Мегапроектный менеджмент и космические разработки мира Илона Маска

Мегапроекты — масштабные и сложные предприятия, которые соответствуют нескольким признакам: стоимость от 1 млрд. долларов и выше, развитие и строительство в течении многих лет, объединение государственных и частных стейкхолдеров, влияние на миллионы людей.

Такие проекты создаются для изменения структуры общества, именно поэтому к ним нельзя применить те же методологии проектного менеджмента и метрики, как в обычных проектах. Сам же термин появился в 1976 году.

Мегапроекты

Гигантская буровая машина Bertha
(Сиэтл, США) Ресурс

Насколько велики мегапроекты?

Алан Альтшулер определил мегапроекты как «инициативы, которые имеют материальное воплощение, публичные и очень дорогие». Для наглядности последнего пункта сравним размер долга США перед Китаем и мегапроекты. Так, в сентябре 2016 года долг составлял $1,157 млрд.

Но если сложить два мегапроекта — программу Joint Strike Fighter и китайский проект высокоскоростного поезда, то они покроют более половины задолженности — 700 млрд. долларов! Стоимость подобных проектов перекрывает экономические возможности любого государства и инвестора, поэтому мегапроекты преимущественно международные.

В экономической терминологии «мега» означает миллион, и стоимость первых мегапроектов действительно измерялась в миллионах. Ставки начали расти с начала Второй Мировой войны: проекты «Манхэттен» (программа по созданию первой атомной бомбы) и «Аполло» (приземление первых людей на Луну) исчислялись уже в миллиардах долларов.

Мегапроекты велики не только по размерам затраченных ресурсов, но и интенсивности работы. Так, с 2005 по 2008 в Китае построили столько километров железных дорог для высокоскоростных поездов, сколько в Европе за 20 лет. Журнал «Экономист» назвал эту ситуацию «наибольшим инвестиционным бумом в истории».

Основные проблемы мегапроектного менеджмента

Масштабность и особый характер таких проектов приводит к специфическим проблемам в мегапроектном менеджменте:

  1. управление изменениями — например, принятие решений, планирование, управление мегапроектами требует привлечения публичных и частных стейкхолдеров, из-за чего происходит конфликт интересов;
  2. управление рисками — так, используемые технологии и стандарты часто нестандартны, разработаны специально под мегапроект. Проектные менеджеры не могут изучить кейсы других мегапроектов «по аналогии». Также для мегапроектов опаснее всего события типа «чёрный лебедь» — неожиданные для проектного менеджера и стейкхолдеров, приводящие к значительным (в основном негативным) последствиям;
  3. отчетность по эффективности — к примеру, на ранних стадиях происходит переоценка концепции, идеи, рентабельности мегапроекта, из-за чего проблемы появляются слишком поздно, чтобы их решить;
  4. контроль документов — так, в разных странах отличается проектная документация и требования к её ведению, оформлению. К тому же по мегапроектам массив документов включает данные из множества сфер: от разрешений и лицензий до планов подпроектов и таблиц с метриками;
  5. оборот системы — экономические показатели меняются с каждым годом, поэтому оценить оборот мегапроекта, создание которого в среднем занимает от 10 лет, сложно. Срывы сроков проекта и инфляционные скачки влияют еще хуже на этот показатель. Скачки оборота вверх тоже могут негативно повлиять на менеджмент мегапроектов: так, стоимость акций компании Илона Маска SpaceX с февраля по июль 2017 года выросли почти на 50%. Больше денег — больше масштаб проекта — больше нагрузка на систему управления.
SpaceX
Ресурс SpaceX

Решение проблем Мегапроектного менеджмента

Контроль документов

В мегапроектах нельзя положиться на восстановление данных о проекте по памяти участников. Документация играет важную роль на протяжении жизненного цикла мегапроекта, и одна из главных ролей — у контрактных документов.

При их разработке и подписании необходимо учесть информацию о:

  • бюджете проекта
  • финансовую среду
  • правовое поле
  • систему управления бизнес-процессами мегапроекта и т.п.

Из этого выплывает одна из проблем контроля документов — интеграция контрактных документов с процессами контроля мегапроекта. Для этого используют уже готовые CRM или создают с нуля под конкретный проект.

Для решения проблем с контролем документов в мегапроектах можно:

  • детально прописать роли каждого участника — это важно для разделения ответственности и понимания текущего статуса участника (как это сделало правительство Омана при развитии двух международных аэропортов).
  • дать проектным командам список с указанием названий компаний, отвечающих за работу, и кратким описанием — развитие предыдущего пункта, только если в первом случае указывают владельцев, работодателя, конечных пользователей, то здесь — конкретные организации, ответственные за часть проектных работ.
  • определить количество и типы документов — например, в мегапроекте подготовки Лондона к Олимпийским играм 2012 года было задействовано 469 документов, из которых в сфере стратегии и планирования — 260, финансовой отчетности — 6, аналитики командных встреч — 71, диздоков — 16. Классификация разобьет массив документации и упростит с ним работу, а значит и контроль.
  • взаимодействовать с публичными органами, ответственными за контроль — подготовка пакета необходимых документов и выработка совместной системы контроля за выполнением договоров и соглашений с участниками мегапроекта.

Отчетность по эффективности 

В мегапроектах задействованы две стороны подобной отчётности:

  1. по эффективности — мегапроект выполняет поставленные перед ним задачи, отвечает запланированной концепции.
  2. по распределению ресурсов — мегапроект не превышает заложенный в реализацию бюджет, нет срывов сроков, нанятых специалистов достаточно для воплощения проекта в жизнь.

Из-за специфики мегапроектов с последним пунктом наблюдаются проблемы. Так, Университет Ольборга (Дания) исследовал практики реализации с 1910 по 1998 гг. 258 мегапроектов стоимостью около 90 млрд. долларов США по ценам 1995 года. В результате оказалось, что 90% из них выполнены с превышением первоначальной сметы.

Для создания и анализа отчетности по эффективности мегапроектов проектные менеджеры используют различные инструменты, например, Cost-Benefit Analysis. В нём положительные компоненты (денежные потоки, нематериальные активы) помещаются на одну чашу весов, негативные (недостатки, затраты) — на другую. Метод обычно используют в совокупности с экономической добавленной стоимостью или чистой приведенной стоимостью.

Экономическая добавленная стоимость — метод оценки прибыли, представляет прибыль компании (проекта) минус налоги, уменьшенная на размер платы за инвестированный капитал.
Чистая приведенная стоимость — техника оценки инвестиционного проекта, при которой стоимость расходов на инвестиции и прибыли определяются с использованием учетной ставки (обычно равна требуемой форме прибыли).

Решить проблемы с отчетностью по эффективности также можно через:

  • привлечение независимых экспертов или органа для сбора и анализа отчетности по эффективности реализации мегапроекта — роль таких проектов в экономике, экологии стран(-ы) требует непредвзятого комплексного взгляда со стороны;
  • принятие единых стандартов отчетности — например, Нильс Брузелиус, автор книги «Мегапроекты. История недостроев, перерасходов и прочих рисков строительства», утверждает, что международно принятым стандартом для расчета перерасхода средств является фактическое сравнение затрат с затратами, оцененными во время принятия решения о строительстве. Выбрать единые стандарты важно не только для доступности данных участникам мегапроекта, но и для своевременного внесения изменений в план, оценку слабых мест проекта, понимание рисков;
  • определить методику анализа общественной эффективности — мегапроекты влияют на жизнь общества: в экономическом, этическом, культурном, социальном аспектах. Поэтому важны как финансово-экономический, так и общественный планы. Количество этапов оценки зависит от выбранного подхода: сравниваются варианты выполнения проекта с участием государства и без, учитываются срок доходности, индекс окупаемости, внешние и косвенные эффекты.

Управление изменениями

Создать хороший план мегапроекта реально, воплотить его в первозданном виде — нет. Изменения неизбежны, и хороший проектный менеджер работает над тем, чтобы они были проекту только на пользу.

Часто проблема управления изменениями требует
не ответа на вопрос: «Что эффективнее?»,
а «Что в приоритете?»

Яркая иллюстрация — проект высокоскоростной железной дороги Ганновер-Берлин. На одном из этапов обнаружили, что проектируемое выравнивание дороги на некоторых участках повредит территорию гнездования редких дроф.

У правительства и стейкхолдеров было два варианта:

  • соорудить подземный туннель длиной в несколько километров под местом зимовки птиц — в таком случае стоимость проекта значительно увеличивалась. По подсчетам, цена сохранения жизни одной дрофы составила бы 33 млн. немецких марок.
  • внести изменения в проект выравнивания дороги и построить защитные дамбы — намного дешевле предыдущего варианта, но время движения согласно аналитике увеличивалось на несколько минут.

Экологичность мегапроекта оказалась важнее финансовой составляющей, и выбрали последний вариант, хотя он и отнимает ценность у конечных потребителей — пассажиров железной дороги.

Проблема управления изменениями можно решить с помощью таких инструментов:

  • мониторинг изменения внешних факторов — таких как курса валют, геологического риска, требований безопасности и защиты окружающей среды. Они не зависят от действий участников проекта, но напрямую влияют на него. Так, перерасход средств при строительстве туннеля под Ла-Маншем во многом вызвано изменениями требований по безопасности.
  • создание четкого прозрачного механизма управления изменениями — в реализации мегапроектов участвует большое количество стейкхолдеров, у каждого из которых есть собственные интересы, сфера работ, компетенция, роль в проекте. Понимание того, как и кем будут одобряться и управляться изменения, облегчит взаимодействие проектных сторон и внедрение изменений в проект.
  • автоматизация управления изменениями — подойдет не для всех мегапроектов. На теоретическом уровне разработана модель внедрения такой автоматизации в строительных мегапроектах доктором Shahin Karimidorabati.
  • определение наиболее вероятных изменений — Хьюго Приемус в книге «International Handbook on Mega-Projects» в качестве факторов выделяет социальные процессы, политические отношения и рынок. Доля каждого из факторов зависит от концепции мегапроекта: так, международные проекты больше других зависят от политических отношений.
Mega-Projects
Ресурс

Управление рисками

Анализ и управление рисками — постоянно меняющийся процесс, где угрозы развиваются и для исправления уязвимостей системы используют сложные технологические решения. При этом в игру вступают «черные лебеди», предусмотреть которые невозможно, но можно минимизировать негативные последствия.

В решении проблемы управления рисками в мегапроектах используют такие приёмы:

  • разработка плана управления риском — так определяются опасные участки проекта, распределяются риски между участниками.
  • анализ риска на основе принципа наиболее вероятного развития (MLD) — сюда входит и моделирование самого неблагоприятного сценария развития проекта (пожар, экономический кризис, наводнение, устаревание технологий или материалов, используемых в проекте).
  • использование инструментов повышения прозрачности, лучшего определения системы нормативного регулирования мегапроекта и использования частного рискового капитала — к примеру, их использовало правительство Дании и Германии при реализации мегапроекта сообщения Ферман-Бельт через Балтийское море.

Холодная оценка рисков приветствуется крупными фигурами на рынке мегапроектов. Например, в августе Илон Маск заметил:

Есть большие шансы, что Falcon Heavy не долетит до орбиты. Я надеюсь, она отлетит достаточно далеко, чтобы не повредить площадку для запусков — и это уже будет победой.

Поэтому в то же время проходила подготовка запасной стартовой площадки, без которой проект SpaceX был бы надолго замедлен в случае крушения Falcon.

SpaceX-2

SpaceX-2. Ресурс

Плюсы и минусы мегапроектов

Статус мегапроектов даёт ряд преимуществ:

  1. мегапроекты создают много рабочих мест — так при реализации проекта освоения минеральных ресурсов твердых полезных ископаемых Приполярного и Полярного Урала запланировано создать около 72,5 тысяч новых рабочих мест.
  2. большой приток денежных средств в национальную экономику.
  3. позитивно влияют на развитие инфраструктуры — большинство современных мегапроектов направлены на постройку высокоскоростных железных дорог, средств перемещения в космосе, аэропортов, портов и т.п. Они упрощают сообщение между городами и странами, уменьшают расходы и время на путешествия, организовывают комфортное пространство.
  4. международное сотрудничество — реализация многомиллиардных мегапроектов возможна при участии нескольких государств. Создание подобных проектов в долгосрочной перспективе улучшает взаимосвязь на международной арене, снимает напряжении, укрепляет культурно-экономические связи.
  5. обеспечивают безопасность и альтернативные пути решения общественных проблем — строительство гектаров электростанций, использующих альтернативные источники получения энергии, решает проблему восполняемости ресурсов, а некоторые мегапроекты (например, нидерландский North Sea Protection Works) спасают от негативных климатических воздействий.
  6. создают позитивный политический имидж страны — например, китайский радиотелескоп FAST, крупнейший в мире, поставляет информацию, которую могут использовать ученые со всего мира. Это увеличивает роль Китая в исследовании космоса и повышает рейтинг страны в международном ученом сообществе.

К минусам можно отнести:

  • частый выход за рамки бюджета эксперт проектного менеджмента в Оксфордской бизнес-школе, Bent Flyvbjerg, утверждает, что 9 из 10 мегапроектов превышают запланированный бюджет. Например, около 45% проектов по строительству железных дорог выходят за пределы выделенного бюджета.
  • сложность планирования сроков окончания проекта — к примеру, амбициозный мегапроект по основанию колонии на Марсе Mars One предполагалось завершить до 2029 года. Крайний срок дважды переносился на несколько лет, и сейчас дата реализации проекта — 2035 г..
  • нестандартный характер — быстрое развитие технологий приводит к тому, что перенимать опыт из мегапроекта 5-10-летней давности, пусть и в аналогичной с новым сфере, бессмысленно. Он требует новых решений технологического и управленческого планов. Например, только в конце 2016 года специалисты NASA при тестировании обнаружили проблемы с деталями, используемыми в SpaceX Falcon 9. Технологическое развитие позволило запустить объект большего размера с большей скоростью на орбиту, и появились проблемы, которые с прежним уровнем космостроения были неизвестны.
  • постоянный поиск компромиссов — наглядно это видно на примере Crossrail’s Tottenham Court Road в западно-восточной части Лондона, для постройки которого пришлось разрушить часть зданий, одно из которых — легендарный театр «Астория», в котором выступали Oasis, Nirvana, U2, Rolling Stones. И каждый мегапроект задаёт дюжину заданий по поиску компромисса между финансами и экологией, общественным мнением и экономическим обоснованием.

Вердикт

Мегапроекты поражают воображение разнообразием и масштабами: от аэропортов и кораблей до национального телевидения, Олимпийских игр и даже логистических систем (как в Amazon). Во время работы с ними проектные менеджеры сталкиваются с рядом классических для любого проекта проблем, которые нельзя решить привычными способами. Поэтому мегапроектный менеджмент стоит на гребне технологической волны, ведь цена ошибки высока и часто непредсказуема.

Опубликовать

Бизнес-кейсы
Каждый руководитель должен контролировать работу команды, знать, что и когда происходит, кто и чем занимается, понимать, сколько на это требуется времени.
9 января 2019   •   5 min read
Бизнес-кейсы
Цель аккаунтинга — счастье клиента. Есть побочные плюшки, типа важной информации для специалистов или погашенной дебиторки, но это мелочи. Если клиент доволен — все будет хорошо, верно же?
13 июля 2018   •   6 min read
Бизнес-кейсы
Основатель агентства эффективного интернет-маркетинга Roman.ua Роман Рыбальченко о том, как удобно и эффективно выстраивать работу с клиентами и внутреннюю активность.
22 мая 2018   •   4 min read
Мы в соц-сетях
esc
Поделиться в
esc
Лучшая система управления проектами
Worksection
Попробовать бесплатно
уже есть аккаунт
Войти
Новинки Кейси PM Книги
Найти
Видео Диаграмма Ганта Отчёт План Интеграции Уведомления Еще 47...
Видео Диаграмма Ганта Отчёт План Интеграции Уведомления Бизнес процесс Проектный менеджмент Roman.ua Теория Рецензия Шесть Сигм Бережливое производство App Android IOS Задачи Календарь Связи Подзадачи UI Статусы Метки Отчёты Затраты Учёт времени Учёт финансов Горящие задачи Экспорт Фильтр Комментарии Сhecklist Таймер Документы Топ 10 Файлы Ответственный Поиск Безопасность Интервью Развитие команды Развитие лидера Саморазвитие Креативные команды Маркетинг команды IT команды Сервисные компании TOP 10 Рецензии Бизнес-процесс Акции Советы Партнерство Канбан
Лучшая система управления проектами
Worksection
Попробовать бесплатно
уже есть аккаунт
Войти