Мегапроекты — масштабные и сложные предприятия, которые соответствуют нескольким признакам: стоимость от 1 млрд. долларов и выше, развитие и строительство в течении многих лет, объединение государственных и частных стейкхолдеров, влияние на миллионы людей.
Такие проекты создаются для изменения структуры общества, именно поэтому к ним нельзя применить те же методологии проектного менеджмента и метрики, как в обычных проектах. Сам же термин появился в 1976 году.
Гигантская буровая машина Bertha
(Сиэтл, США) Ресурс
Насколько велики мегапроекты?
Алан Альтшулер определил мегапроекты как «инициативы, которые имеют материальное воплощение, публичные и очень дорогие». Для наглядности последнего пункта сравним размер долга США перед Китаем и мегапроекты. Так, в сентябре 2016 года долг составлял $1,157 млрд.
Но если сложить два мегапроекта — программу Joint Strike Fighter и китайский проект высокоскоростного поезда, то они покроют более половины задолженности — 700 млрд. долларов! Стоимость подобных проектов перекрывает экономические возможности любого государства и инвестора, поэтому мегапроекты преимущественно международные.
В экономической терминологии «мега» означает миллион, и стоимость первых мегапроектов действительно измерялась в миллионах. Ставки начали расти с начала Второй Мировой войны: проекты «Манхэттен» (программа по созданию первой атомной бомбы) и «Аполло» (приземление первых людей на Луну) исчислялись уже в миллиардах долларов.
Мегапроекты велики не только по размерам затраченных ресурсов, но и интенсивности работы. Так, с 2005 по 2008 в Китае построили столько километров железных дорог для высокоскоростных поездов, сколько в Европе за 20 лет. Журнал «Экономист» назвал эту ситуацию «наибольшим инвестиционным бумом в истории».
Основные проблемы мегапроектного менеджмента
Масштабность и особый характер таких проектов приводит к специфическим проблемам в мегапроектном менеджменте:
- управление изменениями — например, принятие решений, планирование, управление мегапроектами требует привлечения публичных и частных стейкхолдеров, из-за чего происходит конфликт интересов;
- управление рисками — так, используемые технологии и стандарты часто нестандартны, разработаны специально под мегапроект. Проектные менеджеры не могут изучить кейсы других мегапроектов «по аналогии». Также для мегапроектов опаснее всего события типа «чёрный лебедь» — неожиданные для проектного менеджера и стейкхолдеров, приводящие к значительным (в основном негативным) последствиям;
- отчетность по эффективности — к примеру, на ранних стадиях происходит переоценка концепции, идеи, рентабельности мегапроекта, из-за чего проблемы появляются слишком поздно, чтобы их решить;
- контроль документов — так, в разных странах отличается проектная документация и требования к её ведению, оформлению. К тому же по мегапроектам массив документов включает данные из множества сфер: от разрешений и лицензий до планов подпроектов и таблиц с метриками;
- оборот системы — экономические показатели меняются с каждым годом, поэтому оценить оборот мегапроекта, создание которого в среднем занимает от 10 лет, сложно. Срывы сроков проекта и инфляционные скачки влияют еще хуже на этот показатель. Скачки оборота вверх тоже могут негативно повлиять на менеджмент мегапроектов: так, стоимость акций компании Илона Маска SpaceX с февраля по июль 2017 года выросли почти на 50%. Больше денег — больше масштаб проекта — больше нагрузка на систему управления.
Ресурс SpaceX
Решение проблем Мегапроектного менеджмента
Контроль документов
В мегапроектах нельзя положиться на восстановление данных о проекте по памяти участников. Документация играет важную роль на протяжении жизненного цикла мегапроекта, и одна из главных ролей — у контрактных документов.
При их разработке и подписании необходимо учесть информацию о:
- бюджете проекта
- финансовую среду
- правовое поле
- систему управления бизнес-процессами мегапроекта и т.п.
Из этого выплывает одна из проблем контроля документов — интеграция контрактных документов с процессами контроля мегапроекта. Для этого используют уже готовые CRM или создают с нуля под конкретный проект.
Для решения проблем с контролем документов в мегапроектах можно:
- детально прописать роли каждого участника — это важно для разделения ответственности и понимания текущего статуса участника (как это сделало правительство Омана при развитии двух международных аэропортов).
- дать проектным командам список с указанием названий компаний, отвечающих за работу, и кратким описанием — развитие предыдущего пункта, только если в первом случае указывают владельцев, работодателя, конечных пользователей, то здесь — конкретные организации, ответственные за часть проектных работ.
- определить количество и типы документов — например, в мегапроекте подготовки Лондона к Олимпийским играм 2012 года было задействовано 469 документов, из которых в сфере стратегии и планирования — 260, финансовой отчетности — 6, аналитики командных встреч — 71, диздоков — 16. Классификация разобьет массив документации и упростит с ним работу, а значит и контроль.
- взаимодействовать с публичными органами, ответственными за контроль — подготовка пакета необходимых документов и выработка совместной системы контроля за выполнением договоров и соглашений с участниками мегапроекта.
Отчетность по эффективности
В мегапроектах задействованы две стороны подобной отчётности:
- по эффективности — мегапроект выполняет поставленные перед ним задачи, отвечает запланированной концепции.
- по распределению ресурсов — мегапроект не превышает заложенный в реализацию бюджет, нет срывов сроков, нанятых специалистов достаточно для воплощения проекта в жизнь.
Из-за специфики мегапроектов с последним пунктом наблюдаются проблемы. Так, Университет Ольборга (Дания) исследовал практики реализации с 1910 по 1998 гг. 258 мегапроектов стоимостью около 90 млрд. долларов США по ценам 1995 года. В результате оказалось, что 90% из них выполнены с превышением первоначальной сметы.
Для создания и анализа отчетности по эффективности мегапроектов проектные менеджеры используют различные инструменты, например, Cost-Benefit Analysis. В нём положительные компоненты (денежные потоки, нематериальные активы) помещаются на одну чашу весов, негативные (недостатки, затраты) — на другую. Метод обычно используют в совокупности с экономической добавленной стоимостью или чистой приведенной стоимостью.
Экономическая добавленная стоимость — метод оценки прибыли, представляет прибыль компании (проекта) минус налоги, уменьшенная на размер платы за инвестированный капитал.
Чистая приведенная стоимость — техника оценки инвестиционного проекта, при которой стоимость расходов на инвестиции и прибыли определяются с использованием учетной ставки (обычно равна требуемой форме прибыли).
Решить проблемы с отчетностью по эффективности также можно через:
- привлечение независимых экспертов или органа для сбора и анализа отчетности по эффективности реализации мегапроекта — роль таких проектов в экономике, экологии стран(-ы) требует непредвзятого комплексного взгляда со стороны;
- принятие единых стандартов отчетности — например, Нильс Брузелиус, автор книги «Мегапроекты. История недостроев, перерасходов и прочих рисков строительства», утверждает, что международно принятым стандартом для расчета перерасхода средств является фактическое сравнение затрат с затратами, оцененными во время принятия решения о строительстве. Выбрать единые стандарты важно не только для доступности данных участникам мегапроекта, но и для своевременного внесения изменений в план, оценку слабых мест проекта, понимание рисков;
- определить методику анализа общественной эффективности — мегапроекты влияют на жизнь общества: в экономическом, этическом, культурном, социальном аспектах. Поэтому важны как финансово-экономический, так и общественный планы. Количество этапов оценки зависит от выбранного подхода: сравниваются варианты выполнения проекта с участием государства и без, учитываются срок доходности, индекс окупаемости, внешние и косвенные эффекты.
Управление изменениями
Создать хороший план мегапроекта реально, воплотить его в первозданном виде — нет. Изменения неизбежны, и хороший проектный менеджер работает над тем, чтобы они были проекту только на пользу.
Часто проблема управления изменениями требует
не ответа на вопрос: «Что эффективнее?»,
а «Что в приоритете?»
Яркая иллюстрация — проект высокоскоростной железной дороги Ганновер-Берлин. На одном из этапов обнаружили, что проектируемое выравнивание дороги на некоторых участках повредит территорию гнездования редких дроф.
У правительства и стейкхолдеров было два варианта:
- соорудить подземный туннель длиной в несколько километров под местом зимовки птиц — в таком случае стоимость проекта значительно увеличивалась. По подсчетам, цена сохранения жизни одной дрофы составила бы 33 млн. немецких марок.
- внести изменения в проект выравнивания дороги и построить защитные дамбы — намного дешевле предыдущего варианта, но время движения согласно аналитике увеличивалось на несколько минут.
Экологичность мегапроекта оказалась важнее финансовой составляющей, и выбрали последний вариант, хотя он и отнимает ценность у конечных потребителей — пассажиров железной дороги.
Проблема управления изменениями можно решить с помощью таких инструментов:
- мониторинг изменения внешних факторов — таких как курса валют, геологического риска, требований безопасности и защиты окружающей среды. Они не зависят от действий участников проекта, но напрямую влияют на него. Так, перерасход средств при строительстве туннеля под Ла-Маншем во многом вызвано изменениями требований по безопасности.
- создание четкого прозрачного механизма управления изменениями — в реализации мегапроектов участвует большое количество стейкхолдеров, у каждого из которых есть собственные интересы, сфера работ, компетенция, роль в проекте. Понимание того, как и кем будут одобряться и управляться изменения, облегчит взаимодействие проектных сторон и внедрение изменений в проект.
- автоматизация управления изменениями — подойдет не для всех мегапроектов. На теоретическом уровне разработана модель внедрения такой автоматизации в строительных мегапроектах доктором Shahin Karimidorabati.
- определение наиболее вероятных изменений — Хьюго Приемус в книге «International Handbook on Mega-Projects» в качестве факторов выделяет социальные процессы, политические отношения и рынок. Доля каждого из факторов зависит от концепции мегапроекта: так, международные проекты больше других зависят от политических отношений.
Ресурс
Управление рисками
Анализ и управление рисками — постоянно меняющийся процесс, где угрозы развиваются и для исправления уязвимостей системы используют сложные технологические решения. При этом в игру вступают «черные лебеди», предусмотреть которые невозможно, но можно минимизировать негативные последствия.
В решении проблемы управления рисками в мегапроектах используют такие приёмы:
- разработка плана управления риском — так определяются опасные участки проекта, распределяются риски между участниками.
- анализ риска на основе принципа наиболее вероятного развития (MLD) — сюда входит и моделирование самого неблагоприятного сценария развития проекта (пожар, экономический кризис, наводнение, устаревание технологий или материалов, используемых в проекте).
- использование инструментов повышения прозрачности, лучшего определения системы нормативного регулирования мегапроекта и использования частного рискового капитала — к примеру, их использовало правительство Дании и Германии при реализации мегапроекта сообщения Ферман-Бельт через Балтийское море.
Холодная оценка рисков приветствуется крупными фигурами на рынке мегапроектов. Например, в августе Илон Маск заметил:
Есть большие шансы, что Falcon Heavy не долетит до орбиты. Я надеюсь, она отлетит достаточно далеко, чтобы не повредить площадку для запусков — и это уже будет победой.
Поэтому в то же время проходила подготовка запасной стартовой площадки, без которой проект SpaceX был бы надолго замедлен в случае крушения Falcon.
SpaceX-2. Ресурс
Плюсы и минусы мегапроектов
Статус мегапроектов даёт ряд преимуществ:
- мегапроекты создают много рабочих мест — так при реализации проекта освоения минеральных ресурсов твердых полезных ископаемых Приполярного и Полярного Урала запланировано создать около 72,5 тысяч новых рабочих мест.
- большой приток денежных средств в национальную экономику.
- позитивно влияют на развитие инфраструктуры — большинство современных мегапроектов направлены на постройку высокоскоростных железных дорог, средств перемещения в космосе, аэропортов, портов и т.п. Они упрощают сообщение между городами и странами, уменьшают расходы и время на путешествия, организовывают комфортное пространство.
- международное сотрудничество — реализация многомиллиардных мегапроектов возможна при участии нескольких государств. Создание подобных проектов в долгосрочной перспективе улучшает взаимосвязь на международной арене, снимает напряжении, укрепляет культурно-экономические связи.
- обеспечивают безопасность и альтернативные пути решения общественных проблем — строительство гектаров электростанций, использующих альтернативные источники получения энергии, решает проблему восполняемости ресурсов, а некоторые мегапроекты (например, нидерландский North Sea Protection Works) спасают от негативных климатических воздействий.
- создают позитивный политический имидж страны — например, китайский радиотелескоп FAST, крупнейший в мире, поставляет информацию, которую могут использовать ученые со всего мира. Это увеличивает роль Китая в исследовании космоса и повышает рейтинг страны в международном ученом сообществе.
К минусам можно отнести:
- частый выход за рамки бюджета — эксперт проектного менеджмента в Оксфордской бизнес-школе, Bent Flyvbjerg, утверждает, что 9 из 10 мегапроектов превышают запланированный бюджет. Например, около 45% проектов по строительству железных дорог выходят за пределы выделенного бюджета.
- сложность планирования сроков окончания проекта — к примеру, амбициозный мегапроект по основанию колонии на Марсе Mars One предполагалось завершить до 2029 года. Крайний срок дважды переносился на несколько лет, и сейчас дата реализации проекта — 2035 г.. В планировании мегапроектов не подойдет планировщик задач для команды «из коробки» — для каждого проекта разрабатывают специальное программное обеспечение для управления мегапроектом.
- нестандартный характер — быстрое развитие технологий приводит к тому, что перенимать опыт из мегапроекта 5-10-летней давности, пусть и в аналогичной с новым сфере, бессмысленно. Он требует новых решений технологического и управленческого планов. Например, только в конце 2016 года специалисты NASA при тестировании обнаружили проблемы с деталями, используемыми в SpaceX Falcon 9. Технологическое развитие позволило запустить объект большего размера с большей скоростью на орбиту, и появились проблемы, которые с прежним уровнем космостроения были неизвестны.
- постоянный поиск компромиссов — наглядно это видно на примере Crossrail’s Tottenham Court Road в западно-восточной части Лондона, для постройки которого пришлось разрушить часть зданий, одно из которых — легендарный театр «Астория», в котором выступали Oasis, Nirvana, U2, Rolling Stones. И каждый мегапроект задаёт дюжину заданий по поиску компромисса между финансами и экологией, общественным мнением и экономическим обоснованием.
Вердикт
Мегапроекты поражают воображение разнообразием и масштабами: от аэропортов и кораблей до национального телевидения, Олимпийских игр и даже логистических систем (как в Amazon). Во время работы с ними проектные менеджеры сталкиваются с рядом классических для любого проекта проблем, которые нельзя решить привычными способами. Поэтому мегапроектный менеджмент стоит на гребне технологической волны, ведь цена ошибки высока и часто непредсказуема.