Мегапроєкти — масштабні та складні підприємства, що відповідають кільком ознакам: вартість від 1 млрд. доларів і вище, розвиток і будівництво протягом багатьох років, об’єднання державних і приватних стейкхолдерів, вплив на мільйони людей.
Такі проєкти створюються з метою зміни структури суспільства, тому до них не можна застосовувати ті ж методології проєктного менеджменту та метрики, що і в звичайних проєктах.Сам термін з’явився у 1976 році.
Гігантська бурова машина Bertha
(Сіетл, США) Ресурс
Наскільки великі мегапроєкти?
Алан Альтшулер визначив мегапроєкти як «ініціативи, що мають матеріальне втілення, публічні та дуже дорогі». Для наглядності останнього пункту порівняємо розмір боргу США перед Китаєм і мегапроєкти. Так, у вересні 2016 року борг становив $1,157 млрд.
Але якщо скласти два мегапроєкти — програму Joint Strike Fighter та китайський проєкт високошвидкісного потяга, то вони покриють більше половини заборгованості — 700 млрд. доларів! Вартість подібних проєктів перевищує економічні можливості будь-якої держави та інвестора, тому мегапроєкти переважно міжнародні.
В економічній термінології «мега» означає мільйон, і вартість перших мегапроєктів справді вимірювалася в мільйонах. Ставки почали зростати з початку Другої світової війни: проєкти «Манхеттен» (програма зі створення першої атомної бомби) та «Аполлон» (приземлення перших людей на Місяць) обчислювалися вже в мільярдах доларів.
Мегапроєкти великі не тільки за розміром витрачених ресурсів, але й інтенсивністю роботи. Так, з 2005 по 2008 роки в Китаї побудували стільки кілометрів залізниць для швидкісних потягів, скільки в Європі за 20 років. Журнал «Економіст» назвав цю ситуацію «найбільшим інвестиційним бумом в історії».
Основні проблеми мегапроєктного менеджменту
Масштабність та особливий характер таких проєктів призводять до специфічних проблем у мегапроєктному менеджменті:
- управління змінами — наприклад, прийняття рішень, планування, управління мегапроєктами вимагає залучення публічних і приватних стейкхолдерів, через що виникає конфлікт інтересів;
- управління ризиками — так, використовувані технології і стандарти часто нестандартні, розроблені спеціально під мегапроєкт. Проєктні менеджери не можуть вивчити кейси інших мегапроєктів «порівняно». Також для мегапроєктів небезпечніші всього події типу «чорний лебідь» — неочікувані для проєктного менеджера і стейкхолдерів, які призводять до значних (в основному негативних) наслідків;
- звітність по ефективності — наприклад, на ранніх стадіях відбувається переоцінка концепції, ідеї, рентабельності мегапроєкту, через що проблеми з’являються занадто пізно, щоб їх вирішити;
- контроль документів — так, в різних країнах відрізняється проєктна документація й вимоги до її ведення, оформлення. До того ж по мегапроєктах масив документів включає дані з безлічі сфер: від дозволів і ліцензій до планів підпроєктів і таблиць з метриками;
- оборот системи — економічні показники змінюються щорічно, тому оцінити оборот мегапроєкту, створення якого в середньому займає від 10 років, складно. Зриви строків проєкту і інфляційні стрибки впливають ще гірше на цей показник. Стрибки обороту вгору також можуть негативно вплинути на менеджмент мегапроєктів: так, вартість акцій компанії Ілона Маска SpaceX з лютого по липень 2017 року зросли майже на 50%. Більше грошей — більше масштаб проєкту — більше навантаження на систему управління.
Ресурс SpaceX
Рішення проблем мегапроєктного менеджменту
Контроль документів
В мегапроєктах не можна покладатися на відновлення даних про проєкт за пам’яттю учасників. Документація відіграє важливу роль протягом життєвого циклу мегапроєкту, і одна з головних ролей — у контрактних документах.
При їх розробці та підписанні необхідно врахувати інформацію про:
- бюджет проєкту
- фінансове середовище
- правове поле
- систему управління бізнес-процесами мегапроєкту тощо.
З цього випливає одна з проблем контролю документів — інтеграція контрактних документів з процесами контролю мегапроєкту. Для цього використовують вже готові CRM або створюють з нуля під конкретний проєкт.
Для вирішення проблем з контролем документів у мегапроєктах можна:
- докладно прописати ролі кожного учасника — це важливо для розділення відповідальності та розуміння поточного статусу учасника (як це зробив уряд Оману при розвитку двох міжнародних аеропортів).
- надати проєктним командам список з указанням назв компаній, відповідальних за роботу, та коротким описом — розвиток попереднього пункту, тільки якщо в першому випадку вказують власників, роботодавця, кінцевих споживачів, то тут — конкретні організації, відповідальні за частину проєктних робіт.
- визначити кількість і типи документів — наприклад, у мегапроєкті підготування Лондона до Олімпійських ігор 2012 року було задіяно 469 документів, з яких у сфері стратегії і планування — 260, фінансового звіту — 6, аналітики командних зустрічей — 71, диздоків — 16. Класифікація розіб’є масив документації та спростить з ним роботу, а значить і контроль.
- взаємодіяти з публічними органами, відповідальними за контроль — підготовка пакету необхідних документів та вироблення спільної системи контролю за виконанням договорів і угод із учасниками мегапроєкту.
Звітність по ефективності
В мегапроєктах задіяні дві сторони подібної звітності:
- по ефективності — мегапроєкт виконує поставлені перед ним завдання, відповідає запланованій концепції.
- по розподілу ресурсів — мегапроєкт не перевищує закладений у реалізацію бюджет, немає зрывів строків, найняті спеціалісти достатні для втілення проєкту в життя.
Через специфіку мегапроєктів з останнім пунктом спостерігаються проблеми. Так, Університет Ольборга (Данія) досліджував практики реалізації з 1910 по 1998 роки 258 мегапроєктів вартістю близько 90 млрд. доларів США за цінами 1995 року. В результаті виявилося, що 90% з них виконані з перевищенням початкової кошторису.
Для створення та аналізу звітності по ефективності мегапроєктів проєктні менеджери використовують різні інструменти, наприклад, Cost-Benefit Analysis. В ньому позитивні компоненти (грошові потоки, нематеріальні активи) поміщаються на одну чашу ваг, негативні (недоліки, витрати) — на іншу. Метод зазвичай використовують у сукупності з економічною добавленою вартістю або чистою приведеною вартістю.
Економічна добавлена вартість — метод оцінки прибутку, представляє прибуток компанії (проєкту) мінус податки, зменшена на розмір плати за інвестований капітал.
Чиста приведена вартість — техніка оцінки інвестиційного проєкту, при якій вартість витрат на інвестиції і прибутку визначається з використанням облікової ставки (звичайно дорівнює вимогам до прибутку).
Вирішити проблеми з звітністю по ефективності також можна через:
- залучення незалежних експертів або органу для збору та аналізу звітності по ефективності реалізації мегапроєкту — роль таких проєктів в економіці, екології країн(и) вимагає непредвзятого комплексного погляду з боку;
- прийняття єдиних стандартів звітності — наприклад, Нільс Брузеліус, автор книги «Мегапроєкти. Історія недобудов, перевитрат і інших ризиків будівництва», стверджує, що міжнародно прийнятим стандартом для розрахунку перевитрат є фактичне порівняння витрат з витратами, оціненими під час прийняття рішення про будівництво. Вибрати єдині стандарти важливо не тільки для доступності даних учасникам мегапроєкту, але й для своєчасного внесення змін у план, оцінку слабких місць проєкту, розуміння ризиків;
- визначити методику аналізу суспільної ефективності — мегапроєкти впливають на життя суспільства: в економічному, етичному, культурному, соціальному аспектах. Тому важливі як фінансово-економічний, так і суспільний плани. Кількість етапів оцінки залежить від вибраного підходу: порівнюються варіанти виконання проєкту з участю держави та без, враховуються строки доходності, індекс окупності, зовнішні та побічні ефекти.
Управління змінами
Створити хороший план мегапроєкту реально, втілити його в первозданному вигляді — ні. Зміни неминучі, і хороший проєктний менеджер працює над тим, щоб вони були проєкту тільки на користь.
Часто проблема управління змінами вимагає
не відповіді на питання: «Що ефективніше?»,
а «Що в пріоритеті?»
Яскравий приклад — проєкт високошвидкісної залізниці Ганновер-Берлін. На одному з етапів виявили, що проєктоване вирівнювання дороги в деяких місцях зашкодить території гніздування рідкісних дроф.
У уряду та стейкхолдерів було два варіанти:
- звести підземний тунель довжиною у кілька кілометрів під місцем зимівлі птахів — у такому випадку вартість проєкту значно зростала. За підрахунками, ціна збереження життя одного дрофи складала б 33 млн. німецьких марок.
- внести зміни в проєкт вирівнювання дороги і збудувати захисні дамби — набагато дешевше попереднього варіанту, але час руху згідно з аналітикою збільшувалося на кілька хвилин.
Екологічність мегапроєкту виявилася важливішою фінансової складової, і вибрали останній варіант, хоча він і знижує цінність для кінцевих споживачів — пасажирів залізниці.
Проблема управління змінами може бути вирішена за допомогою таких інструментів:
- моніторинг зміни зовнішніх факторів — таких як курс валют, геологічного ризику, вимог безпеки і захисту навколишнього середовища. Вони не залежать від дій учасників проєкту, але безпосередньо впливають на нього. Так, перевитрата коштів при будівництві тунелю під Ла-Маншем в багатьох випадках викликана змінами вимог з безпеки.
- створення чіткого прозорого механізму управління змінами — в реалізації мегапроєктів бере участь велика кількість стейкхолдерів, у кожного з яких є власні інтереси, сфера робіт, компетенція, роль у проєкті. Розуміння того, як і ким будуть затверджуватися і управлятися зміни, полегшить взаємодію проєктних сторін і впровадження змін у проєкт.
- автоматизація управління змінами — підійде не для всіх мегапроєктів. На теоретичному рівні розроблена модель впровадження такої автоматизації в будівельних мегапроєктах доктором Shahin Karimidorabati.
- визначення найбільш вірогідних змін — Хьюго Приемус у книзі «International Handbook on Mega-Projects» виділяє соціальні процеси, політичні відносини і ринок. Частка кожного з факторів залежить від концепції мегапроєкту: так, міжнародні проєкти більше інших залежать від політичних відносин.
Ресурс
Управління ризиками
Аналіз і управління ризиками — постійно змінний процес, де загрози розвиваються, і для виправлення вразливостей системи використовують складні технологічні рішення. При цьому в гру вступають «чорні лебеді», передбачити які неможливо, але можна мінімізувати негативні наслідки.
У вирішення проблеми управління ризиками в мегапроєктах використовують такі прийоми:
- розробка плану управління ризиком — так визначають небезпечні ділянки проєкту, розподіляються ризики між учасниками.
- аналіз ризику на основі принципу найбільш імовірного розвитку (MLD) — сюди входить і моделювання найневдалішого сценарію розвитку проєкту (пожежа, економічна криза, підтоплення, застарівання технологій або матеріалів, що використовуються у проєкті).
- використання інструментів підвищення прозорості, кращого визначення системи нормативного регулювання мегапроєкту та використання приватного ризикового капіталу — наприклад, їх використовувало уряд Данії та Німеччини при реалізації мегапроєкту сполучення Ферман-Бельт через Балтійське море.
Холодна оцінка ризиків вітається великими фігурами на ринку мегапроєктів. Наприклад, у серпні Ілон Маск зауважив:
Є великі шанси, що Falcon Heavy не долетить до орбіти. Я сподіваюсь, вона відлетить достатньо далеко, щоб не пошкодити майданчик для запусків — і це вже буде перемогою.
Тому в той же час проходила підготовка запасного стартового майданчика, без якої проєкт SpaceX був би надовго сповільнений у разі катастрофи Falcon.
SpaceX‑2. Ресурс
Плюси та мінуси мегапроєктів
Статус мегапроєктів дає ряд переваг:
- мегапроєкти створюють багато робочих місць — так, при реалізації проекту освоєння мінеральних ресурсів твердих корисних копалин Приполярного і Полярного Уралу заплановано створити близько 72,5 тисяч нових робочих місць.
- великий приплив грошових коштів у національну економіку.
- позитивно впливають на розвиток інфраструктури — більшість сучасних мегапроєктів спрямовані на будівництво високошвидкісних залізниць, засобів переміщення в космосі, аеропортів, портів тощо. Вони спрощують сполучення між містами і країнами, зменшують витрати і час на подорожі, організовують комфортний простір.
- міжнародне співробітництво — реалізація багатомільярдних мегапроєктів можлива за участю кількох держав. Створення подібних проєктів у довгостроковій перспективі покращує взаємозв’язки на міжнародній арені, знімає напруженість, зміцнює культурно-економічні зв’язки.
- забезпечують безпеку та альтернативні шляхи вирішення суспільних проблем — будівництво гектарів електростанцій, що використовують альтернативні джерела енергії, вирішує проблему відновлюваності ресурсів, а деякі мегапроєкти (наприклад, нідерландський North Sea Protection Works) рятують від негативних кліматичних впливів.
- створюють позитивний політичний імідж країни — наприклад, китайський радіотелескоп FAST, найбільший у світі, постачає інформацію, яку можуть використовувати вчені з усього світу. Це збільшує роль Китаю в дослідженні космосу та підвищує рейтинг країни в міжнародному науковому співтоваристві.
До мінусів можна віднести:
- частий вихід за рамки бюджету — експерт проєктного менеджменту в Оксфордській бізнес-школі, Bent Flyvbjerg, стверджує, що 9 з 10 мегапроєктів перевищують запланований бюджет. Наприклад, близько 45% проєктів будівництва залізниць виходять за межі виділеного бюджету.
- складність планування термінів завершення проєкту — наприклад, амбітний мегапроєкт по заснуванню колонії на Марсі Mars One передбачалося завершити до 2029 року. Крайній термін двічі переносилися на кілька років, і зараз дата реалізації проєкту — 2035 рік. У плануванні мегапроєктів не підійде планувальник завдань для команди “з коробки” — для кожного проєкту розробляють спеціальне програмне забезпечення для управління мегапроєктом.
- нестандартний характер — швидкий розвиток технологій призводить до того, що переймати досвід з мегапроєкту 5 – 10-річної давності, хоч і в аналогічній з новим сфері, безглуздо. Він вимагає нових рішень технологічного та управлінського планів. Наприклад, тільки в кінці 2016 року фахівці NASA при тестуванні виявили проблеми з деталями, що використовуються у SpaceX Falcon 9. Технологічний розвиток дозволило запустити об’єкт більшого розміру з більшою швидкістю на орбіту, і з’явилися проблеми, які з попереднім рівнем космобудування були невідомі.
- постійний пошук компромісів — наглядно це видно на прикладі Crossrail’s Tottenham Court Road у західно-східній частині Лондона, для будівництва якого довелося зруйнувати частину будівель, одне з яких — легендарний театр «Асторія», в якому виступали Oasis, Nirvana, U2, Rolling Stones. І кожен мегапроєкт ставить десяток завдань з пошуку компромісу між фінансами та екологією, громадською думкою та економічним обґрунтуванням.
Вердикт
Мегапроєкти вражають уяву різноманіттям і масштабами: від аеропортів і кораблів до національного телебачення, Олімпійських ігор і навіть логістичних систем (як в Amazon). Під час роботи з ними проєктні менеджери стикаються з рядом класичних для будь-якого проєкту проблем, які неможливо вирішити звичними способами. Тому мегапроєктний менеджмент стоїть на гребені технологічної хвилі, адже ціна помилки висока і часто непередбачувана.