Não há nada mais permanente do que o temporário. Ao gerenciar projetos, o próprio projeto pode parecer pequeno e facilmente executável. Mas uma semana se transforma em um mês, um mês em um trimestre, os prazos queimam, e um pequeno projeto temporário cresce em um monstro que consome tempo e recursos.
Já revisamos várias metodologias de gerenciamento de projetos em análises anteriores. Você pode se familiarizar com Lean, CPM, Six Sigma e Prince2.
Hoje, discutiremos:
- Como estimar e prever prazos de projetos do zero no CCPM
- Quais regras você precisa conhecer para um cálculo de tempo preciso
- Por que o Método da Cadeia Crítica é a escolha de centenas de empresas bem-sucedidas
- Como introduzir o Método da Cadeia Crítica (CCPM) em sua empresa
- Como implementar o CCPM usando o serviço Worksection
O Método da Cadeia Crítica
Origem da Metodologia
O termo “Método da Cadeia Crítica” apareceu pela primeira vez no livro de E. Goldratt "Cadeia Crítica". Em livros anteriores de Eliyahu, ideias e metodologias individuais foram apresentadas que mais tarde se fundiram no CCPM: do método "Drum-Buffer-Rope" (DBR) à Teoria das Restrições (TOC). Esta última eventualmente se transformou em uma das metodologias de gerenciamento de projetos mais populares.
TOC (Teoria das Restrições) é uma metodologia de gerenciamento de projetos e organizacional criada por Eliyahu Goldratt. O cerne da TOC é identificar e gerenciar a restrição chave de um sistema que determina sua eficácia.
DBR (Drum-Buffer-Rope) é um método da TOC voltado para "expandir" as restrições do sistema, alinhando a produção ao uso mais eficiente da restrição. É construído usando um cronograma de trabalho para a restrição (tambor), que inclui um buffer protetor para prevenir ociosidade (buffer), e organizando um mecanismo para a liberação oportuna do trabalho na produção.
Até 1997, Goldratt percebeu que, para a metodologia ser implementada na vida real, ela precisava ser o mais simples e compreensível possível. Uma abordagem amigável ao usuário, 20 anos após a criação da Teoria das Restrições, resultou em sua versão empresarial — CCPM (Gerenciamento de Projetos da Cadeia Crítica). E como tudo novo é bem esquecido, o CCPM acabou sendo semelhante à TOC por Goldratt e ao método PERT. Este último foi desenvolvido para calcular a duração esperada da implementação de um projeto ou da conclusão de uma tarefa em determinadas etapas e foi usado em muitas organizações em formas modificadas.
PERT é tanto um método quanto uma ferramenta para planejamento em rede. O método permite estimar a duração da tarefa com base em três avaliações, com o uso subsequente na construção de diagramas.
Todos os métodos anteriores desenvolvidos até o início da segunda metade do século 20 se tornaram obsoletos. O Método da Cadeia Crítica se tornou o primeiro método efetivo de gerenciamento de projetos após o desenvolvimento do PERT, que foi inventado 45 anos antes!
A publicação de quatro livros que popularizaram a implementação da metodologia em gestão de projetos não encerrou o desenvolvimento do CCPM. A cada ano, dezenas de livros sobre gerenciamento de projetos surgem, utilizando o Método da Cadeia Crítica de uma forma ou de outra (recomendamos o livro "Gerenciamento de Projetos da Cadeia Crítica" de Lawrence Leach), e a empresa britânica Goldratt, fundada pelo criador da metodologia, oferece serviços para a implementação do CCPM em gerenciamento de projetos.
Estimando Prazos de Projetos do Zero Usando CCPM
Ao começar a trabalhar na cadeia crítica de um projeto (CC), é impossível ignorar a questão da estimativa das durações das tarefas e do cronograma geral do projeto.
Calcular prazos de projetos é mais difícil do que parece à primeira vista. Se você perguntar diretamente aos executores para especificarem o tempo médio necessário para concluir uma tarefa, eles fornecerão um buffer de tempo ou garantirão uma conclusão rápida, colocando todo o projeto em risco.
Para evitar esse erro comum, considere as seguintes regras:
- Estime prazos com base em 100% da carga de trabalho do executor. Isso manterá todos os executores alerta, prevenindo ociosidade e reduzindo significativamente a duração total do projeto.
- Parte do tempo estimado deve ser alocada para buffers — calcule essa parte dividindo o tempo total estimado pela metade, sendo a segunda metade o buffer.
- A diferença entre a média e as estimativas de tempo prováveis deve ser substancial — use um fator de 2x ou mais (mais detalhes sobre isso depois). Isso ajuda a evitar distinções formais entre diferentes tipos de prazos e é útil ao usar o método PERT.
É conveniente calcular o tempo necessário para concluir tarefas individuais e a conclusão do projeto usando o método PERT. No entanto, determinar prazos com base em três valores de tempo (melhor, provável e pior) não leva em conta possíveis interrupções e atrasos. A principal ferramenta para combater isso é o buffer do projeto, colocado entre a data de conclusão da última tarefa e a data de conclusão do projeto. Assim, o comprimento da cadeia crítica, e portanto o prazo do projeto, é calculado a partir da primeira tarefa (dentro da CC) até o início do buffer do projeto.
Além do buffer do projeto, é importante considerar o buffer de alimentação (buffer de fusão de caminhos) — uma reserva de tempo colocada entre a fase de trabalho da cadeia não crítica e a fase de trabalho da cadeia crítica. O comprimento de tal buffer é geralmente 50% do comprimento da cadeia não crítica à qual é adicionado.
Decifrando PERT como um Método e Diagrama
Discutir o Método da Cadeia Crítica não pode ignorar um dos métodos populares de planejamento em rede — PERT (Técnica de Avaliação e Revisão de Programas).
PERT foi usado pela primeira vez em 1958 para criar o submarino Polaris, construindo um cronograma que incluía o trabalho de mais de 3.300 contratados. Isso destaca a especificidade do PERT como um método de planejamento em rede para projetos grandes (geralmente acima de 300–400 operações).
De acordo com o método, a duração de cada tarefa tem limites calculados com base na distribuição estatística.
O ponto chave é que três valores são usados para estimar o tempo para cada tarefa:
- Otimista (melhor)
- Esperado (provável)
- Pessimista (pior)
Isso inspirou a criação do "planejamento de onda." Por exemplo, o projeto Mars One de Bas Lansdorp estimou uma duração de 22 anos—de 2011 a 2033. Cada fase durou de 1 a 2 anos e foi detalhada no site oficial do projeto. No entanto, a falta de experiência na solução de tarefas definidas e a singularidade do projeto levaram a uma mudança nos prazos esperados. A duração estimada do projeto aumentou para 24 anos!
Por que você precisa de três valores? Eles são usados em uma fórmula matemática para estimar o tempo médio ponderado para concluir uma operação (projeto):
tE = (tO + 4tM + tP) / 6
Onde:
- tE é o tempo da operação (projeto)
- tO é o tempo otimista (melhor)
- tM é o tempo esperado (provável)
- tP é o tempo pessimista (pior)
Como em qualquer cálculo, erros são possíveis aqui. PERT, por sua natureza, subestima a duração prevista das tarefas do projeto. Portanto, quanto mais tarefas houver, mais erros você pode encontrar.
Por esse motivo, é aconselhável envolver especialistas da área do projeto que podem diminuir a variação entre as três estimativas de tempo, reduzindo assim a taxa de erro.
Diagrama PERT
Um diagrama PERT representa as tarefas necessárias para concluir um projeto inteiro. Consiste em elementos:
- Setas que indicam a direção de uma tarefa para outra e apontam para eventos que precisam ocorrer
- Números atribuídos a cada tarefa para controle e rastreamento conveniente
- Dias/Semanas/Meses especificados sob cada tarefa com base nos resultados da fórmula PERT e no cronograma horizontal que define o tempo dentro do qual todas as tarefas do projeto são executadas.
Como Criar um Diagrama PERT Funcional? Aqui Estão 4 Passos Simples:
- Faça uma lista de estágios (grandes segmentos do projeto) e tarefas dentro dos estágios. Escreva-os como tarefas do projeto.
- Use a fórmula PERT para determinar o tempo necessário para concluir cada evento. Especifique as datas de início e término das tarefas.
- Determine as dependências entre tarefas para criar vínculos. Considere zonas de buffer.
- As linhas no diagrama devem conduzir a tarefas vinculadas à conclusão da anterior. Visualize o diagrama em papel ou em um quadro durante reuniões de equipe.
Vantagens e Desvantagens da Metodologia
Como qualquer outro método de gerenciamento de projetos, o CCPM tem prós e contras. Se você o usa para alcançar os objetivos da empresa depende do formato e do tamanho da empresa, dos serviços ou bens fornecidos, da cultura corporativa e de outros fatores.
Então, por que empresas como American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company e Heineken usam o Método da Cadeia Crítica em suas operações diárias?
Vantagens do CCPM:
- Carga de Recursos Balanceada ao Longo do Tempo: Ao contrário do método do caminho crítico, você não é restringido por uma sequência rígida de tarefas ou planejamento rígido.
- Uma Tarefa por Unidade de Tempo: Isso pode ser visto como um ponto positivo (sem risco de sobreposição de tarefas) e um ponto negativo, pois exige que os executores mudem rapidamente entre tarefas e cadeias de tarefas.
- Fácil Identificação de Atrasos e Ameaças ao Prazo do Projeto: Graças aos buffers (buffer de projeto, de recurso, de tempo e de alimentação), o gerente de projeto pode "proteger" a data de conclusão do projeto das variações de tarefa.
- Foco nas Tarefas Críticas: Isso elimina a competição por recursos dentro do projeto.
- Elimina Problemas Comuns em Projetos: Como o "síndrome do estudante," multitarefa e as leis de Parkinson e Murphy.
Desvantagens do CCPM:
- Aumento do Tempo de Implementação do Projeto: Isso acontece devido aos buffers de tempo, já que a chave no CCPM é a data de conclusão do projeto, não a data de conclusão da tarefa individual. Geralmente, quanto mais longo o projeto, mais alto seu custo.
- Maior Requisitos para Qualificações do Gerente de Projetos: A implementação bem-sucedida do CCPM exige mais do que ler alguns livros; requer prática e planejamento aprofundado no papel.
- Natureza Complicada do CCPM em Sua Forma "Seca": Criar um plano CCPM envolve considerar uma dúzia de fatores: tarefas, cronogramas, buffers e mais. Mesmo que o gerente de projeto lide com essas complexidades, como ele pode mostrar à gestão como isso realmente funciona? Afinal, o plano inicial mudará à medida que o projeto se desenvolve. O principal objetivo do projeto é a conquista eficaz dos objetivos estabelecidos, não apenas seguir o plano.
- Necessidade de Formar Equipes Separadas para Cada Projeto: Isso surge da incapacidade de usar um recurso simultaneamente em vários projetos diferentes. Segundo Oded Cohen, um especialista internacional em TOC, o CCPM é mais adequado para grandes projetos e empresas, particularmente nas áreas de instalação de redes de telecomunicações, reparo e retrofit de aeronaves, e desenvolvimento de produtos de tecnologia sem fio de próxima geração.
Existem quatro barreiras na vida de qualquer organização que todos os gerentes de projeto enfrentam ou desistem, fazendo com que o projeto não atinja a fase final.
- "Síndrome do Estudante": Quanto mais tempo é alocado para uma tarefa (inclusive buffer), mais tarde a pessoa começa a executá-la. O desejo de adiar a execução da tarefa até o último minuto é explicado pela procrastinação, preguiça e má administração. Isso pode ser combatido limitando o tempo para a execução da tarefa.
- Multitarefa: Executar várias tarefas simultaneamente geralmente leva a prazos perdidos ou a qualidade de trabalho deteriorada. De acordo com estudos do Departamento de Psicologia da Universidade de Utah, apenas 2% das pessoas na Terra conseguem trabalhar efetivamente no modo multitarefa. A Associação Americana de Psicologia observou que a troca constante de tarefas reduz a produtividade em 40% em comparação com a execução sequencial de tarefas.
- A Lei de Parkinson: O trabalho tende a se expandir para preencher o tempo disponível para sua conclusão.
- A Lei de Murphy: "Se algo pode dar errado, dará." O subconsciente também conhece a Lei de Murphy, então os participantes do projeto tendem a se proteger reservando tempo e estendendo os prazos das tarefas várias vezes.
Visão Alternativa: Diferenças Entre o Método da Cadeia Crítica (CCPM) e o Método do Caminho Crítico (CPM)
As principais diferenças entre o Método da Cadeia Crítica e o Método do Caminho Crítico:
- O caminho crítico no CPM é "idealizado," enquanto o caminho do CCPM é construído considerando as restrições de recursos.
- Tarefas principais do CPM: planejamento do projeto, determinando as tarefas mais prioritárias; tarefa principal do Método da Cadeia Crítica: completar o projeto o mais rápido possível, considerando as restrições de recursos.
- O método do caminho crítico foca na previsão dos prazos do projeto, enquanto o CCPM se concentra na incerteza inicial na duração da tarefa.
- O método do caminho crítico é melhor adequado para definir prazos de lançamento de produtos, enquanto o CCPM é para projetos com prazos conhecidos.
- O método do caminho crítico é construído em uma sequência rigorosa de tarefas, enquanto o Método da Cadeia Crítica é baseado em planejamento flexível.
Lawrence Leach, em seu livro "Gerenciamento de Projetos da Cadeia Crítica," alerta contra um erro comum. Frequentemente, os gerentes usam a cadeia crítica construída inicialmente como base para as restrições à execução do projeto. É mais correto construir uma nova cadeia com base na cadeia primária, considerando as restrições de recursos.
A Cadeia Crítica Virtual
Por sua natureza, é semelhante a uma cadeia regular. É importante permanecer forte sob tensão.A força de cada cadeia é determinada pela força do elo mais fraco. Se você pendurar uma carga de várias toneladas em uma cadeia onde um elo é de madeira e os demais são de titânio forte, é melhor se afastar: ela cairá no próximo segundo.
O exemplo mais claro de como um elo fraco destrói todo o projeto é o jogo de computador No Man's Sky. Uma campanha de marketing inteira foi lançada para ele, amarrada às datas de grandes exposições de jogos E3 de 2014 e 2015. Eles eram elos fortes na cadeia crítica "Lançamento de No Man's Sky," dando ao projeto altas classificações prévias na imprensa e os títulos de "Melhor Jogo Original" e "Melhor Jogo de um Fabricante de Terceiros" antes do lançamento. Um dos elos mais importantes foi a criação do documento de design, e como avaliações negativas após o lançamento do produto mostraram, esse foi o mais fraco.O gameplay chato de No Man's Sky, a falta de ideias originais e um conceito de jogo coeso enterraram a esperança de sucesso. Mesmo uma poderosa campanha de marketing, pedindo anúncios em grandes publicações especializadas e um design gráfico decente, não salvou o projeto de um completo fracasso no mercado. Assim, o elo fraco—documento de design (uma descrição detalhada do jogo de computador desenvolvido, enredo e essência do projeto)—quebrou, e toda a cadeia caiu apartando-se, perdendo seu significado.
O exemplo de No Man’s Sky mostra que a força da cadeia é determinada por seus elos mais fracos. As regras da vida real também se aplicam a uma cadeia condicional: deixe o elo fraco se tornar forte, e a cadeia crítica se tornará viável. Por que isso é necessário?
A Teoria das Restrições (TOC) entra em cena, apoiando o Método da Cadeia Crítica. Uma regra da TOC é que um projeto só pode progredir tanto quanto o elo mais fraco permitir. Simplificando, comece o trabalho de acordo com a capacidade do elo mais fraco.
No caso de No Man’s Sky, identificando o documento de design como o elemento mais fraco, os desenvolvedores tinham duas opções:
- Redistribuir a carga e aumentar recursos para criar o documento de design;
- Reduzir os recursos gastos na campanha de marketing e em outros elos que consomem a maior parte dos recursos.
Dicas Práticas para Usar o CCPM
A singularidade de cada projeto não pode ser negada: objetivos, prazos, recursos, grau de novidade e tamanho da empresa diferem em cada caso específico, e um esquema único correto, que funcione 100%, não pode ser criado.Oferecemos um conjunto abrangente de etapas práticas para usar o CCPM no planejamento de projetos individuais. Será útil para você, mesmo que já tenha encontrado o CCPM no trabalho em projetos. Se o CCPM é novo para você, um checklist detalhado é fornecido abaixo. Isso o ajudará a construir um diagrama de plano de projeto usando o Método da Cadeia Crítica.
7 Passos Práticos:
- Explique à equipe que trabalha no projeto a importância de proteger a duração da tarefa e as estimativas de recursos da administração. Infelizmente, a execução caótica e rápida de tarefas pode parecer impressionante, mas não é eficaz, tornando-se um verdadeiro desastre para o gerente de projeto.
No Worksection, você pode atribuir permissões a cada membro da equipe para que apenas o PM possa definir prazos e orçamento, mas o fará apenas após concordância e aprovação com toda a equipe. - Elimine a competição por recursos nivelando a carga de trabalho. Isso também eliminará a necessidade de transferir recursos entre tarefas.
Você pode notar a desigualdade de carga de trabalho no Worksection na aba Pessoas, onde pode ver o número de tarefas para cada executor específico. - Planeje tarefas que não dependem de outras tarefas, começando a partir da data final do projeto para seu início!
No gráfico de Gantt integrado, você pode indicar quais tarefas estão vinculadas e quais são independentes das outras. - Para resolver finalmente a questão da indisponibilidade de recursos, adicione buffers de recursos à cadeia crítica.
Você pode usar etiquetas para indicar quais recursos são necessários para uma tarefa e controlar a carga de trabalho na lista de tarefas. - Insira um buffer de projeto no final do projeto para acumular tempo de reserva (cerca de 50% do comprimento total da cadeia crítica).
Especifique isso no nome da tarefa do projeto ou da tarefa raiz. Você pode criar uma tarefa "Projeto Final/Conclusão" e definir sua data de início para o dia após todas as tarefas mais o tempo de reserva. Essa data também deve ser comunicada aos clientes. - Calcule e defina buffers de alimentação para todos os caminhos que afetam as cadeias críticas.
Isso deve ser feito antes de definir as datas de início e término das tarefas. - Desenvolva um esquema de trabalho para rastrear a produtividade dos executores no trabalho das tarefas. Eles devem trabalhar o mais rápido possível e não atrasar a entrega dos resultados do trabalho após a conclusão.
No seção de Relatórios, você pode selecionar o formato Pessoas e rastrear tarefas concluídas para um período selecionado.
Exemplo de Checklist: Projetos Eurovision 2017 e Lockheed
Criar um plano de projeto da cadeia crítica do zero não é fácil, mas se você tem um checklist para escolher o caminho CC ideal, tudo fica mais simples. Se você fosse os organizadores do maior concurso internacional, o Eurovision, na Ucrânia, o que você precisaria fazer de acordo com o CCPM?
1. Identifique todas as tarefas necessárias para a conclusão do projeto.
Isso inclui grandes blocos (publicidade, suporte técnico, segurança) divididos em tarefas menores: publicidade (SMM, gravação de jingles de rádio, produção de programas de TV temáticos); suporte técnico (análise das demandas dos artistas, encontrar e selecionar especialistas, criar uma rede técnica unificada); segurança (briefing da polícia e da Guarda Nacional, planejamento de pontos de fechamento de ruas, organização de pontos de verificação de detector de metal).
2. Integre as tarefas formadas em uma cadeia lógica, indicando a duração média.
Se sua equipe é responsável pela organização do Eurovision, você venceu uma licitação estatal e tem experiência suficiente para determinar a duração média de cada tarefa. Por exemplo, os briefings da polícia e da Guarda Nacional levarão cerca de uma semana, incluindo simulações de situações de conflito e palestras teóricas, enquanto o fechamento de ruas para a cerimônia de abertura levará cerca de 8 horas.
3. Especifique os recursos iniciais — executores, finanças, base material e técnica. A maioria das empresas tem uma lista de especialistas com quem mantêm relacionamentos.
Assim, encontrar e selecionar especialistas para o suporte técnico da arena começará com a lista existente. Antes de fazer um pedido, atualize a base material, técnica e financeira para entender quais especialistas, em que quantidade e sob quais condições você pode envolver.
4. Identifique possíveis conflitos de recursos—menos recursos significam mais conflitos durante a duração do projeto. Mudando os prazos das tarefas, elimine completamente as contradições de recursos. A cadeia resultante de recursos interconectados e prazos de tarefas será crítica.
Dois coordenadores de voluntários no Eurovision em sua equipe gerenciam 900 voluntários. Cada um deles trabalha frequentemente em dois setores. O uso inadequado de um recurso humano tão poderoso pode levar a confusões e baixa eficiência. Portanto, é mais lógico estabelecer um cronograma de turnos onde sempre haja alguns voluntários disponíveis que possam ser utilizados para tarefas urgentes ou pequenas em andamento, como preparar pacotes de souvenirs para delegações estrangeiras, verificar documentos de credenciamento da imprensa, etc.
5. Trabalhe na cadeia, encurtando sua duração o máximo possível. Isso pode ser alcançado mudando a prioridade e a ordem das tarefas no esquema.
Você pode organizar aleatoriamente sessões de treinamento para os voluntários do Eurovision: primeiros socorros, evacuação, curso de inglês conversacional, etc. No entanto, durante a seleção, você já exigia "proficiência em inglês pelo menos no nível intermediário." E se nem todos os voluntários se comunicarem diretamente com delegações estrangeiras, qualquer um pode precisar salvar uma vida. Portanto, a prioridade é dada ao treinamento de primeiros socorros, tornando-o obrigatório, e removendo o status de "obrigatório" do curso de inglês conversacional, liberando 2 dias na cadeia crítica.
6. Adicione um buffer de projeto no final da vida do projeto (até 50% da duração total do CCPM).
Desviando do Eurovision, a empresa Lockheed, especializada na criação de aeronaves de aviação civil, decide lançar um novo projeto para um veículo aéreo não tripulado para fotografia aérea em pontos quentes no Extremo Oriente. A data do projeto é bem clara — 19 de fevereiro de 2017. Trabalhando no plano usando o Método da Cadeia Crítica, você percebe que precisará de 1 ano e 3 meses para lançar o protótipo de teste.
Considerando possíveis inovações tecnológicas, problemas burocráticos com a regulamentação do protótipo e a novidade do projeto na aviação civil, é aconselhável adicionar um buffer de projeto de 9 meses. Como resultado, você tem um total de 2 anos, durante os quais pode fornecer um protótipo de trabalho, e o mais importante, seguro, recebendo a certificação necessária.
7. Assegure-se de que todas as tarefas são necessárias para atingir o objetivo final.
A política da Lockheed implica uma ampla cobertura de trabalho interno—principalmente para publicidade da empresa e atratividade para acionistas potenciais. No entanto, ao desenvolver um veículo aéreo não tripulado para fotografia aérea militar, o bloco de tarefa "Publicidade" não é necessário para atingir o objetivo final. No futuro, quando você adaptar o dispositivo para uso civil, esse bloco de tarefa se tornará relevante. O mesmo se aplica a soluções de design.
8. Adicione buffers de segurança—o mesmo mecanismo que no buffer do projeto, mas para cadeias críticas individuais, não para todo o projeto. Esse colchão de segurança é para gerentes e equipes que trabalham em projetos com prazos rígidos.
Buffer de Segurança: Um exemplo visual de como salvar um projeto de prazos perdidos.
Vários departamentos da Lockheed participam do desenvolvimento de UAV, cada um responsável por um componente separado da aeronave. Para suas tarefas dentro da cadeia crítica geral, a regra do passo 6 se aplica—um buffer de segurança de 50% do comprimento da cadeia crítica para criar um componente específico do UAV protegerá o projeto de problemas de tempo.
9. Verifique a cadeia crítica em busca de erros, conflitos de recursos e de tempo.
No Habrhabr, uma equipe ótima é considerada como 7 pessoas, mais ou menos duas funcionários. E se houver 30, como no projeto UAV da Lockheed? E se houver mais de 1.000, como no projeto de preparação do Eurovision?
A verificação dupla nunca prejudicou nenhum plano (mesmo que leve alguns dias na cadeia crítica), e os recursos que economiza com a detecção precoce de erros são incomensuráveis.
Plano de Gerenciamento de Projetos Usando o Método da Cadeia Crítica
O plano de gerenciamento de projetos usando o Método da Cadeia Crítica é a base para a troca de informações, tornando as ações dentro da cadeia crítica claras não apenas para o gerente do projeto, mas também para outros executores do plano.
O plano de gerenciamento de projetos inclui:
- Uma descrição detalhada do projeto: Sem entender as especificidades, importância e objetivos do projeto, é impossível criar um plano de gerenciamento de projeto funcional de qualidade.
- Estrutura hierárquica de trabalho para execução do projeto: Para criar um UAV para fotografia aérea e vídeo, a hierarquia simplificada é: primeiro, criar o conceito do UAV, depois realizar todos os cálculos necessários, e somente então construir um protótipo. Alterando a ordem, o projeto nunca alcançará seu fim lógico.
- Lista de responsáveis pela execução das tarefas dentro da estrutura hierárquica: Isso inclui o gerente de projeto, departamentos específicos da empresa e especialistas planejados a serem envolvidos em regime freelance.
- Cronograma do projeto usando o Método da Cadeia Crítica.
As especificidades de grandes projetos levam a adições ao plano. Além da cadeia crítica (cronograma do projeto com recursos nivelados), eles adicionam:
- Planos específicos para segurança, fornecimento, provisão de pessoal, etc. No padrão internacional de gerenciamento de projetos ISO 21500:2012, eles são chamados de "grupos de assunto." No caso de criar um UAV pela Lockheed, o plano de assunto de aquisição inclui processos necessários para a aquisição de serviços de especialistas freelance e sistemas eletrônicos de controle de UAV, além de gerenciar interações com fornecedores em nível de licitação e comunicação diretamente após a assinatura do contrato.
- Recomendações sobre a troca de informações no projeto, regras de relatórios, distribuição de documentos e aprovação: Para isso, por exemplo, formulários típicos de relatório são criados em grandes empresas.
- Especificações e padrões: No caso de preparação de catering para delegações estrangeiras, esses podem ser regras e padrões sanitários e higiênicos e anti-epidêmicos para estabelecimentos de catering público. Eles são importantes tanto do ponto de vista da segurança de catering na recepção quanto do cumprimento das condições de licitação com base nas quais o catering foi selecionado.
- Plano de gerenciamento de mudanças: Garante que todos trabalhem de acordo com o mesmo plano de gerenciamento de projeto, com o mesmo conteúdo e requisitos de produto consistentes.
O Plano de Gerenciamento de Projetos Ajuda a Resolver as Seguintes Tarefas:
- Definir a direção para o trabalho do projeto
- Fixar as condições e configurações iniciais que formaram a base do plano
- Acompanhar os resultados da seleção com diferentes opções disponíveis
- Estabelecer comunicação entre os participantes do projeto
- Definir critérios para gerenciamento, gerente de projeto e participantes para controlar e analisar o projeto.
Empresas que Usam CCPM com Sucesso
Casos de sucesso são essenciais para qualquer método de gerenciamento de projeto, determinando seu futuro. Vamos analisar os exemplos mais famosos do CCPM.Projeto de Reforço de Margens Contra Inundações, Sunagogumi (Japão)
Inicialmente, o projeto estava planejado para ser concluído não antes do meio do outono, mas aplicando o CCPM, foi concluído dois meses antes—no início de agosto. Isso permitiu que o rio Tonebezu enfrentasse a temporada de tufões totalmente equipado. Não apenas graças às margens reforçadas, mas também devido à comunicação estabelecida com a população local e o governo sobre o progresso.
A empresa inspirou o governo a promover um conceito de gerenciamento de projeto centrado nas pessoas. Em 2007, essa iniciativa foi lançada junto com a "Reforma das Obras Públicas," que, por sua vez, se tornou uma iniciativa pública apoiada nacionalmente em 2009.
Entrega de Refrigeração e Ar Condicionado, Danfoss
Danfoss, uma empresa internacional que vende câmaras de refrigeração e ar-condicionado em mais de 100 países, enfrentou problemas clássicos de gerenciamento: multitarefa improdutiva, falta de compreensão do status e prioridades do projeto. Isso levou a prazos de entrega prolongados que foram criticados. A lealdade do cliente estava rapidamente diminuindo, e a empresa teve que tomar decisões.
A escolha se mostrou correta. Em dois anos—de início de 2015 até o final de 2016—Danfoss conseguiu garantir a entrega pontual dos produtos em 91% dos casos. Desde 2016, a empresa recebeu apenas uma reclamação de cliente sobre problemas de entrega. No trabalho com a nova metodologia, a Danfoss utilizou o gerenciamento de projetos da Exepron.
Transição de Projetos para um Novo Nível Elevado, Radianz
Criando a Radianz, uma rede de serviços financeiros, em 2000, a administração imediatamente enfrentou desorganização da equipe. Alguns especialistas aderiam à teoria do risco, enquanto outros se concentravam nas vendas de produtos. Os projetos da Radianz pressupunham altos níveis de incerteza e complexidade, exigindo uma metodologia de gerenciamento de projeto ideal para tais condições.
Mark Steven, Diretor de Planejamento Empresarial da Radianz, identificou as seguintes tarefas:
- Visualização clara dos relatórios de status dos projetos de toda a empresa;
- Capacidade de planejar o uso de recursos chave em diferentes projetos;
- Capacidade de rastrear a relação entre a eficácia do projeto e as razões de seu sucesso, para entender caminhos de desenvolvimento e melhoria futuros.
Na primeira etapa, o método foi usado em dois projetos piloto, na segunda—seis projetos adicionais foram adicionados, e no outono de 2002, o Método da Cadeia Crítica foi usado no lançamento simultâneo de 35 projetos.
Como resultado:
- A eficiência do projeto aumentou em 50%;
- Relatórios visuais claros das atividades da empresa e dos projetos individuais emergiram;
- Foi possível traçar a conexão entre o sucesso e os fracassos do projeto e suas causas;
- Várias estatísticas formadas, ajudando a melhorar o desempenho da empresa.
Programas e Extensões
Software que trabalha com o algoritmo da Cadeia Crítica facilita muito o trabalho dos gerentes de projeto e dos executores de tarefas dentro dos projetos.
Antes de usar aplicativos ou extensões, será útil dominar a construção da cadeia crítica à moda antiga—manualmente. Em primeiro lugar, você entenderá melhor como aplicar várias funções de software especializado e o que ele fornece para a construção da cadeia, e em segundo lugar, você entenderá de onde vieram resultados inesperados ao usar programas.
Worksection
Worksection é um serviço em nuvem ucraniano para gerenciamento de projetos e colaboração em equipe usando o Método da Cadeia Crítica. Muito conveniente para agências digitais e de design.
Para CCPM, oferece:
- Controle da carga de tarefas para cada membro da equipe (filtrar por pessoas), evitando ociosidade e sobrecarga de colegas.
- Construção de vínculos cronológicos entre tarefas através de um gráfico de Gantt.
- Definição de prazos considerando buffers de segurança.
- Prioridades das tarefas.
- Cálculo conveniente dos recursos gastos em uma tarefa: tempo, dinheiro, funcionários.
Edrow Max
Com o Edrow Max, você pode criar diagramas não apenas usando o Método da Cadeia Crítica, mas também o Método do Caminho Crítico—desenhando "do zero" ou usando modelos embutidos.
Veredicto
Cada projeto é caracterizado por parâmetros específicos: objetivo, duração, recursos, grau de novidade. Mas a principal tarefa é o planejamento adequado: definição de metas, definição de recursos—tanto humanos quanto materiais, organização das tarefas do projeto.
O Método da Cadeia Crítica é projetado para gerenciar grandes projetos, cujo número de executores e formato não garante a conclusão oportuna do projeto em 100%. Ao determinar prioridades de tarefas, distribuir recursos e adicionar buffers de tempo, o CCPM reduz significativamente os custos finais de tempo e recursos da implementação do projeto.
