Neexistuje nic trvalejšího než dočasné. Když spravujete projekty, samotný projekt může vypadat malý a snadno realizovatelný. Ale týden se změní na měsíc, měsíc na čtvrtletí, termíny vyprší a malý dočasný projekt se rozroste v monstrum, které spotřebovává čas a zdroje.
V předchozích přehledech jsme již prozkoumali různé metodologie projektového řízení. Můžete se seznámit s metodikou Lean, CPM, Six Sigma a Prince2.
Dnes budeme diskutovat o:
- Ako odhadnout a předpovědět časové osy projektu od nuly v CCPM
- Jaká pravidla je potřeba znát pro přesné výpočty času
- Proč je metoda Critical Chain volbou stovek úspěšných firem
- Jak zavést metodu Critical Chain (CCPM) ve vaší společnosti
- Jak implementovat CCPM pomocí služby Worksection
Metoda Critical Chain
Původ metodologie
Termín „metoda Critical Chain“ se poprvé objevil v knize E. Goldratta „Critical Chain". V předchozích knihách Eliyahu byly prezentovány jednotlivé myšlenky a metodologie, které se později spojily do CCPM: od metody „Drum-Buffer-Rope“ (DBR) po teorii omezení (TOC). Ta se nakonec transformovala na jednu z nejpopulárnějších metodologií projektového řízení.
TOC (teorie omezení) je metodologie projektového a organizačního řízení vytvořená Eliyahu Goldrattem. Jádrem TOC je identifikace a řízení klíčového omezení systému, které určuje jeho efektivitu.
DBR (Drum-Buffer-Rope) je metodou TOC zaměřenou na „rozšíření“ obecných omezení, zarovnání výroby s nejefektivnějším využitím omezení. Je založena na práci s plánem práce pro omezení (drum), který zahrnuje ochranný buffer k prevenci nečinnosti (buffer), a organizaci mechanismu včasného uvolnění práce do výroby.
Do roku 1997 si Goldratt uvědomil, že aby byla metodologie realizovatelná v reálném životě, musí být co nejjednodušší a nejsrozumitelnější. Uživatelství přívětivý přístup, 20 let po vytvoření teorie omezení, vedl k její obchodní verzi — CCPM (Critical Chain Project Management). A jak říká, všechno nové je dobře zapomenuté staré, CCPM se ukázalo být podobné TOC podle Goldratta a metodě PERT. Ta byla vyvinuta pro výpočet očekávané doby realizace projektu nebo dokončení úkolu v určitých fázích a byla použita v mnoha organizacích v modifikovaných formách.
PERT je metodou i nástrojem pro plánování sítí. Metoda umožňuje odhadnout dobu trvání úkolu na základě tří hodnocení, s následným použitím při vytváření diagramu.
Všechny předchozí metody vyvinuté do začátku druhé poloviny 20. století se staly zastaralými. Metoda Critical Chain se stala první efektivní metodou projektového řízení po vývoji PERT, která byla vynalezena před 45 lety!
Uvolnění čtyř knih, které popularizovaly implementaci metodologie v obchodním projektovém řízení, neskončilo vývoj CCPM. Každý rok se objevuje desítky knih o projektovém řízení, které různými způsoby využívají metodu Critical Chain (doporučujeme „Critical Chain Project Management“ od Lawrence Leacha), a britská společnost Goldratt, založená autorem metodologie, nabízí služby pro implementaci CCPM v projektovém řízení.
Odhadování časových os projektů od nuly pomocí CCPM
Při zahájení práce na kritickém řetězci projektu (CC) nelze přehlédnout otázku odhadování trvání úkolů a celkové časové osy projektu.
Výpočet časových os projektů je těžší, než se zdá na první pohled. Pokud se přímo zeptáte vykonavatelů, aby určili průměrnou dobu potřebnou k dokončení úkolu, buď poskytnou časový buffer, nebo zajistí rychlé dokončení, čímž ohrozí celý projekt.
Abychom se vyhnuli této běžné chybě, zvažte následující pravidla:
- Odhadujte časové osy na základě 100% pracovní zátěže vykonavatele. To udrží všechny vykonavatele v pohotovosti, což zabrání nečinnosti a výrazně sníží celkovou dobu trvání projektu.
- Část odhadovaného času by měla být přidělena bufferům — vypočítejte tuto část tak, že celkový odhadovaný čas rozdělíte na polovinu, přičemž druhá polovina se stane bufferem.
- Rozdíl mezi průměrnými a pravděpodobnými časovými odhady by měl být značný — používejte faktor 2x nebo více (více detailů později). To pomáhá vyhnout se formálním rozdílům mezi různými typy časových os a je užitečné při použití metody PERT.
Je užitečné vypočítat čas potřebný k dokončení jednotlivých úkolů a celkové realizaci projektu pomocí metody PERT. Určení časových os na základě tří časových hodnot (nejlepší, pravděpodobné a nejhorší) však nezohledňuje možné narušení a zpoždění. Hlavním nástrojem pro boj s těmito problémy je projektový buffer, umístěný mezi datem dokončení posledního úkolu a datem dokončení projektu. Tím se délka kritického řetězce, a tedy časová osa projektu, vypočítává od prvního úkolu (v rámci CC) do začátku projektového bufferu.
Kromě projektového bufferu je důležité zohlednit krmný buffer (buffer slučovací cesty) — časovou rezervu umístěnou mezi pracovním stupněm mimo kritický řetězec a pracovním stupněm kritického řetězce. Délka takového bufferu je obvykle 50% délky nekritického řetězce, ke kterému je přidán.
Dešifrování PERT jako metody a diagramu
Není možné diskutovat o metodě Critical Chain, aniž bychom se zmínili o jedné z populárních metod plánování sítí — PERT (Program Evaluation and Review Technique).
PERT byl poprvé použit v roce 1958 při vytváření ponorky Polaris, budování plánu, který zahrnoval práci více než 3300 dodavatelů. To zdůrazňuje specifiku PERT jako metody plánování sítí pro velké projekty (typicky nad 300–400 operací).
Podle metody má doba trvání každého úkolu hranice vypočítané na základě statistického rozdělení.
Klíčovým bodem je, že k odhadu času pro každý úkol se používají tři hodnoty:
- Optimistický (nejlepší)
- Očekávaný (pravděpodobný)
- Pesimistický (nejhorší)
To inspirovalo vznik „plánování vlny“. Například projekt Mars One od Basa Lansdorpa odhadoval dobu trvání 22 let — od roku 2011 do 2033. Každá fáze trvala 1–2 roky a byla podrobně popsána na oficiálních stránkách projektu. Nicméně nedostatek zkušeností při řešení stanovených úloh a unikátnost projektu vedly k posunu očekávaných časových os. Odhadovaná doba trvání projektu vzrostla na 24 let!
Proč potřebujete tři hodnoty? Používají se v matematickém vzorci pro odhad váženého průměrného času potřebného k dokončení operace (projektu):
tE = (tO + 4tM + tP) / 6
Kde:
- tE je čas operace (projektu)
- tO je optimistický (nejlepší) čas
- tM je očekávaný (pravděpodobný) čas
- tP je pesimistický (nejhorší) čas
Jako u všech výpočtů, i zde jsou možné chyby. PERT svou povahou podceňuje předpovězenou dobu trvání projektových úkolů. Proto čím více úkolů, tím více chyb můžete potkat.
Z tohoto důvodu je vhodné zapojit odborníky na projektovou oblast, kteří mohou zúžit rozdíl mezi třemi odhady času, čímž se snižuje míra chyby.
Diagram PERT
Diagram PERT představuje úkoly nezbytné k dokončení celého projektu. Skládá se z těchto prvků:
- Šipky, které ukazují směr od jednoho úkolu k druhému a naznačují události, které musí nastat
- Čísla, přidělená každému úkolu pro pohodlné řízení a sledování
- Dny/Týdny/Měsíce, uvedené pod každým úkolem na základě výsledků vzorce PERT a v horizontálním plánu určujícím dobu, během které jsou všechny úkoly projektu vykonávány.
Jak vytvořit funkční diagram PERT? Zde jsou 4 jednoduché kroky:
- Seznamte se s fázemi (velkými segmenty projektu) a úkoly v rámci těchto fází. Napište je jako projektové úkoly.
- Pomocí vzorce PERT určete čas potřebný k dokončení každé události. Uveďte počáteční a koncové termíny úkolů.
- Určte závislosti mezi úkoly, aby vznikly vazby. Zvážte bufferové zóny.
- Linky v diagramu by měly vést k úkolům spojeným s dokončením předchozího. Vizualizujte diagram na papíře nebo tabuli během týmových schůzek.
Výhody a nevýhody metodologie
Stejně jako jakákoliv jiná metoda projektového řízení má i CCPM své klady a zápory. Zda ji použijete k dosažení cílů firmy, závisí na jejím formátu, velikosti, poskytovaných službách nebo zboží, podnikové kultuře a dalších faktorech.
Proč tedy společnosti jako American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company a Heineken používají metodu Critical Chain ve své každodenní činnosti?
Výhody CCPM:
- Vyvážené zatížení zdrojů v průběhu času: Na rozdíl od metody kritické cesty nejste omezováni přísnou sekvencí úkolů nebo rigidním plánováním.
- Jednotlivý úkol na časovou jednotku: To lze považovat za plus (žádné riziko přeplnění úkolů) a minus, neboť to vyžaduje, aby vykonavatelé rychle přeskakovali mezi úkoly a řetězci úkolů.
- Snadné identifikování zpoždění a hrozeb pro termíny projektu: Díky bufferům (projektovým, zdrojovým, časovým a krmným bufferům) může projektový manažer „chránit“ datum dokončení projektu před variacemi úkolů.
- Zaměření na kritické úkoly: To eliminuje konkurenci o zdroje v rámci projektu.
- Odstraňuje běžné problémy projektů: Jako je „syndrom studenta“, multitasking a Parkinsonovy a Murphyho zákony.
Nevýhody CCPM:
- Zvýšený čas realizace projektu: K tomu dochází kvůli časovým bufferům, jakožto klíčovému faktoru CCPM je datum dokončení projektu, nikoli individuální datum dokončení úkolu. Obecně platí, že čím déle projekt trvá, tím jsou jeho náklady vyšší.
- Vyšší požadavky na kvalifikaci projektového manažera: Úspěšná implementace CCPM vyžaduje víc než přečtení několika knih; je potřeba praxe a důkladné plánování na papíře.
- Obtlžnou povahu CCPM ve své „suché“ formě: Vytváření plánu CCPM zahrnuje zohlednění desítky faktorů: úkolů, časových os, bufferů a dalších. I když projektový manažer zvládne tyto složitosti, jak může ukázat vedení, jak to ve skutečnosti funguje? Po všem, počáteční plán se změní, jak projekt pokračuje. Hlavním cílem projektu je efektivní dosažení stanovených cílů, nikoli pouze dodržování plánu.
- Potřeba vytvářet samostatné týmy pro každý projekt: To vyplývá z nemožnosti použít jeden zdroj současně v několika různých projektech. Podle Odeda Cohena, mezinárodního odborníka na TOC, je CCPM lépe přizpůsobeno pro velké projekty a podniky, zejména v oblastech instalace telekomunikačních sítí, opravy a retrofittingu letadel a vývoje produktů nové generace v oblasti bezdrátové technologie.
Existují čtyři bariéry v životě jakékoli organizace, kterými projdou všichni projektoví manažeři, nebo se jich vzdají, kvůli kterým projekt nedosáhne konečné fáze.
- "Syndrom studenta": Čím více času je dáváno úkolu (včetně bufferu), tím později osoba začne s jeho vykonáváním. Touha odložit vykonání úkolu na poslední chvíli je vysvětlena prokrastinací, leností a špatným řízením. Na to se dá bojovat tím, že se omezí čas na vykonání úkolu.
- Multitasking: Vykonávání více úkolů současně obvykle vede ke zmeškání termínů nebo zhoršení kvality práce. Podle studií Univerzity v Utahu na Katedře psychologie může účinně pracovat v multitaskingovém režimu pouze 2% lidí na Zemi. Americká psychologická asociace poznamenala, že neustálé přepínání úkolů snižuje produktivitu o 40% ve srovnání s sekvenčním plněním úkolů.
- Parkinsonův zákon: Práce má tendenci expandovat, aby zaplnila čas, který je k dispozici pro její dokončení.
- Murphyho zákon: "Pokud se může něco pokazit, pokazí se to." Podvědomí také zná Murphyho zákon, proto se účastníci projektu obvykle snaží rezervovat čas a opakovaně prodlužují termíny úkolů.
Alternativní pohled: Rozdíly mezi metodou Critical Chain (CCPM) a metodou kritické cesty (CPM)
Klíčové rozdíly mezi metodou Critical Chain a metodou kritické cesty:
- Kritická cesta v CPM je „idealizovaná“, zatímco cesta CCPM je vybudována s přihlédnutím k omezením zdrojů.
- Hlavní úkoly CPM: plánování projektu, určení nejprioritnějších úkolů; hlavní úkol metody Critical Chain: dokončení projektu co nejrychleji, s ohledem na omezení zdrojů.
- Metoda kritické cesty je zaměřena na předpověď časových os projektu, zatímco CCPM se zaměřuje na počáteční nejistotu v trvání úkolů.
- Metoda kritické cesty je lépe přizpůsobena pro definování časových os vydání produktů, zatímco CCPM je určena pro projekty se známými termíny.
- Metoda kritické cesty je vybudována na přísné sekvenci úkolů, zatímco metoda Critical Chain je založena na flexibilním plánování.
Lawrence Leach, ve své knize „Critical Chain Project Management“, varuje před běžnou chybou. Často manažeři používají počátečně vybudovaný kritický řetězec jako základ pro omezení vykonávání projektu. Je správnější vybudovat nový řetězec na základě primárního řetězce, s ohledem na omezení zdrojů.
Virtuální kritický řetězec
Povahou je podobný běžnému řetězci. Je důležité zůstat silný pod napětím. Síla každého řetězce je určena síla nejslabšího článku. Pokud na řetěz visíte více než tunovou zátěž, kde je jeden článek dřevěný a ostatní silné titané, je lepší ustoupit: jak to spadne ve druhém.
Nejjasnějším příkladem toho, jak slabý článek ničí celý projekt, je počítačová hra No Man's Sky. Pro ni byla zahájena celá marketingová kampaň, spojená s daty nezapomenutelných herních výstav E3 2014 a 2015. Silné články v kritickém řetězci "Vydání No Man's Sky" daly projektu vysoké předběžné hodnocení od tisku a titul "Nejlepší originální hra" a "Nejlepší hra od třetího výrobce" před vydáním. Jedním z nejdůležitějších článků bylo vytvoření designového dokumentu, a jak ukázaly negativní recenze po uvedení produktu, byl to nejslabší.Nudná hratelnost No Man's Sky, nedostatek originálních nápadů a ucelený herní koncept pohřbily naději na úspěch. Ani silná marketingová kampaň, objednávky reklam v hlavních specializovaných publikacích a slušný grafický design nezachránily projekt od úplného selhání na trhu. Takže slabý článek — designový dokument (podrobný popis vyvinuté počítačové hry, zápletky a podstaty projektu), základ herního projektu — praskl, a celý řetěz se rozpadl, ztratil smysl.
Příklad No Man’s Sky ukazuje, že síla řetězce je určena nej slabšími články. Pravidla života se také vztahují na podmíněný řetězec: Nechte slabý článek nabýt síly a kritický řetězec se stane životaschopným. Proč je to nutné?
Teorie omezení (TOC) se dostává do hry, aby podpořila metodu Critical Chain. Jedno pravidlo TOC je, že projekt může postoupit jen tolik, kolik umožňuje nejslabší článek. Jednoduše řečeno, začněte s prací podle kapacity nejslabšího článku.
V případě No Man’s Sky, identifikující designový dokument jako nejslabší prvek, měli vývojáři dvě možnosti:
- Přerozdělit zátěž a zvýšit zdroje pro vytvoření designového dokumentu;
- Snížit zdroje vynaložené na marketingovou kampaň a další články, které spotřebovávají většinu zdrojů.
Praktické tipy pro používání CCPM
Jedinečnost každého projektu nelze popřít: cíle, časové osy, zdroje, stupeň novosti a velikost společnosti se v každém konkrétním případě liší, a nelze vytvořit jediný správný, 100% fungující schéma.Nabízíme komplexní soubor praktických kroků pro použití CCPM v individuálním plánování projektu. Bude užitečné i pro vás, i když jste se s CCPM již setkali v projektové práci. Pokud je pro vás CCPM novinkou, níže je uveden podrobný kontrolní seznam. Pomůže vám vytvořit diagram projektového plánu pomocí metody Critical Chain.
7 praktických kroků:
- Vysvětlete týmu pracujícímu na projektu význam ochrany trvání úkolu a odhadů zdrojů vůči vedení. Bohužel chaotické a rychlé vykonání úkolu může vypadat působivě, ale ne efektivně, a stát se skutečnou katastrofou pro projektového manažera.
V systému Worksection můžete laikům přiřadit oprávnění, takže pouze PM může stanovit termíny a rozpočet, ale udělá to pouze po dohodě a schválení s celým týmem. - Eliminujte soutěž o zdroje vyrovnáváním zátěže. To také odstraní nutnost převádět zdroje mezi úkoly.
Můžete si všimnout nevyváženosti pracovní zátěže v Worksection na kartě Lidé, kde můžete vidět počet úkolů pro každého konkrétního vykonavatele. - Plánujte úkoly, které nezávisí na jiných úkolech, počínaje od koncového data projektu k jeho začátku!
V zabudovaném diagramu Gantt lze uvádět které úkoly jsou propojeny a které jsou od ostatních nezávislé. - Aby se konečně vyřešil problém dostupnosti zdrojů, přidejte k kritickému řetězci bufferové zdroje.
Pro úkol můžete použít štítky k označení, jaké zdroje jsou potřeba a řídit pracovní zátěž v seznamu úkolů. - Na konci projektu vložte projektový buffer pro shromáždění rezervního času (asi 50% celkové délky kritického řetězce).
Uveďte ho v názvu projektu nebo základního úkolu. Můžete vytvořit úkol „Projekt Finální/Dokončení“ a nastavit jeho datum zahájení na den po všech úkolech plus rezervní čas. Tato data by měla být také komunikována zákazníkům. - Vypočítejte a nastavte krmné buffery pro všechny cesty, které ovlivňují kritické řetězce.
To by mělo být provedeno před nastavením počátečních a koncových termínů pro úkoly. - Vyvinout pracovní schéma pro sledování produktivity vykonavatele při plnění úkolu. Měli by pracovat co nejrychleji a nezdržovat se při odesílání pracovních výsledků po jejich dokončení.
V sekci Zprávy můžete vybrat formát Lidé a sledovat dokončené úkoly za zvolené období.
Příklad kontrolního seznamu: Projekty Eurovize 2017 a Lockheed
Vytvoření plánu projektu kritického řetězce od nuly není snadné, ale pokud máte kontrolní seznam pro výběr optimální cesty CC, vše se stává jednodušší. Pokud jste byli organizátory největší mezinárodní soutěže, Eurovize, na Ukrajině, co byste podle CCPM potřebovali udělat?
1. Identifikujte všechny úkoly nezbytné pro dokončení projektu.
To zahrnuje velké bloky (reklama, technická podpora, bezpečnost) rozdělené na menší úkoly: reklama (SMM, nahrávání zvukových jinglů, produkce tematických televizních pořadů); technická podpora (analyzování požadavků umělců, hledání a vybírání specialistů, vytváření jednotné technické sítě); bezpečnost (briefing police a Národní gardy, plánování uzavírek cest, organizace kontrolních míst s detektory kovů).
2. Integrujte vytvořené úkoly do logického řetězce a uveďte průměrnou dobu trvání.
Pokud je vaše tým zodpovědný za organizaci Eurovize, vyhráli jste státní výběrové řízení a máte dost zkušeností, abyste určili průměrnou délku každého úkolu. Například briefování policie a Národní gardy potrvá asi týden, včetně cvičení pro řízení konfliktů a teoretických přednášek, zatímco uzavření ulic pro zahajovací ceremonii potrvá asi 8 hodin.
3. Určete počáteční zdroje – vykonavatele, finance, materiální a technickou základnu. Většina společností má seznam specialistů, se kterými udržují vztahy.
Takže nalezení a výběr specialistů pro technickou podporu arény začne s existujícím seznamem. Před podáním žádosti aktualizujte materiální, technickou a finanční základnu, abyste pochopili, které specialisty, v jakém množství a za jakých podmínek můžete zapojit.
4. Identifikujte možné konflikty zdrojů – méně zdrojů znamená více konfliktů během životnosti projektu. Změnou časových os úkolů zcela eliminujete rozpor zdrojů. Výsledný řetězec vzájemně propojených zdrojů a časových os úkolů bude kritický.
Dva koordinátoři dobrovolníků na Eurovizi ve vašem týmu řídí 900 dobrovolníků. Každý z nich často pracuje ve dvou sektorech. Špatné využití takového silného lidského zdroje může vést k chaosu a nízké efektivitě. Proto je logičtější nastavit směnový plán, kdy jsou někteří dobrovolníci vždy volní a mohou být využiti pro naléhavé nebo menší probíhající úkoly, jako je příprava dárkových balíčků pro zahraniční delegace, kontrola akreditačních dokumentů pro média atd.
5. Pracujte na řetězci, maximalizujte jeho zkrácení. Toho lze dosáhnout změnou priority úkolů a pořadí v schématu.
Navíc můžete náhodně uspořádat školení pro dobrovolníky Eurovize: první pomoc, evakuaci, kurz konverzační angličtiny atd. Nicméně jste při výběru již požadovali „znalost angličtiny alespoň na střední úrovni“. A přestože ne všichni dobrovolníci budou přímo komunikovat se zahraničními delegacemi, byl by kdokoli schopný zachránit život. Proto se prioritizovalo školení první pomoci, což se stalo povinným, a status „povinné“ byl odstraněn z kurzu konverzační angličtiny, čímž se uvolnily 2 dny v kritickém řetězci.
6. Přidejte projektový buffer na konci životnosti projektu (až 50% celkové doby trvání CCPM).
Odklon od Eurovize, společnost Lockheed, která se specializuje na výrobu civilních letadel, se rozhodla zahájit nový projekt pro bezpilotní letadlo pro letecké fotografování v horkých bodech na Dálném východě. Datum projektu je zcela jasné — 19. února 2017. Při zpracování plánu pomocí metody Critical Chain si uvědomujete, že potřeba 1 rok a 3 měsíce na spuštění testovacího prototypu.
Vzhledem k možným technologickým inovacím, byrokratickým problémům s registrací prototypu a novosti projektu v civilním letectví je doporučeno přidat projektový buffer v délce 9 měsíců. V důsledku toho získáte čisté 2 roky, během nichž můžete s důvěrou poskytovat funkční a, co je nejdůležitější, bezpečný prototyp, získávající potřebnou certifikaci.
7. Ujistěte se, že všechny úkoly jsou nezbytné pro dosažení konečného cíle.
Politika firmy Lockheed předpokládá rozsáhlé pokrytí interní práce—především pro reklamu firmy a atraktivitu pro potenciální akcionáře. Nicméně, při vývoji bezpilotního letadla na vojenské fotografování není blok úkolů „reklama“ potřebný pro dosažení konečného cíle. V budoucnu, když adaptujete zařízení pro občanskou použití, se tento blok úkolů stane relevantním. Totéž platí pro konstrukční řešení.
8. Přidejte bezpečnostní buffery — stejný mechanismus jako v projektovém bufferu, ale pro jednotlivé kritické řetězce, nikoli pro celý projekt. Tento bezpečnostní polštář je určen manažerům a týmům pracujícím na projektech s přísnými termíny.
Bezpečnostní buffer: vizuální příklad toho, jak ochránit projekt před zmeškáním termínů.
Na vývoji UAV se podílí několik oddělení společnosti Lockheed, každý z nich odpovídá za konkrétní komponentu letadla. Pro jejich úkoly v rámci celkového kritického řetězce platí pravidlo z kroku 6 — bezpečnostní buffer v délce 50% délky kritického řetězce pro vytvoření konkrétního komponentu UAV ochrání projekt před časovými problémy.
9. Zkontrolujte kritický řetězec na chyby, konflikty zdrojů a času.
Na Habrhabru je optimální tým považován za 7 lidí, plus nebo minus dva zaměstnanci. Co když jich je 30, jak v projektu UAV ve společnosti Lockheed? Co když jich je více než 1000, jak v projektu přípravy Eurovize?
Dvojí kontrola nikdy neublížila žádnému plánu (i když to trvá pár dní v kritickém řetězci), a zdroje, které šetří tímto způsobem díky včasnému odhalení chyb, jsou nevypočitatelné.
Plán projektového řízení pomocí metody Critical Chain
Plán projektového řízení pomocí metody Critical Chain je základem pro výměnu informací, což činí akce uvnitř kritického řetězce jasnými nejen pro projektového manažera, ale také pro ostatní vykonavatele plánu.
Plán projektového řízení zahrnuje:
- Podrobný popis projektu: Bez pochopení specifik, důležitosti a cílů projektu není možné vytvořit kvalitní pracovní plán projektového řízení.
- Hierarchickou strukturu práce pro realizaci projektu: Pro vytvoření UAV pro letecké foto a video natáčení je zjednodušená hierarchie: nejprve vytvořte koncept UAV, pak proveďte všechny potřebné výpočty, a teprve potom postavte prototyp. Změna pořadí způsobí, že projekt nikdy nedosáhne svého logického konce.
- Seznam odpovědných za plnění úkolů uvnitř hierarchické struktury: To zahrnuje projektového manažera, specifické oddělení společnosti a specialisty plánované, že budou zajištěni na freelancové bázi.
- Časový plán projektu pomocí metody Critical Chain.
Specifika velkých projektů vedou k doplnění plánu. Kromě kritického řetězce (časový plán projektu s vyrovnanými zdroji) doplňují:
- Samostatné předmětné plány pro bezpečnost, dodávky, zajištění personálu atd. V mezinárodním standardu projektového řízení ISO 21500:2012 se nazývají "předmětné skupiny." V případě vývoje UAV od Lockheedu obsahuje plán předmětu dodávky procesy, které jsou nezbytné pro získání služeb odborníků na volné noze a elektronických systémů řízení UAV a řízení interakcí s dodavateli na úrovni veřejného výběrového řízení a komunikaci přímo po podpisu smlouvy.
- Doporučení o výměně informací v projektu, pravidla reportování, rozdělování dokumentů a schvalování: Pro toto například vytváří v velkých podnicích typické reportovací formuláře.
- Specifikace a standardy: V případě přípravy cateringových služeb pro zahraniční delegace mohou být hygienické a protiepidemické pravidla a normy pro veřejné stravování. Jsou důležité jak z pohledu bezpečnosti cateringových služeb na recepci, tak z pohledu dodržování podmínek výběrového řízení, na jehož základě byl catering vybrán.
- Plán řízení změn: Zajišťuje, že všichni pracují podle stejného plánu projektového řízení, s totožným obsahem a konzistentními požadavky na produkt.
Plán projektového řízení pomáhá vyřešit následující úkoly:
- Definovat směr pro projektovou práci
- Stanovit počáteční podmínky a nastavení, které vytvořily základ plánu
- Sledovat výsledky výběru s různými dostupnými možnostmi
- Establishing communication between project participants
- Definování kritérií řízení, projektového manažera a účastníků pro kontrolu a analýzu projektu.
Společnosti, které úspěšně používají CCPM
Úspěšné případy jsou nutností pro jakoukoli metodu projektového řízení, určují její budoucí osud. Podívejme se na nejslavnější příklady CCPM.Projekt zpevnění břehu proti povodním, Sunagogumi (Japonsko)
Původně byl projekt plánován k dokončení nejdříve v polovině podzimu, ale aplikací CCPM byl dokončen o dva měsíce dříve — začátkem srpna. To umožnilo řece Tonebezu plně se vybavit na sezónu tajfunů. Nejen díky zpevnění břehů, ale také díky ustavené komunikaci s místní populací a vládou o pokroku.
Společnost inspirovala vládu, aby prosadila koncept řízení projektů orientovaný na lidi. V roce 2007 byla zahájena tato iniciativa společně s „Reformou veřejných prací“, která se zase stala národní veřejnou iniciativou v roce 2009.
Dodání chlazení a klimatizace, Danfoss
Danfoss, mezinárodní společnost prodávající chladicí komory a klimatizace ve více než 100 zemích, čelila klasickým problémům řízení: neproduktivnímu multitaskingu, nedostatku porozumění stavu a prioritám projektu. To vedlo k dlouhým dodacím lhůtám, které byly kritizovány. Loajalita zákazníků rychle klesala a společnost musela učinit rozhodnutí.
Volba se ukázala být správná. Během dvou let — od začátku roku 2015 do konce roku 2016 — se Danfoss podařilo zajistit včasné dodání výrobků v 91% případů. Od roku 2016 obdržela společnost pouze jednu stížnost zákazníka na problémy s dodávkami. Při práci s novou metodologií použila Danfoss projektové řízení od Exepron.
Převedení projektů na novou vysokou úroveň, Radianz
Vytvoření Radianz, sítě finančních služeb, v roce 2000 se vedení okamžitě potýkalo s neorganizovaností týmu. Někteří specialisté se drželi teorie rizika, zatímco jiní se zaměřovali na čistý prodej produktů. Projekty Radianz se vyznačovaly vysokou úrovní nejistoty a složitosti, což vyžadovalo ideální metodologii projektového řízení pro takové podmínky.
Mark Steven, ředitel obchodního plánování v Radianz, identifikoval následující úkoly:
- Jasná vizualizace zpráv o stavu projektů pro všechny projekty firmy;
- Možnost plánovat klíčové využívání zdrojů v různých projektech;
- Možnost sledovat vztah mezi efektivitou projektů a příčinami jejich úspěchu, abychom pochopili další cesty rozvoje a zlepšení.
V první fázi byla metoda použita ve dvou pilotních projektech, ve druhé — přidány další šest projektů, a do podzimu 2002 byla metoda Critical Chain použita při současném spuštění 35 projektů.
Jako výsledek:
- Efektivita projektů vzrostla o 50%;
- Objevily se jasné vizuální zprávy o aktivitách společnosti a jednotlivých projektech;
- Bylo možné sledovat spojení mezi úspěchy a neúspěchy projektů a jejich příčinami;
- Různé statistiky, které pomáhaly zlepšovat výkonnost společnosti.
Programy a rozšíření
Software pracující na algoritmu Critical Chain výrazně usnadňuje práci projektovým manažerům a vykonavatelům úkolů uvnitř projektů.
Před použitím aplikací nebo rozšíření bude užitečné ovládnout budování kritického řetězce po staru — ručně. Za prvé, lépe porozumíte tomu, jak použít různé funkce specializovaného softwaru a co poskytuje pro konstrukci řetězce, a za druhé, pochopíte, odkud se vzaly neočekávané výsledky z používání programů.
Worksection
Worksection je ukrajinská cloudová služba pro projektové řízení a spolupráci týmu pomocí metody Critical Chain. Velmi výhodné pro digitální a designové agentury.
Pro CCPM nabízí:
- Kontrolu zatížení úkolů pro každého člena týmu (filtr podle lidí), aby se předešlo prostoji a přetíženosti kolegů.
- Vytváření chronologických vazeb mezi úkoly prostřednictvím diagramu Gantt.
- Nastavení termínů s ohledem na bezpečnostní buffery.
- Priorita úkolů.
- Convenient calculation of resources spent on a task: time, money, employees.
Edrow Max
S Edrow Max můžete vytvářet diagramy nejen pomocí metody Critical Chain, ale také pomocí metody Critical Path — kreslením "od nuly" nebo využitím předpřipravených šablon.
Verdikt
Každý projekt je charakterizován specifickými parametry: cílem, trváním, zdroji, stupněm novosti. Ale hlavním úkolem je řádné plánování: stanovení cílů, definování zdrojů — jak lidských, tak materiálních, organizace projektových úkolů.
Metoda Critical Chain je určena pro řízení velkých projektů, jejichž počet vykonavatelů a formát nezajišťují 100% včasné dokončení projektu. Stanovením priorit úkolů, rozdělením zdrojů a přidáním časových bufferů CCPM významně snižuje konečné časové a nákladové náklady na realizaci projektu.
