Il Metodo Critico della Catena
Rigida (CCPM) – È Davvero Così
Efficace?

• Come sti­mare e prevedere le tem­p­is­tiche dei prog­et­ti da zero nel CCPM
• Quali regole devi conoscere per un cal­co­lo del tem­po accurato
• Per­ché il Meto­do del­la Cate­na Crit­i­ca è la scelta di centi­na­ia di aziende di successo
• Come intro­durre il Meto­do del­la Cate­na Crit­i­ca (CCPM) nel­la tua azienda
• Come imple­mentare il CCPM uti­liz­zan­do il servizio Worksection

Il Meto­do del­la Cate­na Critica

Orig­ine del­la Metodologia

• Sti­ma i tem­pi basan­doti su 100% di cari­co di lavoro degli ese­cu­tori. Questo man­ter­rà tut­ti gli ese­cu­tori sulle spine, pre­ve­nen­do tem­pi mor­ti e riducen­do sig­ni­fica­ti­va­mente la dura­ta com­p­lessi­va del progetto.
• Una parte del tem­po sti­ma­to dovrebbe essere allo­ca­ta ai buffer — cal­co­la ques­ta porzione div­i­den­do il tem­po totale sti­ma­to a metà, con la sec­on­da metà che diven­ta il buffer.
• La dif­feren­za tra le stime di tem­po medio e prob­a­bile dovrebbe essere sostanziale — usa un fat­tore di 2x o più (det­tagli più avan­ti). Questo aiu­ta a evitare dis­tinzioni for­mali tra diver­si tipi di tem­p­is­tiche ed è utile quan­do si uti­liz­za il meto­do PERT.

1. Ottimista (migliore)
2. Atte­so (prob­a­bile)
3. Pes­simista (peg­giore)

• tE è il tem­po del­l’­op­er­azione (prog­et­to)
• tO è il tem­po ottimista (migliore)
• tM è il tem­po atte­so (prob­a­bile)
• tP è il tem­po pes­simisti­co (peg­giore)

Dia­gram­ma PERT

• Frec­ce che indi­cano la direzione da un com­pi­to all’al­tro e pun­tano a even­ti che devono verificarsi
• Numeri asseg­nati a cias­cun com­pi­to per un con­trol­lo e un trac­cia­men­to comodi
• Giorni/Settimane/Mesi spec­i­fi­cati sot­to cias­cun com­pi­to in base ai risul­tati del­la for­mu­la PERT e nel pro­gram­ma oriz­zon­tale che definisce il tem­po entro il quale ven­gono ese­gui­ti tut­ti i com­pi­ti del progetto.

Come creare un dia­gram­ma PERT fun­zio­nante? Ecco 4 sem­pli­ci passi:

1. Fai un elen­co delle fasi (gran­di seg­men­ti del prog­et­to) e dei com­pi­ti all’in­ter­no delle fasi. Scriv­ili come com­pi­ti di progetto.
2. Usa la for­mu­la PERT per deter­minare il tem­po nec­es­sario per com­pletare cias­cun even­to. Speci­fi­ca le date di inizio e fine dei compiti.
3. Deter­mi­na le dipen­den­ze tra i com­pi­ti per creare col­lega­men­ti. Con­sid­era le zone di buffer.
4. Le linee nel dia­gram­ma dovreb­bero con­durre ai com­pi­ti col­le­gati al com­ple­ta­men­to del prece­dente. Visu­al­iz­za il dia­gram­ma su car­ta o una lavagna durante le riu­nioni del team.

1. Cari­co delle Risorse Bilan­ci­a­to nel Tem­po: A dif­feren­za del meto­do del per­cor­so criti­co, non sei vin­co­la­to da una sequen­za rig­orosa di com­pi­ti o piani­fi­cazione rigida.
2. Un Sin­go­lo Com­pi­to per Unità di Tem­po: Questo può essere vis­to sia come un pre­gio (nes­sun ris­chio di sovrap­po­sizione dei com­pi­ti) che come un difet­to, poiché richiede agli ese­cu­tori di pas­sare rap­i­da­mente tra com­pi­ti e catene di compiti.
3. Facile Iden­ti­fi­care Ritar­di e Minac­ce alle Sca­den­ze del Prog­et­to: Gra­zie ai buffer (buffer di prog­et­to, risorse, tem­po e ali­men­tazione), il project man­ag­er può “pro­teggere” la data di com­ple­ta­men­to del prog­et­to dalle vari­azioni dei compiti.
4. Focus sui Com­pi­ti Crit­i­ci: Questo elim­i­na la com­pe­tizione per le risorse all’in­ter­no del progetto.
5. Elim­i­na Prob­le­mi Comu­ni nei Prog­et­ti: Come il “sin­drome del­lo stu­dente,” il mul­ti­task­ing, e le leg­gi di Parkin­son e Murphy.

1. Aumen­to del Tem­po di Imple­men­tazione del Prog­et­to: Questo avviene a causa dei buffer tem­po­rali, poiché il fat­tore chi­ave nel CCPM è la data di com­ple­ta­men­to del prog­et­to, non la data di com­ple­ta­men­to del sin­go­lo com­pi­to. In gen­erale, più a lun­go dura il prog­et­to, mag­giore è il suo costo.
2. Req­ui­si­ti Mag­giori per le Qual­i­fiche del Project Man­ag­er: L’im­ple­men­tazione del CCPM con suc­ces­so richiede più del­la let­tura di un paio di lib­ri; neces­si­ta di prat­i­ca e piani­fi­cazione det­tagli­a­ta su carta.
3. Natu­ra Cum­ber­some del CCPM nel­la sua For­ma “Sec­ca”: Creare un piano CCPM impli­ca con­sid­er­are una dozzi­na di fat­tori: com­pi­ti, tem­p­is­tiche, buffer e altro. Anche se il project man­ag­er riesce a gestire queste com­p­lessità, come può mostrare alla direzione come fun­ziona effet­ti­va­mente? Dopo tut­to, il piano iniziale cam­bierà man mano che il prog­et­to si svilup­pa. L’o­bi­et­ti­vo prin­ci­pale del prog­et­to è rag­giun­gere in modo effi­cace gli obi­et­tivi dichiarati, non sem­plice­mente seguire il piano.
4. Neces­sità di For­mare Team Sep­a­rati per Ogni Prog­et­to: Questo deri­va dal­l’in­ca­pac­ità di uti­liz­zare una risor­sa simul­tane­a­mente in diver­si prog­et­ti. Sec­on­do Oded Cohen, un esper­to inter­nazionale del­la TOC, il CCPM è più adat­to per gran­di prog­et­ti e imp­rese, in par­ti­co­lare nel­l’in­stal­lazione di reti di tele­co­mu­ni­cazioni, nel­la riparazione e ammod­er­na­men­to degli aerei, e nel­lo svilup­po di prodot­ti tec­no­logi­ci wire­less di nuo­va generazione.

Viste Alter­na­tive: Dif­feren­ze Tra il Meto­do del­la Cate­na Crit­i­ca (CCPM) e il Meto­do del Per­cor­so Criti­co (CPM)

Le dif­feren­ze chi­ave tra il Meto­do del­la Cate­na Crit­i­ca e il Meto­do del Per­cor­so Critico:

1. Il per­cor­so criti­co nel CPM è “ide­al­iz­za­to,” men­tre il per­cor­so CCPM è costru­ito con­sideran­do i vin­coli delle risorse.
2. Com­pi­ti prin­ci­pali del CPM: piani­fi­cazione del prog­et­to, deter­mi­nazione dei com­pi­ti pri­or­i­tari; com­pi­to prin­ci­pale del Meto­do del­la Cate­na Crit­i­ca: com­pletare il prog­et­to il più rap­i­da­mente pos­si­bile, con­sideran­do i vin­coli delle risorse.
3. Il meto­do del per­cor­so criti­co è focal­iz­za­to sul­la pre­vi­sione delle tem­p­is­tiche del prog­et­to, men­tre il CCPM si con­cen­tra sulle incertezze iniziali nel­la dura­ta dei compiti.
4. Il meto­do del per­cor­so criti­co è meglio adat­to per definire le tem­p­is­tiche di rilas­cio del prodot­to, men­tre il CCPM è per prog­et­ti con sca­den­ze conosciute.
5. Il meto­do del per­cor­so criti­co è costru­ito su una sequen­za rig­orosa di com­pi­ti, men­tre il Meto­do del­la Cate­na Crit­i­ca si basa su una piani­fi­cazione flessibile.

La Cate­na Crit­i­ca Vir­tuale
Per sua natu­ra, è sim­i­le a una cate­na nor­male. È impor­tante rimanere for­ti sot­to ten­sione. La forza di ogni cate­na è deter­mi­na­ta dal­la forza del col­lega­men­to più debole. Se appen­di un cari­co di diverse ton­nel­late a una cate­na in cui un col­lega­men­to è di leg­no e gli altri sono di titanio robus­to, è meglio fare un pas­so indi­etro: cadrà nel prossi­mo secondo. 

• Redis­tribuire il cari­co e aumentare le risorse per creare il doc­u­men­to di design;
• Ridurre le risorse spese per la cam­pagna di mar­ket­ing e altri col­lega­men­ti che con­sumano la mag­gior parte delle risorse.

Con­sigli Prati­ci per Uti­liz­zare il CCPM

1. Spie­ga al team che lavo­ra sul prog­et­to l’im­por­tan­za di pro­teggere la dura­ta dei com­pi­ti e le stime delle risorse dal­la ges­tione. Sfor­tu­nata­mente, l’ese­cuzione caot­i­ca e rap­i­da dei com­pi­ti può sem­brare impres­sio­n­ante ma non effi­cace, diven­tan­do un vero dis­as­tro per il project man­ag­er.
   In Work­sec­tion, puoi asseg­nare per­me­s­si a cias­cun mem­bro del team in modo che solo il PM pos­sa impostare sca­den­ze e bud­get, ma lo farà solo dopo aver con­corda­to e approva­to con l’in­tero team.
2. Elim­i­na la com­pe­tizione per le risorse livel­lan­do il cari­co di lavoro. Questo elim­in­erà anche la neces­sità di trasferire risorse tra i com­pi­ti.
   Puoi notare le dis­ug­uaglianze di cari­co di lavoro in Work­sec­tion nel­la sche­da Per­sone, dove puoi vedere il numero di com­pi­ti per cias­cun ese­cu­tore specifico.
3. Piani­fi­ca com­pi­ti che non dipen­dono da altri com­pi­ti, inizian­do dal­la data di fine del prog­et­to fino all’inizio!
   Nel­la map­pa di Gantt inte­gra­ta, puoi indi­care quali com­pi­ti sono col­le­gati e quali sono indipen­den­ti da altri.
4. Per risol­vere defin­i­ti­va­mente il prob­le­ma del­la non disponi­bil­ità delle risorse, aggiun­gi buffer di risor­sa alla cate­na crit­i­ca.
   Puoi uti­liz­zare le etichette per indi­care quali risorse sono nec­es­sarie per un com­pi­to e con­trol­lare il cari­co di lavoro nel­l’e­len­co dei compiti.
5. Inserisci un buffer di prog­et­to alla fine del prog­et­to per accu­mu­la­re tem­po di ris­er­va (cir­ca il 50% del­la lunghez­za com­p­lessi­va del­la cate­na crit­i­ca).
   Specif­ica­lo nel nome del prog­et­to o del com­pi­to prin­ci­pale. Puoi creare un com­pi­to “Finale/Completamento del Prog­et­to” e impostare la sua data di inizio al giorno dopo tut­ti i com­pi­ti più il tem­po di ris­er­va. Ques­ta data dovrebbe anche essere comu­ni­ca­ta ai clienti.
6. Cal­co­la e impos­ta buffer di ali­men­tazione per tut­ti i per­cor­si che influen­zano le catene critiche.
   Questo dovrebbe essere fat­to pri­ma di impostare le date di inizio e fine dei compiti.
7. Svilup­pa uno schema di lavoro per mon­i­torare la pro­dut­tiv­ità degli ese­cu­tori nel lavoro sui com­pi­ti. Dovreb­bero lavo­rare il più rap­i­da­mente pos­si­bile e non ritar­dare la pre­sen­tazione dei risul­tati del lavoro dopo il com­ple­ta­men­to.
   Nel­la sezione Report, puoi selezionare il for­ma­to Per­sone e mon­i­torare i com­pi­ti com­ple­tati per un peri­o­do selezionato.

1. Una descrizione det­tagli­a­ta del prog­et­to: Sen­za com­pren­dere le speci­fiche, l’im­por­tan­za e gli obi­et­tivi del prog­et­to, è impos­si­bile creare un piano di ges­tione del prog­et­to di qualità.
2. Strut­tura di lavoro ger­ar­chi­ca per l’ese­cuzione del prog­et­to: Per la creazione di un UAV per fotografie aeree e video, la ger­ar­chia sem­pli­fi­ca­ta è: pri­ma creare il con­cet­to di UAV, poi eseguire tut­ti i cal­coli nec­es­sari, e solo allo­ra costru­ire un pro­totipo. Mod­i­fi­care l’or­dine, il prog­et­to non rag­giungerà mai la sua con­clu­sione logica.
3. Elen­co di respon­s­abili per l’ese­cuzione dei com­pi­ti all’in­ter­no del­la strut­tura ger­ar­chi­ca: Questo include il project man­ag­er, repar­ti speci­fi­ci del­l’azien­da e spe­cial­isti pre­visti essere coin­volti come freelance.
4. Pro­gram­ma del prog­et­to uti­liz­zan­do il Meto­do del­la Cate­na Critica.

Le speci­fiche di un grande prog­et­to por­tano ad aggiunte al piano. Oltre alla cate­na crit­i­ca (pro­gram­ma di prog­et­to con risorse livel­late), aggiungono:

• Piani sogget­ti sep­a­rati per sicurez­za, for­ni­ture, for­ni­tu­ra di per­son­ale, ecc. Negli stan­dard inter­nazion­ali di ges­tione dei prog­et­ti ISO 21500:2012, sono chia­mati “grup­pi sogget­tivi.” Nel caso di creazione di un UAV da parte di Lock­heed, il piano sogget­ti­vo di approvvi­gion­a­men­to include i pro­ces­si nec­es­sari per acquisire i servizi di spe­cial­isti free­lance e sis­te­mi elet­tron­i­ci di con­trol­lo UAV e gestire le inter­azioni con i for­n­i­tori a liv­el­lo di gara e comu­ni­cazione diret­ta­mente dopo la fir­ma del contratto.
• Rac­co­man­dazioni riguar­do allo scam­bio di infor­mazioni nel prog­et­to, regole di repor­tis­ti­ca, dis­tribuzione dei doc­u­men­ti e approvazione: Per questo, ad esem­pio, ven­gono creati mod­uli di repor­tis­ti­ca tipi­ci nelle gran­di aziende.
• Speci­fiche e stan­dard: Nel caso di preparazione di cater­ing per del­egazioni straniere, queste pos­sono essere regole e stan­dard san­i­tari e igien­i­ci e anti-epi­demi­ci per gli sta­bil­i­men­ti di ris­torazione pub­bli­ca. Sono impor­tan­ti sia dal pun­to di vista del­la sicurez­za del cater­ing durante il rice­vi­men­to sia rispet­to al rispet­to delle con­dizioni di gara sul­la base delle quali è sta­to selezion­a­to il catering.
• Piano di ges­tione delle mod­i­fiche: Garan­tisce che tut­ti lavorino sec­on­do lo stes­so piano di ges­tione del prog­et­to, con lo stes­so con­tenu­to e req­ui­si­ti di prodot­to coerenti.

1. Definire la direzione per il lavoro di progetto
2. Fis­sare le con­dizioni e le impostazioni iniziali che han­no cos­ti­tu­ito la base del piano
3. Mon­i­torare i risul­tati di selezione con diverse opzioni disponibili
4. Sta­bilire comu­ni­cazione tra i parte­ci­pan­ti al progetto
5. Definire cri­teri per la ges­tione, il project man­ag­er e i parte­ci­pan­ti per con­trol­lare e anal­iz­zare il progetto.

Aziende che Uti­liz­zano Con Suc­ces­so il CCPM

• Chiarez­za nel­la visu­al­iz­zazione dei rap­por­ti di sta­to dei prog­et­ti di tut­ta l’azienda;
• Pos­si­bil­ità di piani­fi­care l’u­ti­liz­zo delle risorse chi­ave in prog­et­ti diversi;
• Pos­si­bil­ità di mon­i­torare la relazione tra l’ef­fi­ca­cia del prog­et­to e le sue ragioni di suc­ces­so, per com­pren­dere i futuri per­cor­si di svilup­po e miglioramento.

• L’ef­fi­cien­za dei prog­et­ti è aumen­ta­ta del 50%;
• È emer­sa una chiara repor­tis­ti­ca visi­va delle attiv­ità del­l’azien­da e dei sin­goli progetti;
• È sta­to pos­si­bile rin­trac­cia­re il legame tra suc­ces­si e fal­li­men­ti dei prog­et­ti e le loro cause;
• For­mazione di varie sta­tis­tiche, aiu­tan­do a miglio­rare le prestazioni dell’azienda.

• Con­trol­lo del cari­ca­men­to dei com­pi­ti per cias­cun mem­bro del team (fil­trag­gio per per­sone), evi­tan­do tem­pi mor­ti e sovrac­cari­co dei colleghi.
• Creazione di col­lega­men­ti crono­logi­ci tra i com­pi­ti attra­ver­so un dia­gram­ma di Gantt.
• Impostazione delle sca­den­ze con­sideran­do i buffer di sicurezza.
• Pri­or­ità dei compiti.
• Cal­co­lo con­ve­niente delle risorse spese per un com­pi­to: tem­po, denaro, dipendenti.