasowymi powinna być znaczna — użyj współczynnika 2x lub więcej (więcej szczegółów na ten temat później). Pomaga to uniknąć formalnych rozróżnień między różnymi rodzajami harmonogramów i jest przydatne przy użyciu metody PERT.
Wygodnie jest obliczyć czas potrzebny do ukończenia poszczególnych zadań oraz zakończenia projektu przy użyciu metody PERT. Jednak określanie harmonogramów na podstawie trzech wartości czasowych (najlepszej, prawdopodobnej i najgorszej) nie uwzględnia potencjalnych zakłóceń i opóźnień. Głównym narzędziem do zwalczania tych problemów jest bufor projektowy, umieszczony między datą zakończenia ostatniego zadania a datą zakończenia projektu. Tak więc długość krytycznego łańcucha, a tym samym harmonogramu projektu, oblicza się od pierwszego zadania (w obrębie CC) do początku bufora projektowego.
Oprócz bufora projektowego, ważne jest rozważenie bufora zasilającego (bufor łączenia ścieżek) — czas w rezerwie umieszczony między etapem roboczym niekrytycznym a etapem roboczym krytycznym. Długość takiego bufora zazwyczaj wynosi 50% długości łańcucha niekrytycznego, do którego jest dodawany.
Odszyfrowanie PERT jako Metody i Diagramu
Rozmowa o Metodzie Krytycznego Łańcucha nie może pominąć jednej z popularnych metod planowania sieciowego — PERT (Program Evaluation and Review Technique).
PERT po raz pierwszy użyto w 1958 roku do stworzenia łodzi podwodnej Polaris, budując harmonogram, który obejmował pracę ponad 3,300 wykonawców. To podkreśla specyfikę PERT jako metody planowania sieciowego dla dużych projektów (zwykle powyżej 300–400 operacji).
Zgodnie z metodą, długość każdego zadania ma granice obliczane na podstawie rozkładu statystycznego.
Kluczowym punktem jest to, że do oszacowania czasu dla każdego zadania wykorzystuje się trzy wartości:
- Optymistyczna (najlepsza)
- Oczekiwana (prawdopodobna)
- Pesymistyczna (najgorsza)
To zainspirowało stworzenie „planowania falowego”. Na przykład, projekt Mars One Bas Lansdorpa oszacował trwałość na 22 lata — od 2011 do 2033. Każdy etap trwał 1–2 lata i był szczegółowo opisany na oficjalnej stronie projektu. Jednak brak doświadczenia w rozwiązywaniu ustalonych zadań i unikalność projektu doprowadziły do przesunięcia oczekiwanych harmonogramów. Szacowany czas trwania projektu wzrósł do 24 lat!
Dlaczego potrzebujesz trzech wartości? Używa się ich w matematycznym wzorze do oszacowania średniego ważonego czasu ukończenia operacji (projektu):
tE = (tO + 4tM + tP) / 6
Gdzie:
- tE to czas operacji (projektu)
- tO to czas optymistyczny (najlepszy)
- tM to czas oczekiwany (prawdopodobny)
- tP to czas pesymistyczny (najgorszy)
Jak przy każdej kalkulacji, błędy mogą wystąpić także tutaj. PERT z natury niedoszacowuje przewidywany czas trwania zadań projektowych. Dlatego im więcej zadań, tym więcej błędów może się pojawić.
Z tego powodu zaleca się angażowanie ekspertów w dziedzinie projektu, którzy mogą zredukować rozbieżności między trzema oszacowaniami czasowymi, co z kolei obniża wskaźnik błędów.
Diagram PERT
Diagram PERT przedstawia zadania konieczne do ukończenia całego projektu. Składa się z elementów:
- Strzałki, które wskazują kierunek od jednego zadania do drugiego i wskazują na zdarzenia, które muszą wystąpić
- Liczby przypisane do każdego zadania dla wygodnej kontroli i śledzenia
- Dni/Tygodnie/Miesiące określane pod każdym zadaniem w oparciu o wyniki formuły PERT i w poziomym harmonogramie definiującym czas, w którym wszystkie zadania projektu są realizowane.
Jak stworzyć działający diagram PERT? Oto 4 proste kroki:
- Utwórz listę etapów (dużych segmentów projektu) i zadań w ramach etapów. Zapisz je jako zadania projektowe.
- Użyj formuły PERT w celu określenia czasu potrzebnego na zakończenie każdego zdarzenia. Określ daty rozpoczęcia i zakończenia zadań.
- Określ zależności między zadaniami, aby stworzyć powiązania. Rozważ strefy buforowe.
- Linie na diagramie powinny prowadzić do zadań powiązanych z zakończeniem poprzedniego. Wizualizuj diagram na papierze lub tablicy podczas spotkań zespołowych.
Zalety i Wady Metodologii
Jak każda inna metoda zarządzania projektami, CCPM ma zarówno zalety, jak i wady. To, czy ją wykorzystasz do osiągnięcia celów firmy, zależy od formatu i rozmiaru firmy, świadczonych usług lub towarów, kultury korporacyjnej i innych czynników.
Dlaczego więc takie firmy jak American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company i Heineken korzystają z Metody Krytycznego Łańcucha w swojej codziennej działalności?
Zalety CCPM:
- Zrównoważone obciążenie zasobów w czasie: w przeciwieństwie do metody ścieżki krytycznej, nie jesteś ograniczony przez sztywną sekwencję zadań ani sztywne planowanie.
- Jedno zadanie na jednostkę czasu: może to być postrzegane zarówno jako plus (brak ryzyka nałożenia się zadań), jak i minus, ponieważ wymaga od wykonawców szybkiego przełączania się między zadaniami i łańcuchami zadań.
- Łatwe identyfikowanie opóźnień i zagrożeń dla terminów projektu: Dzięki buforom (bufor projektu, bufory zasobów, czasu i zasilania) menedżer projektu może „chronić” datę zakończenia projektu przed zmianami w zadaniach.
- Skupienie na kluczowych zadaniach: to eliminuje konkurencję o zasoby wewnątrz projektu.
- Eliminacja typowych problemów projektowych: takich jak „syndrom studenta”, multitasking oraz prawa Parkinsona i Murphy'ego.
Wady CCPM:
- Zwiększenie czasu realizacji projektu: dzieje się tak wskutek buforów czasowych, ponieważ kluczowym czynnikiem w CCPM jest data zakończenia projektu, a nie data zakończenia poszczególnych zadań. Z reguły im dłużej trwa projekt, tym wyższy jego koszt.
- Większe wymagania dotyczące kwalifikacji menedżerów projektów: Sukces wdrożenia CCPM wymaga nie tylko przeczytania kilku książek, ale także praktyki i dokładnego planowania w formie papierowej.
- Uciążliwy charakter CCPM w swojej „suchej” formie: stworzenie planu CCPM wymaga uwzględnienia dziesiątek czynników: zadań, harmonogramów, buforów i innych. Nawet jeśli menedżer projektu poradzi sobie z tymi złożonościami, jak może pokazać kierownictwu, jak to naprawdę działa? W końcu początkowy plan będzie się zmieniał w miarę postępu projektu. Głównym celem projektu jest skuteczne osiągnięcie określonych celów, a nie jedynie podążanie za planem.
- Potrzeba tworzenia osobnych zespołów dla każdego projektu: Wynika to z niemożności wykorzystania jednego zasobu jednocześnie w kilku różnych projektach. Zdaniem Odeda Cohena, międzynarodowego eksperta TOC, CCPM jest bardziej odpowiedni dla dużych projektów i przedsiębiorstw, szczególnie w obszarach: instalacji sieci telekomunikacyjnych, naprawy i modernizacji samolotów oraz rozwoju produktów technologii bezprzewodowej nowej generacji.
Istnieją cztery bariery w życiu każdej organizacji, przez które przechodzi każdy menedżer projektu lub rezygnuje, co powoduje, że projekt nie dociera do etapu końcowego.
- „Syndrom studenta”: Im więcej czasu przydzielono do zadania (w tym bufor), tym później osoba zaczyna je realizować. Chęć odkładania wykonania zadania do ostatniej chwili tłumaczy się prokrastynacją, lenistwem i złym zarządzaniem. Można temu przeciwdziałać, ograniczając czas na realizację zadania.
- Multitasking: Realizowanie wielu zadań jednocześnie zazwyczaj prowadzi do opóźnień lub pogorszenia jakości pracy. Zgodnie z badaniami Wydziału Psychologii Uniwersytetu Utah, tylko 2% ludzi na Ziemi potrafi skutecznie pracować w trybie multitasking. Amerykańskie Stowarzyszenie Psychologiczne zauważyło, że ciągłe przełączanie się między zadaniami zmniejsza wydajność o 40% w porównaniu do sekwencyjnej realizacji zadań.
- Prawo Parkinsona: Praca ma tendencję do rozszerzania się, aby wypełnić czas dostępny na jej zakończenie.
- Prawo Murphy'ego: „Jeśli coś może się nie udać, to się nie uda.” Podświadomość także zna prawo Murphy'ego, więc uczestnicy projektu mają tendencję do zabezpieczania się, rezerwując czas i wielokrotnie wydłużając terminy zadań.
Alternatywna Perspektywa: Różnice między Metodą Krytycznego Łańcucha (CCPM) a Metodą Ścieżki Krytycznej (CPM)
Kluczowe różnice między Metodą Krytycznego Łańcucha a Metodą Ścieżki Krytycznej:
- Ścieżka krytyczna w CPM jest „idealizowana”, podczas gdy ścieżka CCPM jest budowana z uwzględnieniem ograniczeń zasobów.
- Główne zadania CPM: planowanie projektu, określenie najważniejszych zadań; główne zadanie Metody Krytycznego Łańcucha: jak najszybsze ukończenie projektu z uwzględnieniem ograniczeń zasobów.
- Metoda ścieżki krytycznej koncentruje się na przewidywaniu harmonogramów projektu, podczas gdy CCPM koncentruje się na początkowej niepewności w czasie trwania zadania.
- Metoda ścieżki krytycznej lepiej sprawdza się w definiowaniu harmonogramów wydania produktów, podczas gdy CCPM jest przeznaczona dla projektów z określonymi terminami.
- Metoda ścieżki krytycznej opiera się na sztywnej sekwencji zadań, podczas gdy Metoda Krytycznego Łańcucha opiera się na elastycznym planowaniu.
Lawrence Leach, w swojej książce „Zarządzanie Projektami w Krytycznym Łańcuchu”, ostrzega przed powszechnym błędem. Często menedżerowie używają początkowo zbudowanego krytycznego łańcucha jako podstawy dla ograniczeń realizacji projektu. Właściwiej jest zbudować nowy łańcuch oparty na pierwotnym łańcuchu, uwzględniając ograniczenia zasobów.
Wirtualny Krytyczny Łańcuch
Ze swojej natury jest podobny do zwykłego łańcucha. Ważne jest, aby pozostać mocnym pod napięciem. Siła każdego łańcucha jest określona przez siłę najsłabszego ogniwa. Jeśli zawiesisz wielotonowy ładunek na łańcuchu, gdzie jedno ogniwo jest drewniane, a reszta mocna z tytanu, lepiej się wycofać: bo za chwilę spadnie.
Najjaśniejszym przykładem tego, jak słabe ogniwo niszczy cały projekt, jest gra komputerowa No Man's Sky. Została uruchomiona cała kampania marketingowa powiązana z datami ważnych wystaw gier E3 2014 i 2015. Były to silne ogniwa w krytycznym łańcuchu „Premiera No Man's Sky”, dając projektowi wysokie wstępne oceny w prasie i tytuły „Najlepszej gry oryginalnej” oraz „Najlepszej gry od zewnętrznego producenta” przed premierą. Jednym z najważniejszych ogniw było stworzenie dokumentu projektowego, a jak pokazały negatywne recenzje po premierze produktu, było to najsłabsze.Nudna rozgrywka No Man's Sky, brak oryginalnych pomysłów i spójnej koncepcji gry pogrzebały nadzieje na sukces. Nawet potężna kampania marketingowa, zamawiająca reklamy w dużych publikacjach branżowych, i przyzwoity projekt graficzny nie uratowały projektu przed całkowitą klęską rynkową. Tak więc słabe ogniwo—dokument projektowy (szczegółowy opis opracowywanej gry komputerowej, fabuły i istoty projektu), fundament projektu gier—pękło, a cały łańcuch się rozpadł, tracąc sens.
Przykład No Man's Sky pokazuje, że siła łańcucha jest określona przez jego najsłabsze ogniwa. Zasady z prawdziwego życia również stosują się do warunkowego łańcucha: Niech słabe ogniwo stanie się mocne, a krytyczny łańcuch stanie się wykonalny. Dlaczego to konieczne?
Teoria Ograniczeń (TOC) wkracza w grę, wspierając Metodę Krytycznego Łańcucha. Jedna zasada TOC mówi, że projekt może postępować tylko tak daleko, jak pozwala na to najsłabsze ogniwo. Mówiąc prościej, zaczynaj pracę według zdolności najsłabszego ogniwa.
W przypadku No Man's Sky, identyfikując dokument projektowy jako najsłabszy element, deweloperzy mieli dwie opcje:
- Przeorganizować obciążenie i zwiększyć zasoby na stworzenie dokumentu projektowego;
- Zredukować zasoby poświęcone kampanii marketingowej i innym ogniwom, które pochłaniają większość zasobów.
Praktyczne Wskazówki do Użycia CCPM
Nie można zaprzeczyć unikalności każdego projektu: cele, harmonogramy, zasoby, stopień nowości i rozmiar firmy różnią się w każdym konkretnym przypadku, a nie da się stworzyć jednego poprawnego, 100% działającego schematu.Oferujemy kompleksowy zestaw praktycznych kroków do wykorzystania CCPM w indywidualnym planowaniu projektu. Będzie to przydatne nawet, jeśli już spotkałeś się z CCPM w pracy projektowej. Jeśli CCPM jest dla Ciebie nowe, poniżej zamieszczono szczegółową listę kontrolną. Pomoże Ci zbudować diagram planu projektu korzystając z Metody Krytycznego Łańcucha.
7 Praktycznych Kroków:
- Wyjaśnij zespołowi pracującemu nad projektem znaczenie ochrony czasu trwania zadania i oszacowania zasobów przed kierownictwem. Niestety chaotyczna i szybka realizacja zadań może wyglądać imponująco, ale nie efektywnie, stając się prawdziwą katastrofą dla menedżera projektu.
W Worksection możesz przypisać uprawnienia każdemu członkowi zespołu, aby tylko PM mógł ustalać terminy i budżet, ale zrobi to dopiero po uzgodnieniu i zatwierdzeniu przez cały zespół. - Wyeliminuj konkurencję o zasoby poprzez wyrównanie obciążenia. To również wyeliminuje konieczność przenoszenia zasobów między zadaniami.
Możesz zauważyć nierównomierność obciążenia w Worksection w zakładce Ludzie, gdzie możesz zobaczyć liczbę zadań dla każdego konkretnego wykonawcy. - Plan zadania, które nie są zależne od innych zadań, zaczynając od daty zakończenia projektu do jego początku!
W wbudowanym wykresie Gantta możesz wskazać, które zadania są powiązane, a które są niezależne od innych. - Aby ostatecznie rozwiązać problem braku dostępności zasobów, dodaj bufory zasobów do krytycznego łańcucha.
Możesz użyć etykiet, aby wskazać, jakie zasoby są potrzebne do zadania i kontrolować obciążenie w liście zadań. - Wstaw bufor projektu na końcu projektu, aby zgromadzić czas rezerwowy (około 50% całkowitej długości krytycznego łańcucha).
Określ to w nazwie projektu lub zadania głównego. Możesz utworzyć zadanie „Zakończenie/Koniec projektu” i ustawić jego datę rozpoczęcia na dzień po zakończeniu wszystkich zadań plus czas rezerwy. Ta data powinna być również przekazywana klientom. - Oblicz i ustaw bufory zasilające dla wszystkich ścieżek, które wpływają na krytyczne łańcuchy.
Należy to zrobić przed ustaleniem dat rozpoczęcia i zakończenia zadań. - Rozwiń działający schemat do śledzenia wydajności wykonawców w pracy nad zadaniami. Powinni pracować tak szybko, jak to możliwe i nie opóźniać zgłaszania wyników pracy po jej zakończeniu.
W sekcji Raporty możesz wybrać format Ludzie i śledzić zakończone zadania w wybranym okresie.
Przykład Listy Kontrolnej: Projekty Eurowizji 2017 i Lockheed
Tworzenie krytycznego łańcucha planu projektu od podstaw nie jest łatwe, ale jeśli masz listę kontrolną do wyboru optymalnej ścieżki CC, wszystko staje się prostsze. Jeśli byłeś organizatorami największego międzynarodowego konkursu, Eurowizji, w Ukrainie, co musiałbyś zrobić zgodnie z CCPM?
1. Zidentyfikuj wszystkie zadania niezbędne do zakończenia projektu.
To obejmuje duże bloki (reklama, wsparcie techniczne, bezpieczeństwo) podzielone na mniejsze zadania: reklama (SMM, nagrywanie jingli radiowych, produkcja tematycznych programów telewizyjnych); wsparcie techniczne (analiza riderów artystów, znalezienie i selekcja specjalistów, stworzenie zjednoczonej sieci technicznej); bezpieczeństwo (briefing policji i Gwardii Narodowej, planowanie punktów zamknięcia ulic, organizowanie punktów kontrolnych z wykrywaczami metalu).
2. Zintegruj utworzone zadania w logiczny łańcuch, wskazując średnią długość.
Jeśli twój zespół odpowiada za organizację Eurowizji, wygrałeś przetarg państwowy i masz wystarczające doświadczenie, aby określić średnią długość każdego zadania. Na przykład briefingi policji i Gwardii Narodowej potrwają około tygodnia, w tym ćwiczenia w sytuacjach konfliktowych i wykłady teoretyczne, podczas gdy zamykanie ulic przed ceremonią otwarcia zajmie około 8 godzin.
3. Określ początkowe zasoby – wykonawców, finanse, bazę materialno-techniczną. Większość firm ma listę specjalistów, z którymi utrzymują relacje.
W ten sposób znajdowanie i selekcja specjalistów do wsparcia technicznego areny zacznie się od istniejącej listy. Zanim złożysz zapytanie, zaktualizuj bazę materiałową, techniczną i finansową, aby zrozumieć, jakich specjalistów, w jakiej ilości i na jakich warunkach możesz zaangażować.
4. Zidentyfikuj możliwe konflikty zasobów — im mniej zasobów, tym więcej konfliktów w trakcie trwania projektu. Zmieniając harmonogramy zadań, całkowicie eliminujesz sprzeczności dotyczące zasobów. Powstały łańcuch powiązanych zasobów i harmonogramów zadań będzie krytyczny.
Dwóch koordynatorów wolontariuszy na Eurowizji w twoim zespole zarządza 900 wolontariuszami. Każdy z nich często pracuje w dwóch sektorach. Złe wykorzystanie tak potężnego zasobu ludzkiego może prowadzić do zamieszania i niskiej wydajności. Dlatego bardziej logiczne jest ustalenie harmonogramu zmian, w którym niektórzy wolontariusze zawsze będą dostępni i mogliby być wykorzystywani do pilnych lub małych bieżących zadań, takich jak przygotowanie pakietów pamiątkowych dla zagranicznych delegacji, sprawdzanie dokumentów akredytacyjnych dla prasy itp.
5. Pracuj nad łańcuchem, skracając jego długość tak bardzo, jak to możliwe. Można to osiągnąć poprzez zmianę priorytetu i kolejności zadań w schemacie.
Możesz losowo uporządkować sesje szkoleniowe dla wolontariuszy Eurowizji: pierwsza pomoc, ewakuacja, kurs konwersacyjnego języka angielskiego itp. Jednak podczas selekcji już wymagałeś „znajomości języka angielskiego przynajmniej na poziomie średnim.” A jeśli nie wszyscy wolontariusze będą bezpośrednio komunikować się z zagranicznymi delegacjami, każdy może potrzebować umiejętności ratowania życia. Dlatego priorytet przyznaje się szkoleniu z pierwszej pomocy, co czyni je obowiązkowym, a „obowiązkowy” status z kursu konwersacyjnego języka angielskiego jest usuwany, uwalniając 2 dni w krytycznym łańcuchu.
6. Dodaj bufor projektu na końcu trwania projektu (do 50% całkowitego czasu trwania CCPM).
Odwracając uwagę od Eurowizji, firma Lockheed, specjalizująca się w tworzeniu samolotów cywilnych, postanawia wdrożyć nowy projekt dotyczący bezzałogowego statku powietrznego do fotografii lotniczej w gorących punktach Dalekiego Wschodu. Data projektu jest dość jasna — 19 lutego 2017 roku. Opracowując plan za pomocą Metody Krytycznego Łańcucha, zdajesz sobie sprawę, że potrzebujesz 1 roku i 3 miesięcy na uruchomienie prototypu testowego.
Uwzględniając możliwe innowacje technologiczne, problemy biurokratyczne związane z rejestracją prototypu i nowość projektu w lotnictwie cywilnym, zasadnym jest dodanie bufora projektu wynoszącego 9 miesięcy. W rezultacie otrzymujesz czyste 2 lata, w czasie których możesz pewnie dostarczyć działający, a co najważniejsze, bezpieczny prototyp, uzyskując niezbędną certyfikację.
7. Upewnij się, że wszystkie zadania są potrzebne do osiągnięcia ostatecznego celu.
Polityka Lockheeda zakłada szerokie pokrycie działań wewnętrznych — głównie dla reklamacji firmy i atrakcyjności dla potencjalnych akcjonariuszy. Jednak przy opracowywaniu bezzałogowego statku powietrznego do wojskowej fotografii lotniczej blok zadań „Reklama” nie jest potrzebny do osiągnięcia ostatecznego celu. W przyszłości, gdy dostosujesz urządzenie do użytku cywilnego, ten blok zadań stanie się istotny. To samo dotyczy rozwiązań projektowych.
8. Dodaj bufory bezpieczeństwa — ten sam mechanizm co w buforze projektu, ale dla indywidualnych krytycznych łańcuchów, a nie całego projektu. Ta poduszka bezpieczeństwa jest dla menedżerów i zespołów pracujących nad projektami z surowymi terminami.
Bufor bezpieczeństwa: wizualny przykład, jak uratować projekt przed przekroczeniem terminów.
W rozwoju UAV uczestniczy kilka działów Lockheeda, z których każdy odpowiada za osobny komponent samolotu. Dla ich zadań w ramach ogólnego krytycznego łańcucha obowiązuje zasada z kroku 6 — bufor bezpieczeństwa wynoszący 50% długości krytycznego łańcucha dla tworzenia konkretnego komponentu UAV ochroni projekt przed problemami czasowymi.
9. Sprawdź krytyczny łańcuch pod kątem błędów, konfliktów zasobów i czasu.
Na Habrze uważana za optymalną jest drużyna składająca się z 7 osób, plus lub minus dwóch pracowników. Co jeśli jest 30, tak jak w projekcie UAV Lockheeda? Co jeśli jest ich ponad 1000, jak w projekcie przygotowania do Eurowizji?
Podwójne sprawdzenie nigdy nie zaszkodzi żadnemu planowi (nawet jeśli w krytycznym łańcuchu zajmie to kilka dni), a zasoby, które zaoszczędzi dzięki wczesnemu wykrywaniu błędów, są nieocenione.
Plan Zarządzania Projektem z Użyciem Metody Krytycznego Łańcucha
Plan zarządzania projektem z zastosowaniem Metody Krytycznego Łańcucha jest podstawą wymiany informacji, czyniąc działania w ramach krytycznego łańcucha zrozumiałymi nie tylko dla menedżera projektu, ale także dla innych wykonawców planu.
Plan zarządzania projektem zawiera:
- Szczegółowy opis projektu: Bez zrozumienia specyfiki, znaczenia i celów projektu, stworzenie jakościowego planu zarządzania projektem jest niemożliwe.
- Hierarchiczna struktura pracy dla realizacji projektu: W przypadku tworzenia UAV do fotoreportażu powietrznego uproszczona hierarchia jest następująca: najpierw stworzyć koncepcję UAV, następnie przeprowadzić wszystkie niezbędne obliczenia, a dopiero potem zbudować prototyp. Zmiana kolejności sprawi, że projekt nigdy nie osiągnie logicznego końca.
- Lista odpowiedzialnych za realizację zadań w ramach struktury hierarchicznej: Obejmuje to menedżera projektu, konkretne działy firmy oraz specjalistów planowanych do zaangażowania w oparciu o freelance.
- Harmonogram projektu z zastosowaniem Metody Krytycznego Łańcucha.
Specyfika dużego projektu prowadzi do dodatków do planu. Oprócz krytycznego łańcucha (harmonogram projektu ze zrównoważonymi zasobami) dodawane są:
- Oddzielne plany dotyczące bezpieczeństwa, dostaw, obsady personelu itp. W międzynarodowym standardzie zarządzania projektami ISO 21500:2012 są nazywane „grupami tematycznymi.” W przypadku tworzenia UAV przez Lockheed plan tematyczny zaopatrzenia obejmuje procesy niezbędne do pozyskiwania usług specjalistów freelance oraz elektronicznych systemów sterowania UAV i zarządzania interakcjami z dostawcami na poziomie przetargów oraz komunikacją bezpośrednio po podpisaniu umowy.
- Rekomendacje dotyczące wymiany informacji w projekcie, zasady raportowania, dystrybucji dokumentów i zatwierdzania: Dla tego celu na przykład w dużych przedsiębiorstwach tworzy się standardowe formularze raportowania.
- Specyfikacje i standardy: W przypadku przygotowania cateringu dla zagranicznych delegacji mogą to być zasady i normy sanitarno-higieniczne oraz epidemiologiczne dla publicznych zakładów gastronomicznych. Są one ważne zarówno z perspektywy bezpieczeństwa cateringu na przyjęciu, jak i z perspektywy spełnienia warunków przetargowych, na podstawie których dokonano wyboru cateringu.
- Plan zarządzania zmianami: Zapewnia, że wszyscy pracują zgodnie z tym samym zatwierdzonym planem zarządzania projektem, z tymi samymi treściami i spójnymi wymaganiami dotyczącymi produktu.
Plan Zarządzania Projektem Pomaga Rozwiązać Następujące Zadania:
- Określić kierunek prac projektowych
- Ustalić początkowe warunki i ustawienia, które stanowiły podstawę planu
- Śledzić wyniki wyboru z różnymi dostępnymi opcjami
- Ustalić komunikację między uczestnikami projektu
- Określić kryteria dla zarządzania, menedżera projektu i uczestników do kontrolowania i analizowania projektu.
Firmy Skutecznie Wykorzystujące CCPM
Udane przypadki są koniecznością dla każdej metody zarządzania projektami, określając jej przyszły los. Przyjrzyjmy się najbardziej znanym przykładom CCPM.Projekt Wzmocnienia Brzegów Rzeki Przeciw Powodzi, Sunagogumi (Japonia)
Początkowo projekt planowano ukończyć najwcześniej w połowie jesieni, ale dzięki zastosowaniu CCPM ukończono go dwa miesiące wcześniej — na początku sierpnia. Umożliwiło to rzece Tonebezu stawienie czoła sezonowi tajfunów w pełni wyposażonemu. Nie tylko dzięki wzmocnionym brzegom, ale również dzięki ustanowionej komunikacji z lokalną ludnością oraz rządem o postępach.
Firma zainspirowała rząd do promowania koncepcji zarządzania projektami skoncentrowanych na ludziach. W 2007 roku ta inicjatywa została uruchomiona wraz z „Reformą Prac Publicznych”, która z kolei stała się ogólnokrajową inicjatywą wspieraną w 2009 roku.
Dostawa Chłodnictwa i Klimatyzacji, Danfoss
Danfoss, międzynarodowa firma sprzedająca komory chłodnicze i klimatyzatory w ponad 100 krajach, stanęła przed klasycznymi problemami zarządzania: nieproduktywnym multitaskingiem, brakiem zrozumienia statusu projektu i priorytetów. Doprowadziło to do wydłużonych terminów dostaw, które były krytykowane. Lojalność klientów szybko malała, a firma musiała podjąć decyzje.
Wybór okazał się słuszny. W ciągu dwóch lat — od początku 2015 do końca 2016 — Danfoss zdołał zapewnić terminową dostawę produktów w 91% przypadków. Od 2016 roku firma otrzymała tylko jedną skargę od klientów na problemy z dostawami. Pracując z nową metodologią, Danfoss stosował zarządzanie projektami z Exepron.
Przechodzenie Projektów na Nowy Wyższy Poziom, Radianz
Tworząc Radianz, sieć usług finansowych, w 2000 roku, kierownictwo natychmiast napotkało na dezorganizację zespołu. Niektórzy specjaliści opierali się na teorii ryzyka, podczas gdy inni koncentrowali się na czystej sprzedaży produktu. Projekty Radianz zakładały wysokie poziomy niepewności i złożoności, wymagając idealnej metodologii zarządzania projektami dla takich warunków.
Mark Steven, dyrektor ds. planowania biznesowego w Radianz, zidentyfikował następujące zadania:
- Wyraźna wizualizacja raportów statusowych projektów dla wszystkich projektów firmy;
- Możliwość planowania kluczowego wykorzystania zasobów w różnych projektach;
- Możliwość śledzenia relacji między efektywnością projektu a przyczynami jego sukcesu, aby zrozumieć dalsze ścieżki rozwoju i poprawy.
W pierwszym etapie metoda była stosowana w dwóch programach pilotażowych, w drugim — dodano sześć kolejnych projektów, a na jesieni 2002 roku Metoda Krytycznego Łańcucha była stosowana w jednoczesnym uruchomieniu 35 projektów.
W rezultacie:
- Efektywność projektów wzrosła o 50%;
- Pojawiły się jasne wizualne raporty z działalności firmy oraz poszczególnych projektów;
- Można było śledzić powiązanie między sukcesami i porażkami projektu oraz ich przyczynami;
- Pomoc w tworzeniu różnych statystyk, które pomagają poprawić wyniki firmy.
Programy i Rozszerzenia
Oprogramowanie działające na algorytmie Krytycznego Łańcucha znacznie ułatwia pracę menedżerów projektów i wykonawców zadań w ramach projektów.
Przed użyciem aplikacji lub rozszerzeń, warto przyswoić sobie budowanie krytycznego łańcucha w tradycyjny sposób — manualnie. Po pierwsze, lepiej zrozumiesz, jak zastosować różne funkcje specjalistycznego oprogramowania i co oferuje w zakresie budowy łańcucha, a po drugie, zrozumiesz, skąd pochodziły nieoczekiwane wyniki wynikające z używania programów.
Worksection
Worksection to ukraińska usługa w chmurze do zarządzania projektami i współpracy zespołowej z użyciem Metody Krytycznego Łańcucha. Bardzo wygodne dla agencji cyfrowych i projektowych.
Dla CCPM oferuje:
- Kontrolę obciążenia zadań dla każdego członka zespołu (filtrowanie według ludzi), unikając przestojów i przeciążenia kolegów.
- Budowanie chronologicznych powiązań między zadaniami przez wykres Gantta.
- Ustalanie terminów z uwzględnieniem buforów bezpieczeństwa.
- Priorytety zadań.
- Dogodną kalkulację zasobów wydanych na zadanie: czas, pieniądze, pracownicy.
Edraw Max
Przy pomocy Edraw Max możesz tworzyć diagramy nie tylko przy użyciu Metody Krytycznego Łańcucha, ale także Metody Ścieżki Krytycznej — rysując „od podstaw” lub korzystając z wbudowanych szablonów.
Werdykt
Każdy projekt charakteryzuje się specyficznymi parametrami: celem, czasem trwania, zasobami, stopniem nowości. Ale głównym zadaniem jest odpowiednie planowanie: ustalanie celów, definiowanie zasobów — zarówno ludzkich, jak i materialnych, organizowanie zadań projektowych.
Metoda Krytycznego Łańcucha jest zaprojektowana do zarządzania dużymi projektami, których liczba wykonawców i formaty nie gwarantują 100% terminowego zakończenia projektu. Dzięki określaniu priorytetów zadań, podziałowi zasobów i dodawaniu buforów czasowych, CCPM znacznie redukuje ostateczny czas i koszty zasobów realizacji projektu.
