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El Método de Cadena Crítica Rigurosa (CCPM) – ¿Es realmente tan bueno?
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Consejos y trucos

El Método de Cadena Crítica
Rigurosa (CCPM) – ¿Es
realmente tan bueno?

No hay nada más per­ma­nente que lo tem­po­ral. Al ges­tionar proyec­tos, el pro­pio proyec­to puede pare­cer pequeño y fácil­mente eje­cutable. Pero una sem­ana se con­vierte en un mes, un mes en un trimestre, los pla­zos se agotan y un pequeño proyec­to tem­po­ral crece has­ta con­ver­tirse en un mon­struo que con­sume tiem­po y recursos.

Ya hemos revisa­do varias metodologías de gestión de proyec­tos en overview ante­ri­ores. Puedes famil­iar­izarte con Lean, CPM, Six Sig­ma y Prince2.

Hoy dis­cu­tire­mos:

  • Cómo esti­mar y pre­v­er los pla­zos de un proyec­to des­de cero en CCPM
  • Qué reglas nece­si­tas cono­cer para un cál­cu­lo de tiem­po preciso
  • Por qué el Méto­do de Cade­na Críti­ca es la elec­ción de cien­tos de empre­sas exitosas
  • Cómo intro­ducir el Méto­do de Cade­na Críti­ca (CCPM) en tu empresa
  • Cómo imple­men­tar CCPM uti­lizan­do el ser­vi­cio Worksection

El Méto­do de Cade­na Crítica

Ori­gen de la Metodología

El tér­mi­no “Méto­do de Cade­na Críti­ca” apare­ció por primera vez en el libro de E. Gol­dratt “Cade­na Críti­ca”. En libros ante­ri­ores de Eliyahu, se pre­sen­taron ideas y metodologías indi­vid­uales que más tarde se fusion­aron en el CCPM: des­de el méto­do “Drum-Buffer-Rope” (DBR) has­ta la Teoría de las Restric­ciones (TOC). Esta últi­ma se trans­for­mó even­tual­mente en una de las metodologías de gestión de proyec­tos más populares.

TOC (Teoría de las Restric­ciones) es una metodología de gestión de proyec­tos y orga­ni­za­cional crea­da por Eliyahu Gol­dratt. El núcleo de TOC es iden­ti­ficar y ges­tionar la restric­ción clave de un sis­tema que deter­mi­na su efectividad.

DBR (Drum-Buffer-Rope) es un méto­do de TOC des­ti­na­do a “expandir” las restric­ciones del sis­tema, alin­e­an­do la pro­duc­ción con el uso más efi­ciente de la restric­ción. Está con­stru­i­do sobre el uso de un pro­gra­ma de tra­ba­jo para la restric­ción (tam­bor), que incluye un buffer pro­tec­tor para evi­tar tiem­po ocioso (buffer), y orga­ni­za un mecan­is­mo para la lib­eración opor­tu­na del tra­ba­jo à la producción.

En 1997, Gol­dratt se dio cuen­ta de que para que la metodología se imple­men­tara en la vida real, debía ser lo más sim­ple y com­pren­si­ble posi­ble. Un enfoque ami­ga­ble para el usuario, 20 años después de la creación de la Teoría de las Restric­ciones, resultó en su ver­sión com­er­cial — CCPM (Gestión de Proyec­tos de Cade­na Críti­ca). Y como todo lo nue­vo es en real­i­dad algo viejo olvi­da­do, el CCPM resultó ser sim­i­lar al TOC de Gol­dratt y al méto­do PERT. Este últi­mo fue desar­rol­la­do para cal­cu­lar la duración esper­a­da de la imple­mentación de proyec­tos o la final­ización de tar­eas en cier­tas eta­pas y se uti­lizó en muchas orga­ni­za­ciones en for­mas modificadas.

PERT es un méto­do y una her­ramien­ta para la plan­i­fi­cación de redes. El méto­do per­mite esti­mar la duración de las tar­eas basán­dose en tres eval­u­a­ciones, con un uso pos­te­ri­or en la con­struc­ción de diagramas.
Todos los méto­dos ante­ri­ores desar­rol­la­dos has­ta el ini­cio de la segun­da mitad del siglo XX se han vuel­to obso­le­tos. El Méto­do de Cade­na Críti­ca se con­vir­tió en el primer méto­do efec­ti­vo de gestión de proyec­tos después del desar­rol­lo de PERT, que fue inven­ta­do 45 años antes!
La pub­li­cación de cua­tro libros que pop­u­larizaron la imple­mentación de la metodología en la gestión de proyec­tos empre­sar­i­ales no ter­minó con el desar­rol­lo de CCPM. Cada año, apare­cen doce­nas de libros sobre gestión de proyec­tos, uti­lizan­do el Méto­do de Cade­na Críti­ca de una for­ma u otra (recomen­damos “Gestión de Proyec­tos de Cade­na Críti­ca” de Lawrence Leach), y la empre­sa británi­ca Gol­dratt, fun­da­da por el creador de la metodología, ofrece ser­vi­cios para imple­men­tar CCPM en la gestión de proyectos.

Esti­man­do Pla­zos de Proyec­tos Des­de Cero Usan­do CCPM

Al empezar a tra­ba­jar en la cade­na críti­ca de un proyec­to (CC), es imposi­ble pasar por alto la cuestión de esti­mar las dura­ciones de las tar­eas y el crono­gra­ma gen­er­al del proyecto.

Cal­cu­lar los pla­zos del proyec­to es más difí­cil de lo que parece a sim­ple vista. Si pre­gun­tas direc­ta­mente a los eje­cu­tores que especi­fiquen el tiem­po prome­dio nece­sario para com­ple­tar una tarea, ya sea pro­por­cionarán un mar­gen de tiem­po o ase­gu­rarán una ráp­i­da final­ización, ponien­do en ries­go todo el proyecto.

Para evi­tar este error común, con­sid­era las sigu­ientes reglas:

  • Esti­ma los pla­zos según el 100% de la car­ga de tra­ba­jo del eje­cu­tor. Esto man­ten­drá a todos los eje­cu­tores aler­ta, evi­tan­do el tiem­po ocioso y reducien­do sig­ni­fica­ti­va­mente la duración total del proyecto.
  • Una parte del tiem­po esti­ma­do debe asig­narse a buffers — cal­cu­la esta por­ción divi­di­en­do el tiem­po total esti­ma­do à la mitad, con la segun­da mitad con­vir­tién­dose en el buffer.
  • La difer­en­cia entre las esti­ma­ciones de tiem­po prome­dio y prob­a­ble debe ser sus­tan­cial — usa un fac­tor de 2x o más (más detalles sobre esto más ade­lante). Esto ayu­da a evi­tar dis­tin­ciones for­males entre difer­entes tipos de crono­gra­mas y es útil al uti­lizar el méto­do PERT.
Es con­ve­niente cal­cu­lar el tiem­po nece­sario para com­ple­tar tar­eas indi­vid­uales y la final­ización del proyec­to uti­lizan­do el méto­do PERT. Sin embar­go, deter­mi­nar pla­zos basa­dos en tres val­ores de tiem­po (mejor, prob­a­ble y peor) no tiene en cuen­ta las poten­ciales inter­rup­ciones y retra­sos. La her­ramien­ta prin­ci­pal para com­bat­ir esto es el buffer del proyec­to, ubi­ca­do entre la fecha de final­ización de la últi­ma tarea y la fecha de final­ización del proyec­to. Así, la lon­gi­tud de la cade­na críti­ca, y por lo tan­to el crono­gra­ma del proyec­to, se cal­cu­la des­de la primera tarea (den­tro de la CC) has­ta el ini­cio del buffer del proyecto.

En el ser­vi­cio Work­sec­tion, los pla­zos cal­cu­la­dos pueden ser ingre­sa­dos direc­ta­mente en las tar­eas y subtar­eas asig­nadas en con­se­cuen­cia. Vale la pena decidir de ante­mano si los pla­zos de las tar­eas incluirán el buffer, de lo con­trario, las fechas de ini­cio de las tar­eas vin­cu­ladas se desplazarán.
Además del buffer del proyec­to, es impor­tante con­sid­er­ar el buffer de ali­mentación (buffer de caminos de fusión) — una reser­va de tiem­po ubi­ca­da entre la eta­pa de tra­ba­jo de la cade­na no críti­ca y la eta­pa de tra­ba­jo de la cade­na críti­ca. La lon­gi­tud de tal buffer es gen­eral­mente el 50% de la lon­gi­tud de la cade­na no críti­ca à la que se agrega.

Decod­i­f­i­can­do PERT como Méto­do y Diagrama

No se puede dis­cu­tir el Méto­do de Cade­na Críti­ca sin men­cionar uno de los méto­dos de plan­i­fi­cación de redes pop­u­lares — PERT (Téc­ni­ca de Eval­u­ación y Revisión de Programas).

PERT se uti­lizó por primera vez en 1958 para crear el sub­mari­no Polaris, con­struyen­do un crono­gra­ma que incluía el tra­ba­jo de más de 3,300 con­tratis­tas. Esto resalta la especi­fi­ci­dad de PERT como méto­do de plan­i­fi­cación de redes para grandes proyec­tos (típi­ca­mente por enci­ma de 300 – 400 operaciones).

Según el méto­do, la duración de cada tarea tiene límites cal­cu­la­dos en fun­ción de la dis­tribu­ción estadística.

El pun­to clave es que se uti­lizan tres val­ores para esti­mar el tiem­po de cada tarea:
  1. Opti­mista (mejor)
  2. Esper­a­do (prob­a­ble)
  3. Pes­imista (peor)
A medi­da que la duración total del proyec­to aumen­ta, el cos­to de los errores tam­bién aumen­ta: el número de vari­ables crece, los errores estadís­ti­cos en la esti­mación del tiem­po se incre­men­tan y surge el ries­go de cam­bios en los ele­men­tos clave del plan. Para hac­er frente a estos prob­le­mas, mira a un sur­fista: ellos equi­li­bran con­stan­te­mente para man­ten­erse en la cres­ta de la ola el may­or tiem­po posi­ble. ¡No hay una úni­ca posi­ción cor­rec­ta del cuerpo!

Esto inspiró la creación de “plan­i­fi­cación en ola”. Por ejem­p­lo, el proyec­to Mars One de Bas Lans­dorp estimó una duración de 22 años — des­de 2011 has­ta 2033. Cada eta­pa duró de 1 a 2 años y se detal­ló en el sitio web ofi­cial del proyec­to. Sin embar­go, la fal­ta de expe­ri­en­cia en la res­olu­ción de tar­eas estable­ci­das y la sin­gu­lar­i­dad del proyec­to lle­varon a que los pla­zos esper­a­dos se desplazaran. ¡La duración esti­ma­da del proyec­to aumen­tó a 24 años!
¿Por qué nece­si­tas tres val­ores? Se uti­lizan en una fór­mu­la matemáti­ca para esti­mar el tiem­po prome­dio pon­der­a­do para com­ple­tar una operación (proyec­to):
tE = (tO + 4tM + tP) / 6
Donde:
  • tE es el tiem­po de la operación (proyec­to)
  • tO es el tiem­po opti­mista (mejor)
  • tM es el tiem­po esper­a­do (prob­a­ble)
  • tP es el tiem­po pes­imista (peor)
Como en cualquier cál­cu­lo, aquí tam­bién son posi­bles errores. PERT, por su nat­u­raleza, subes­ti­ma la duración predicha de las tar­eas del proyec­to. Por lo tan­to, cuan­to más tar­eas haya, más errores puedes encontrar.

Por esta razón, es recomend­able involu­crar exper­tos en el área del proyec­to que pueden reducir la dis­per­sión entre las tres esti­ma­ciones de tiem­po, dis­min­uyen­do así la tasa de error.

Dia­gra­ma PERT
Un dia­gra­ma PERT rep­re­sen­ta las tar­eas nece­sarias para com­ple­tar un proyec­to com­ple­to. Se com­pone de elementos:
  • Fle­chas que indi­can la direc­ción de una tarea a otra y señalan even­tos que deben ocurrir
  • Números asig­na­dos a cada tarea para facil­i­tar el con­trol y seguimiento
  • Días/Semanas/Meses especi­fi­ca­dos bajo cada tarea basa­dos en los resul­ta­dos de la fór­mu­la PERT y en el crono­gra­ma hor­i­zon­tal que define el tiem­po den­tro del cual se eje­cu­tan todas las tar­eas del proyecto.

¿Cómo crear un dia­gra­ma PERT fun­cional? Aquí hay 4 pasos sencillos:

  1. Haz una lista de eta­pas (seg­men­tos grandes del proyec­to) y tar­eas den­tro de las eta­pas. Escrí­be­las como tar­eas del proyecto.
  2. Uti­liza la fór­mu­la PERT para deter­mi­nar el tiem­po nece­sario para com­ple­tar cada even­to. Especi­fi­ca las fechas de ini­cio y final­ización de las tareas.
  3. Deter­mi­na las depen­den­cias entre tar­eas para crear enlaces. Con­sid­era las zonas de buffer.
  4. Las líneas en el dia­gra­ma deben con­ducir a tar­eas vin­cu­ladas à la final­ización de la ante­ri­or. Visu­al­iza el dia­gra­ma en papel o en una pizarra durante las reuniones del equipo.
No es nece­sario crear el dia­gra­ma man­ual­mente; puedes usar soft­ware espe­cial­iza­do (por ejem­p­lo, Edraw Max).

Ven­ta­jas y Desven­ta­jas de la Metodología

Como cualquier otro méto­do de gestión de proyec­tos, el CCPM tiene tan­to ven­ta­jas como desven­ta­jas. Si lo uti­lizas para lograr los obje­tivos de la empre­sa depende del for­ma­to y tamaño de la empre­sa, los ser­vi­cios o bienes ofre­ci­dos, la cul­tura cor­po­ra­ti­va y otros factores.

Entonces, ¿por qué empre­sas como Amer­i­can Express, Boe­ing Com­mer­cial Air­planes, Ford Motor Com­pa­ny y Heineken uti­lizan el Méto­do de Cade­na Críti­ca en sus opera­ciones diarias?

Ven­ta­jas de CCPM:

  1. Car­ga de Recur­sos Equi­li­bra­da a lo Largo del Tiem­po: A difer­en­cia del méto­do de ruta críti­ca, no estás restringi­do por una secuen­cia estric­ta de tar­eas o plan­i­fi­cación rígida.
  2. Una Tarea por Unidad de Tiem­po: Esto puede verse como una ven­ta­ja (sin ries­go de super­posi­ción de tar­eas) y como un incon­ve­niente, ya que requiere que los eje­cu­tores cam­bi­en ráp­i­da­mente entre tar­eas y cade­nas de tareas.
  3. Fácil Iden­ti­fi­cación de Retra­sos y Ame­nazas a los Pla­zos del Proyec­to: Gra­cias a los buffers (buffer de proyec­to, de recur­sos, de tiem­po y de ali­mentación), el ger­ente del proyec­to puede “pro­te­ger” la fecha de final­ización del proyec­to de varia­ciones en las tareas.
  4. Enfoque en Tar­eas Críti­cas: Esto elim­i­na la com­pe­ten­cia por recur­sos den­tro del proyecto.
  5. Elim­i­na Prob­le­mas Comunes del Proyec­to: Como el “sín­drome del estu­di­ante”, la mul­titarea y las leyes de Parkin­son y Murphy.
En el caso de Euro­visión 2017, los recur­sos disponibles fueron sufi­cientes para ahor­rar sig­ni­fica­ti­va­mente en los cos­tos del pre­supuesto. El lugar — el Cen­tro Inter­na­cional de Exposi­ciones, inau­gu­ra­do en 2002 — se ajustó per­fec­ta­mente al con­cep­to exis­tente de un pro­gra­ma de tele­visión con una gran audiencia.

Desven­ta­jas de CCPM:

  1. Aumen­to en el Tiem­po de Imple­mentación del Proyec­to: Esto ocurre debido a los buffers de tiem­po, ya que el fac­tor clave en CCPM es la fecha de final­ización del proyec­to, no la fecha de final­ización de tar­eas indi­vid­uales. Gen­eral­mente, cuan­to más dura el proyec­to, más altos son sus costos.
  2. Req­ui­si­tos Más Altos para las Cal­i­fi­ca­ciones del Ger­ente de Proyec­to: La imple­mentación exi­tosa del CCPM requiere más que leer un par de libros; nece­si­ta prác­ti­ca y una plan­i­fi­cación metic­u­losa en papel.
  3. Nat­u­raleza Engor­rosa de CCPM en su For­ma “Seca”: Crear un plan CCPM impli­ca con­sid­er­ar una doce­na de fac­tores: tar­eas, pla­zos, buffers, y más. Inclu­so si el ger­ente de proyec­to mane­ja estas com­ple­ji­dades, ¿cómo puede mostrar à la direc­ción cómo fun­ciona real­mente? Después de todo, el plan ini­cial cam­biará a medi­da que se desar­rolle el proyec­to. El obje­ti­vo prin­ci­pal del proyec­to es el logro efec­ti­vo de los obje­tivos plantea­d­os, no sim­ple­mente seguir el plan.
  4. Necesi­dad de For­mar Equipos Sep­a­ra­dos para Cada Proyec­to: Esto surge de la inca­paci­dad de uti­lizar un recur­so simultánea­mente en var­ios proyec­tos difer­entes. Según Oded Cohen, un exper­to inter­na­cional en TOC, el CCPM es más ade­cua­do para grandes proyec­tos y empre­sas, par­tic­u­lar­mente en áreas como la insta­lación de redes de tele­co­mu­ni­ca­ciones, reparación y mod­ern­ización de aeron­aves, y el desar­rol­lo de pro­duc­tos tec­nológi­cos inalám­bri­cos de próx­i­ma generación.
¿Qué Prob­le­mas de Gestión de Proyec­tos No Hablan los Ger­entes?

Hay cua­tro bar­reras en la vida de cualquier orga­ni­zación que todos los ger­entes de proyec­tos atraviesan o aban­do­nan, cau­san­do que el proyec­to no llegue à la eta­pa final.

  • “Sín­drome del Estu­di­ante”: Cuan­to más tiem­po se asigna para una tarea (inclu­i­do el buffer), más tarde empieza la per­sona a eje­cu­tar­la. El deseo de pospon­er la eje­cu­ción de tar­eas has­ta el últi­mo min­u­to se expli­ca por la pro­cras­ti­nación, la pereza y la mala gestión. Esta últi­ma puede com­bat­irse lim­i­tan­do el tiem­po para la eje­cu­ción de tareas.
  • Mul­titarea: Eje­cu­tar múlti­ples tar­eas simultánea­mente suele lle­var a pla­zos no cumpli­dos o a una cal­i­dad de tra­ba­jo dete­ri­o­ra­da. Según estu­dios del Depar­ta­men­to de Psi­cología de la Uni­ver­si­dad de Utah, solo el 2% de las per­sonas en la Tier­ra pueden tra­ba­jar efec­ti­va­mente en modo mul­titarea. La Aso­ciación Amer­i­cana de Psi­cología señaló que el cam­bio con­stante de tar­eas reduce la pro­duc­tivi­dad en un 40% en com­para­ción con la eje­cu­ción secuen­cial de tareas.
  • La Ley de Parkin­son: El tra­ba­jo tiende a expandirse para llenar el tiem­po disponible para su finalización.
  • La Ley de Mur­phy: “Si algo puede salir mal, sal­drá mal.” El sub­con­sciente tam­bién conoce la Ley de Mur­phy, por lo que los par­tic­i­pantes del proyec­to tien­den a pre­venir reser­van­do tiem­po y exten­di­en­do múlti­ples veces los pla­zos de las tareas.

Visión Alter­na­ti­va: Difer­en­cias Entre el Méto­do de Cade­na Críti­ca (CCPM) y el Méto­do de Ruta Críti­ca (CPM)

Prin­ci­pales difer­en­cias entre el Méto­do de Cade­na Críti­ca y el Méto­do de Ruta Crítica:

  1. La ruta críti­ca en CPM es “ide­al­iza­da”, mien­tras que la ruta de CCPM se con­struye con­sideran­do las restric­ciones de recursos.
  2. Tar­eas prin­ci­pales de CPM: plan­i­fi­cación del proyec­to, deter­mi­nación de las tar­eas más pri­or­i­tarias; tarea prin­ci­pal del Méto­do de Cade­na Críti­ca: com­ple­tar el proyec­to lo más rápi­do posi­ble, tenien­do en cuen­ta las restric­ciones de recursos.
  3. El méto­do de ruta críti­ca se cen­tra en pre­de­cir los pla­zos del proyec­to, mien­tras que el CCPM se cen­tra en la incer­tidum­bre ini­cial en la duración de las tareas.
  4. El méto­do de ruta críti­ca es más ade­cua­do para definir los pla­zos de lan­za­mien­to de pro­duc­tos, mien­tras que el CCPM es para proyec­tos con pla­zos conocidos.
  5. El méto­do de ruta críti­ca se basa en una secuen­cia estric­ta de tar­eas, mien­tras que el Méto­do de Cade­na Críti­ca se basa en una plan­i­fi­cación flexible.
En CCPM, hay dos tér­mi­nos estric­tos — fecha de ini­cio y fecha de lan­za­mien­to del pro­duc­to (final­ización del proyec­to). Desar­rol­lar y tra­ba­jar con la cade­na de tar­eas es el obje­ti­vo prin­ci­pal del méto­do. La cade­na críti­ca es la secuen­cia de tar­eas del proyec­to. La imple­mentación del proyec­to depende de su eje­cu­ción. Los tamaños de las tar­eas y los recur­sos deter­mi­nan la lon­gi­tud de la ruta críti­ca y la fecha de final­ización del proyec­to. En esto, el CCPM es sim­i­lar al CPM (de ahí la fre­cuente con­fusión): la cade­na de ruta más larga es crítica.

Lawrence Leach, en su libro “Gestión de Proyec­tos de Cade­na Críti­ca”, advierte con­tra un error común. A menudo, los ger­entes uti­lizan la cade­na críti­ca ini­cial­mente con­stru­i­da como base para las restric­ciones en la eje­cu­ción del proyec­to. Es más cor­rec­to con­stru­ir una nue­va cade­na basa­da en la cade­na pri­maria, con­sideran­do las restric­ciones de recursos.
La Cade­na Críti­ca Vir­tu­al
Por su nat­u­raleza, es sim­i­lar a una cade­na reg­u­lar. Es impor­tante man­ten­erse fuerte bajo ten­sión. La fuerza de cada cade­na está deter­mi­na­da por la fuerza del eslabón más débil. Si cuel­gas una car­ga de varias toneladas de una cade­na donde un eslabón es de madera y los demás son de titanio fuerte, es mejor dar un paso atrás: ya que caerá en el sigu­iente segundo. 
El ejem­p­lo más bril­lante de cómo un eslabón débil destruye todo el proyec­to es el video­juego No Man’s Sky. Se lanzó toda una cam­paña de mar­ket­ing lig­a­da a las fechas de las grandes exposi­ciones de video­jue­gos E3 2014 y 2015. Fueron eslabones fuertes en la cade­na críti­ca “Lan­za­mien­to de No Man’s Sky”, otor­gan­do al proyec­to altas cal­i­fi­ca­ciones pre­lim­inares de pren­sa y el títu­lo de “Mejor Juego Orig­i­nal” y “Mejor Juego de un Fab­ri­cante de Ter­ceros” antes de su lan­za­mien­to. Uno de los eslabones más impor­tantes fue la creación del doc­u­men­to de dis­eño, y como mostraron las críti­cas neg­a­ti­vas después del lan­za­mien­to del pro­duc­to, fue el más débil.

El abur­ri­do game­play de No Man’s Sky, la fal­ta de ideas orig­i­nales y un con­cep­to de juego cohe­si­vo enter­raron la esper­an­za de éxi­to. Ni siquiera una poderosa cam­paña de mar­ket­ing, pidi­en­do anun­cios en pub­li­ca­ciones espe­cial­izadas impor­tantes, y un dis­eño grá­fi­co decente sal­varon el proyec­to de un com­ple­to fra­ca­so en el mer­ca­do. Así que el eslabón débil — el doc­u­men­to de dis­eño (una descrip­ción detal­la­da del video­juego desar­rol­la­do, tra­ma y esen­cia del proyec­to), la base del proyec­to de juego — se agri­etó, y toda la cade­na se desmoronó, per­di­en­do sentido.

El ejem­p­lo de No Man’s Sky mues­tra que la fuerza de la cade­na está deter­mi­na­da por sus eslabones más débiles. Las reglas de la vida real tam­bién se apli­can a una cade­na condi­cional: Deja que el eslabón débil se for­t­alez­ca y la cade­na críti­ca se volverá viable. ¿Por qué es esto necesario?

La Teoría de las Restric­ciones (TOC) entra en juego, apoyan­do el Méto­do de Cade­na Críti­ca. Una regla de TOC es que un proyec­to solo puede avan­zar tan­to como lo per­mi­ta el eslabón más débil. En pocas pal­abras, empieza a tra­ba­jar de acuer­do con la capaci­dad del eslabón más débil.

En el caso de No Man’s Sky, iden­ti­f­i­can­do el doc­u­men­to de dis­eño como el ele­men­to más débil, los desar­rol­ladores tenían dos opciones:

  • Redis­tribuir la car­ga y aumen­tar los recur­sos para crear el doc­u­men­to de diseño;
  • Reducir los recur­sos des­ti­na­dos à la cam­paña de mar­ket­ing y otros eslabones que con­sumen la may­or parte de los recursos.

Con­se­jos Prác­ti­cos para Uti­lizar CCPM

No se puede negar la sin­gu­lar­i­dad de cada proyec­to: los obje­tivos, pla­zos, recur­sos, gra­do de novedad y tamaño de la empre­sa varían en cada caso especí­fi­co, y no se puede crear un esque­ma cor­rec­to y 100% funcional.

Ofre­ce­mos un con­jun­to inte­gral de pasos prác­ti­cos para uti­lizar el CCPM en la plan­i­fi­cación de proyec­tos indi­vid­uales. Te será útil, inclu­so si ya has encon­tra­do el CCPM en el tra­ba­jo del proyec­to. Si el CCPM es nue­vo para ti, se pro­por­ciona un lis­ta­do detal­la­do a con­tin­uación. Te ayu­dará a con­stru­ir un dia­gra­ma de plan de proyec­to uti­lizan­do el Méto­do de Cade­na Crítica.

7 Pasos Prácticos:

  1. Expli­ca al equipo que tra­ba­ja en el proyec­to la impor­tan­cia de pro­te­ger la duración de las tar­eas y las esti­ma­ciones de recur­sos de la direc­ción. Desafor­tu­nada­mente, la eje­cu­ción caóti­ca y ráp­i­da de tar­eas puede pare­cer impre­sio­n­ante pero no ser efec­ti­va, con­vir­tién­dose en un ver­dadero desas­tre para el ger­ente del proyec­to.
    En Work­sec­tion, puedes asig­nar per­misos a cada miem­bro del equipo para que solo el PM pue­da estable­cer pla­zos y pre­supuesto, pero lo harán solo después de un acuer­do y aprobación con todo el equipo.
  2. Elim­i­na la com­pe­ten­cia de recur­sos nive­lando la car­ga de tra­ba­jo. Esto tam­bién elim­i­nará la necesi­dad de trans­ferir recur­sos entre tar­eas.
    Puedes notar la desigual­dad de car­ga de tra­ba­jo en Work­sec­tion en la pes­taña Per­sonas, donde puedes ver el número de tar­eas para cada eje­cu­tor específico.
  3. Plan­i­fi­ca tar­eas que no depen­dan de otras tar­eas, comen­zan­do des­de la fecha de final­ización del proyec­to has­ta su ini­cio!
    En el dia­gra­ma de Gantt inte­gra­do, puedes indicar qué tar­eas están vin­cu­ladas y cuáles son inde­pen­di­entes de otras.
  4. Para resolver final­mente el prob­le­ma de la fal­ta de disponi­bil­i­dad de recur­sos, agre­ga buffers de recur­sos à la cade­na críti­ca.
    Puedes usar eti­que­tas para indicar qué recur­sos se nece­si­tan para una tarea y con­tro­lar la car­ga de tra­ba­jo en la lista de tareas.
  5. Inser­ta un buffer de proyec­to al final del proyec­to para acu­mu­lar tiem­po de reser­va (aprox­i­mada­mente el 50% de la lon­gi­tud total de la cade­na críti­ca).
    Especi­fi­ca esto en el nom­bre del proyec­to o tarea raíz. Puedes crear una tarea “Proyec­to Final/Finalización” y estable­cer su fecha de ini­cio para el día sigu­iente a todas las tar­eas más el tiem­po de reser­va. Esta fecha tam­bién debe comu­ni­carse a los clientes.
  6. Cal­cu­la y establece buffers de ali­mentación para todos los caminos que afectan las cade­nas críti­cas.
    Esto debe hac­erse antes de estable­cer las fechas de ini­cio y final­ización de las tareas.
  7. Desar­rol­la un esque­ma de tra­ba­jo para ras­trear la pro­duc­tivi­dad del eje­cu­tor en el tra­ba­jo de tar­eas. Deben tra­ba­jar lo más rápi­do posi­ble y no retrasar la pre­sentación de resul­ta­dos de tra­ba­jo después de la final­ización.
    En la sec­ción de Informes, puedes selec­cionar el for­ma­to Per­sonas y ras­trear las tar­eas com­ple­tadas durante un perío­do seleccionado.

Ejem­p­lo de Lis­ta­do: Proyec­tos de Euro­visión 2017 y Lockheed

Crear un plan de proyec­to de cade­na críti­ca des­de cero no es fácil, pero si tienes un lis­ta­do para ele­gir la ruta CC ópti­ma, todo se vuelve más sen­cil­lo. Si fueras los orga­ni­zadores del may­or con­cur­so inter­na­cional, Euro­visión, en Ucra­nia, ¿qué nece­si­tarías hac­er según el CCPM?

1. Iden­ti­ficar todas las tar­eas nece­sarias para la final­ización del proyecto.

Esto incluye blo­ques grandes (pub­li­ci­dad, soporte téc­ni­co, seguri­dad) divi­di­dos en tar­eas más pequeñas: pub­li­ci­dad (SMM, grabación de jin­gles de radio, pro­duc­ción de pro­gra­mas de tele­visión temáti­cos); soporte téc­ni­co (análi­sis de rid­ers de artis­tas, búsque­da y selec­ción de espe­cial­is­tas, creación de una red téc­ni­ca unifi­ca­da); seguri­dad (informe de la policía y la Guardia Nacional, plan­i­fi­cación de pun­tos de cierre de calles, orga­ni­zación de pun­tos de detec­ción de metales).

2. Inte­grar las tar­eas for­madas en una cade­na lóg­i­ca, indi­can­do la duración promedio.

Si tu equipo es respon­s­able de orga­ni­zar Euro­visión, has gana­do una lic­itación estatal y tienes sufi­ciente expe­ri­en­cia para deter­mi­nar la duración prome­dio de cada tarea. Por ejem­p­lo, los informes de la policía y la Guardia Nacional tomarán aprox­i­mada­mente una sem­ana, inclu­idas las prác­ti­cas de situa­ciones de con­flic­to y con­fer­en­cias teóri­c­as, mien­tras que el cierre de calles para la cer­e­mo­nia de aper­tu­ra tomará alrede­dor de 8 horas.

3. Especi­ficar los recur­sos ini­ciales — eje­cu­tores, finan­zas, base mate­r­i­al y téc­ni­ca. La may­oría de las empre­sas tienen una lista de espe­cial­is­tas con los que mantienen relaciones.

Así, encon­trar y selec­cionar espe­cial­is­tas para el soporte téc­ni­co de la are­na comen­zará con la lista exis­tente. Antes de hac­er una solic­i­tud, actu­al­iza la base mate­r­i­al, téc­ni­ca y financiera para enten­der qué espe­cial­is­tas, en qué can­ti­dad, y bajo qué condi­ciones puedes involucrar.

4. Iden­ti­ficar posi­bles con­flic­tos de recur­sos — menos recur­sos sig­nif­i­can más con­flic­tos durante la vida del proyec­to. Cam­bian­do los pla­zos de las tar­eas, elim­i­na total­mente las con­tradic­ciones de recur­sos. La cade­na resul­tante de recur­sos inter­conec­ta­dos y pla­zos de tar­eas será crítica.

Dos coor­di­nadores de vol­un­tar­ios en Euro­visión en tu equipo ges­tio­nan 900 vol­un­tar­ios. Cada uno de ellos opera a menudo en dos sec­tores. Un mal uso de un recur­so humano tan poderoso puede lle­var a con­fusión y a baja efi­cien­cia. Por lo tan­to, es más lógi­co estable­cer un horario de turnos donde algunos vol­un­tar­ios estén siem­pre libres y puedan ser uti­liza­dos para tar­eas urgentes o pequeñas, como preparar paque­tes de sou­venirs para del­e­ga­ciones extran­jeras, revis­ar doc­u­men­tos de acred­itación para la pren­sa, etc.

5. Tra­ba­jar en la cade­na, acor­tan­do su duración tan­to como sea posi­ble. Esto se puede lograr cam­bian­do la pri­or­i­dad y el orden de tar­eas en el esquema.

Puedes orga­ni­zar al azar sesiones de entre­namien­to para los vol­un­tar­ios de Euro­visión: primeros aux­il­ios, evac­uación, cur­so de inglés con­ver­sa­cional, etc. Sin embar­go, durante la selec­ción, ya requerías “Dominio del inglés al menos a niv­el inter­me­dio”. Y si no todos los vol­un­tar­ios se comu­ni­carán direc­ta­mente con del­e­ga­ciones extran­jeras, cualquiera podría nece­si­tar sal­var una vida. Por lo tan­to, se da pri­or­i­dad à la capac­itación en primeros aux­il­ios, hacién­dola oblig­a­to­ria, y se elim­i­na el esta­do de “oblig­a­to­rio” del cur­so de inglés con­ver­sa­cional, liberan­do 2 días en la cade­na crítica.

6. Agre­gar un buffer de proyec­to al final de la vida del proyec­to (has­ta el 50% de la duración total del CCPM).

Desvián­donos de Euro­visión, la empre­sa Lock­heed, espe­cial­iza­da en la creación de aeron­aves para aviación civ­il, decide lan­zar un nue­vo proyec­to para un vehícu­lo aéreo no trip­u­la­do para fotografía aérea en pun­tos críti­cos en el Lejano Ori­ente. La fecha del proyec­to es bas­tante clara: 19 de febrero de 2017. Al tra­ba­jar en el plan uti­lizan­do el Méto­do de Cade­na Críti­ca, te das cuen­ta de que nece­si­tas 1 año y 3 meses para lan­zar el pro­totipo de prueba.

Con­sideran­do posi­bles inno­va­ciones tec­nológ­i­cas, prob­le­mas buro­cráti­cos con el reg­istro del pro­totipo, y la novedad del proyec­to en la aviación civ­il, es acon­se­jable añadir un buffer de proyec­to de 9 meses. Como resul­ta­do, obtienes 2 años limpios, durante los cuales puedes pro­por­cionar un pro­totipo fun­cional y, lo más impor­tante, seguro, reci­bi­en­do la cer­ti­fi­cación necesaria.

7. Ase­gu­rarse de que todas las tar­eas sean nece­sarias para alcan­zar la meta final.

La políti­ca de Lock­heed impli­ca una amplia cober­tu­ra del tra­ba­jo inter­no, prin­ci­pal­mente para la pub­li­ci­dad de la empre­sa y su atrac­ti­vo para poten­ciales accionistas. Sin embar­go, al desar­rol­lar un vehícu­lo aéreo no trip­u­la­do para fotografía aérea mil­i­tar, el bloque de tar­eas “Pub­li­ci­dad” no es nece­sario para alcan­zar la meta final. En el futuro, cuan­do adaptes el dis­pos­i­ti­vo para uso civ­il, este bloque de tar­eas será rel­e­vante. Lo mis­mo se apli­ca a las solu­ciones de diseño.

8. Agre­gar buffers de seguri­dad — el mis­mo mecan­is­mo que en el buffer del proyec­to, pero para cade­nas críti­cas indi­vid­uales, no para todo el proyec­to. Este colchón de seguri­dad es para los ger­entes y equipos que tra­ba­jan en proyec­tos con pla­zos estrictos.


Buffer de Seguri­dad: Un ejem­p­lo visu­al de cómo sal­var un proyec­to de perder plazos.

Var­ios depar­ta­men­tos de Lock­heed par­tic­i­pan en el desar­rol­lo de UAV, cada uno respon­s­able de un com­po­nente de aeron­ave sep­a­ra­do. Para sus tar­eas den­tro de la cade­na críti­ca gen­er­al, se apli­ca la regla del paso 6: un buffer de seguri­dad del 50% de la lon­gi­tud de la cade­na críti­ca para crear un com­po­nente especí­fi­co del UAV pro­te­gerá el proyec­to de prob­le­mas de tiempo.

9. Revis­ar la cade­na críti­ca en bus­ca de errores, con­flic­tos de recur­sos y tiempo.

En Habrhabr, se con­sid­era que un equipo ópti­mo está com­puesto por 7 per­sonas, más o menos dos emplea­d­os. ¿Qué pasa si hay 30, como en el proyec­to de UAV de Lock­heed? ¿Qué pasa si hay más de 1,000, como en el proyec­to de preparación de Eurovisión?

Intro­ducir recur­sos financieros, mate­ri­ales-téc­ni­cos, buffers y otras vari­ables en las fór­mu­las aumen­ta sig­ni­fica­ti­va­mente la prob­a­bil­i­dad de errores. Por esta razón, empre­sas grandes involu­cran entre­nadores o equipos com­ple­tos al imple­men­tar nuevas metodologías de gestión para entre­nar la gestión de proyec­tos basadas en méto­dos de ruta críti­ca y de cade­na, así como en TOC en general.
Ver­i­ficar nun­ca ha per­ju­di­ca­do ningún plan (inclu­so si toma unos días en la cade­na críti­ca), y los recur­sos que ahor­ra medi­ante la detec­ción tem­prana de errores son incalculables.

Plan de Gestión del Proyec­to Usan­do el Méto­do de Cade­na Crítica

El plan de gestión del proyec­to usan­do el Méto­do de Cade­na Críti­ca es la base para el inter­cam­bio de infor­ma­ción, hacien­do que las acciones den­tro de la cade­na críti­ca sean claras no solo para el ger­ente del proyec­to, sino tam­bién para otros eje­cu­tores del plan.

El plan de gestión del proyec­to incluye:

  1. Una descrip­ción detal­la­da del proyec­to: Sin enten­der las especi­fi­ci­dades, la impor­tan­cia y los obje­tivos del proyec­to, es imposi­ble crear un plan de gestión de proyec­to de calidad.
  2. Estruc­tura de tra­ba­jo jerárquica para la eje­cu­ción del proyec­to: Para crear un UAV de fotografía aérea y video, la jer­ar­quía sim­pli­fi­ca­da es: primero, crear el con­cep­to del UAV, luego realizar todos los cál­cu­los nece­sar­ios y solo después con­stru­ir un pro­totipo. Cam­bian­do el orden, el proyec­to nun­ca alcan­zará su final lógico.
  3. Lista de respon­s­ables de la eje­cu­ción de tar­eas den­tro de la estruc­tura jerárquica: Esto incluye al ger­ente del proyec­to, depar­ta­men­tos especí­fi­cos de la empre­sa y espe­cial­is­tas que se planea involu­crar como freelance.
  4. Pro­gra­ma del proyec­to usan­do el Méto­do de Cade­na Crítica.

Las especi­fi­ci­dades de un gran proyec­to con­ducen a adi­ciones al plan. Además de la cade­na críti­ca (pro­gra­ma del proyec­to con recur­sos nive­la­dos), agregan:

  • Planes de temas sep­a­ra­dos para seguri­dad, sum­in­istro, pro­visión de per­son­al, etc. En la nor­ma inter­na­cional de gestión de proyec­tos ISO 21500:2012, se les lla­ma “gru­pos de temas.” En el caso de crear un UAV por Lock­heed, el plan de temas de adquisi­ciones incluye pro­ce­sos nece­sar­ios para adquirir ser­vi­cios de espe­cial­is­tas free­lance y sis­temas elec­tróni­cos de con­trol de UAV, y ges­tionar inter­ac­ciones con provee­dores a niv­el de lic­itación y comu­ni­cación direc­ta­mente después de la fir­ma del contrato.
  • Recomen­da­ciones sobre el inter­cam­bio de infor­ma­ción en el proyec­to, reglas de reporte, dis­tribu­ción de doc­u­men­tos y aprobación: Para esto, por ejem­p­lo, se cre­an for­mu­la­rios de reporte típi­cos en grandes empresas.
  • Especi­fi­ca­ciones y están­dares: En el caso de la preparación de cater­ing para del­e­ga­ciones extran­jeras, estos pueden ser reglas y están­dares san­i­tar­ios, higiéni­cos y anti-epidémi­cos para establec­imien­tos de cater­ing. Son impor­tantes tan­to des­de la per­spec­ti­va de la seguri­dad del cater­ing en la recep­ción como del cumplim­ien­to de las condi­ciones de lic­itación en fun­ción de las cuales se selec­cionó el catering.
  • Plan de gestión de cam­bios: Ase­gu­ra que todos tra­ba­jen según el mis­mo plan de gestión del proyec­to, con el mis­mo con­tenido y req­ui­si­tos de pro­duc­to consistentes.

El Plan de Gestión del Proyec­to Ayu­da a Resolver las Sigu­ientes Tareas:

  1. Definir la direc­ción para el tra­ba­jo del proyecto
  2. Fijar las condi­ciones y con­fig­u­ra­ciones ini­ciales que for­maron la base del plan
  3. Ras­trear los resul­ta­dos de selec­ción con las difer­entes opciones disponibles
  4. Estable­cer comu­ni­cación entre los par­tic­i­pantes del proyecto
  5. Definir cri­te­rios para la gestión, el ger­ente del proyec­to y los par­tic­i­pantes para con­tro­lar y analizar el proyecto.
A pesar de las numerosas metodologías y estruc­turas de plan de gestión de proyec­tos prop­ues­tas, una cosa per­manece común: la impor­tan­cia de que los par­tic­i­pantes del proyec­to sigan la ver­sión actu­al del plan aprobado.

Empre­sas Que Usan CCPM Exitosamente

Los casos exi­tosos son impre­scindibles para cualquier méto­do de gestión de proyec­tos, deter­mi­nan­do su futuro. Veamos los ejem­p­los de CCPM más famosos.

Proyec­to de For­t­alec­imien­to de Rib­eras Con­tra Inun­da­ciones, Sun­a­gogu­mi (Japón)

Ini­cial­mente, el proyec­to esta­ba planea­do para com­ple­tarse a más tar­dar a medi­a­dos de otoño, pero al aplicar el CCPM, se com­pletó dos meses antes — en prin­ci­p­ios de agos­to. Esto per­mi­tió que el río Tonebezu enfrentara la tem­po­ra­da de tifones com­ple­ta­mente equipa­do. Gra­cias no solo a las már­genes reforzadas sino tam­bién à la comu­ni­cación estable­ci­da con la población local y el gob­ier­no sobre los progresos.

La empre­sa inspiró al gob­ier­no a pro­mover un con­cep­to de gestión de proyec­tos ori­en­ta­do a las per­sonas. En 2007, esta ini­cia­ti­va se lanzó jun­to con la “Refor­ma de Obras Públi­cas”, que, a su vez, se con­vir­tió en una ini­cia­ti­va públi­ca apoy­a­da a niv­el nacional en 2009.

Entre­ga de Refrig­eración y Aire Acondi­ciona­do, Danfoss

Dan­foss, una empre­sa inter­na­cional que vende cámaras de refrig­eración y aire acondi­ciona­do en más de 100 país­es, enfren­tó prob­le­mas clási­cos de gestión: mul­titarea poco pro­duc­ti­va, fal­ta de com­pren­sión del esta­do y pri­or­i­dades del proyec­to. Esto llevó a pla­zos de entre­ga exten­di­dos que fueron crit­i­ca­dos. La leal­tad del cliente esta­ba dis­min­uyen­do ráp­i­da­mente y la empre­sa tuvo que tomar decisiones.

La elec­ción resultó ser cor­rec­ta. En dos años — des­de prin­ci­p­ios de 2015 has­ta finales de 2016 — Dan­foss logró garan­ti­zar la entre­ga opor­tu­na del pro­duc­to en el 91% de los casos. Des­de 2016, la empre­sa solo recibió una que­ja de cliente sobre prob­le­mas de entre­ga. En el tra­ba­jo con la nue­va metodología, Dan­foss uti­lizó la gestión de proyec­tos de Exepron.

Tran­si­ción de Proyec­tos a un Nue­vo Niv­el Alto, Radianz

Cre­an­do Radi­anz, una red de ser­vi­cios financieros, en 2000, la direc­ción se enfren­tó de inmedi­a­to à la des­or­ga­ni­zación del equipo. Algunos espe­cial­is­tas se adhirieron à la teoría del ries­go, mien­tras que otros se cen­traron en la ven­ta pura del pro­duc­to. Los proyec­tos de Radi­anz asumían altos nive­les de incer­tidum­bre y com­ple­ji­dad, exigien­do una metodología de gestión de proyec­tos ide­al para tales condiciones.

Mark Steven, Direc­tor de Plan­i­fi­cación Empre­sar­i­al en Radi­anz, iden­ti­ficó las sigu­ientes tareas:

  • Visu­al­ización clara de los informes del esta­do del proyec­to para todos los proyec­tos de la empresa;
  • Capaci­dad para plan­i­ficar el uso de recur­sos clave en difer­entes proyectos;
  • Capaci­dad para ras­trear la relación entre la efec­tivi­dad del proyec­to y sus razones de éxi­to, para com­pren­der caminos de desar­rol­lo y mejo­ra futuros.
Ini­cial­mente, Mark selec­cionó y pagó la for­ma­ción de espe­cial­is­tas en la metodología de Cade­na Críti­ca, quienes pos­te­ri­or­mente desar­rol­laron un pro­gra­ma para imple­men­tar el CCPM en la empre­sa en tres eta­pas— des­de mar­zo de 2001 has­ta sep­tiem­bre de 2002.

En la primera eta­pa, el méto­do se uti­lizó en dos proyec­tos pilo­to, en la segun­da — se añadieron seis proyec­tos más, y para el otoño de 2002, el Méto­do de Cade­na Críti­ca se uti­lizó en el lan­za­mien­to simultá­neo de 35 proyectos.

Como resul­ta­do:

  • La efi­cien­cia del proyec­to aumen­tó un 50%;
  • Emergió un reporte visu­al claro de las activi­dades de la empre­sa y proyec­tos individuales;
  • Se hizo posi­ble ras­trear la conex­ión entre el éxi­to y los fra­ca­sos del proyec­to y sus causas;
  • Se for­maron diver­sas estadís­ti­cas, ayu­dan­do a mejo­rar el rendimien­to de la empresa.
A par­tir de 2016, Radi­anz emplea­ba a más de 900 emplea­d­os, con ingre­sos anuales de $250 millones.

Pro­gra­mas y Extensiones

El soft­ware que tra­ba­ja en el algo­rit­mo de Cade­na Críti­ca facili­ta enorme­mente el tra­ba­jo de los ger­entes de proyec­tos y eje­cu­tores de tar­eas den­tro de los proyectos.

Antes de uti­lizar apli­ca­ciones o exten­siones, será útil dom­i­nar la con­struc­ción de la cade­na críti­ca de la man­era tradi­cional — man­ual­mente. Primero, enten­derás mejor cómo aplicar diver­sas fun­ciones del soft­ware espe­cial­iza­do y qué pro­por­ciona para la con­struc­ción de cade­nas, y segun­do, enten­derás de dónde vinieron resul­ta­dos ines­per­a­dos al uti­lizar programas.

Work­sec­tion


Work­sec­tion es un ser­vi­cio en la nube ucra­ni­ano para la gestión de proyec­tos y colab­o­ración de equipo uti­lizan­do el Méto­do de Cade­na Críti­ca. Muy con­ve­niente para agen­cias dig­i­tales y de diseño.

Para CCPM, ofrece:

  • Con­trol de la car­ga de tar­eas para cada miem­bro del equipo (fil­tro por per­sonas), evi­tan­do tiem­pos muer­tos y sobre­car­ga de colegas.
  • Con­struc­ción de vín­cu­los cronológi­cos entre tar­eas a través de un dia­gra­ma de Gantt.
  • Establec­imien­to de pla­zos con­sideran­do buffers de seguridad.
  • Pri­or­i­dades de tareas.
  • Cál­cu­lo con­ve­niente de los recur­sos gas­ta­dos en una tarea: tiem­po, dinero, empleados.

Edraw Max


Con Edraw Max, puedes crear dia­gra­mas no solo uti­lizan­do el Méto­do de Cade­na Críti­ca sino tam­bién el Méto­do de Ruta Críti­ca — dibu­jan­do “des­de cero” o uti­lizan­do plan­til­las integradas.

Vere­dic­to

Cada proyec­to se car­ac­ter­i­za por parámet­ros especí­fi­cos: obje­ti­vo, duración, recur­sos, gra­do de novedad. Pero la tarea prin­ci­pal es una plan­i­fi­cación ade­cua­da: estable­cer obje­tivos, definir recur­sos — tan­to humanos como mate­ri­ales, orga­ni­zar las tar­eas del proyecto.

El Méto­do de Cade­na Críti­ca está dis­eña­do para ges­tionar grandes proyec­tos, cuyo número de eje­cu­tores y for­ma­to no garan­ti­zan la final­ización opor­tu­na del proyec­to al 100%. Al deter­mi­nar pri­or­i­dades de tar­eas, dis­tribuir recur­sos y agre­gar buffers de tiem­po, el CCPM reduce sig­ni­fica­ti­va­mente los cos­tos finales de tiem­po y recur­sos de la imple­mentación del proyecto.

¡Si estás rodea­do de ros­tros son­ri­entes, salu­da­do con éxi­to y se te ofre­cen nuevos proyec­tos prom­ete­dores — hiciste todo bien!
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