Виробництво та управління проєктами: як дотримуватися дедлайнів?

Ні разу не зірвати дедлайн, чітко вкластися в бюджет і не вигоріти в процесі — звучить як опис ідеального всесвіту, якого не існує. Якщо ви хоч раз керували проєктом (чи навіть просто намагалися організувати ремонт або запуск невеликого сайту), то знаєте це відчуття: спочатку всі палають ідеєю, а за тиждень до релізу починається.... І всі панічно ріжуть плани. 

Серед респондентів були представники промисловості, банківського бізнесу, фінансового обліку та страхування, медичних закладів, державних установ, освітніх організацій тощо.

Компанії, які використовують методології управління проєктами, не виконували свої проєкти у 9% випадків. Компанії, які ігнорували встановлені практики, зазнавали невдачі у 21% випадків. Ті, хто не застосовує методології project management, очевидно перебувають у менш вигідному становищі: частка успішних проєктів становить 43% проти 61%.

Тож розберімо, як керувати проєктами й досягати успіху, як не втрачати контроль над задачами до етапу production і як планувати розумно.

10 ключових факторів успіху проєкту

Компетентність Project Manager, PM.

1. Здібності й навички керівника проєкту мають критичне значення.
   За результатами дослідження PM Solutions, це відзначили 65% респондентів.
2. Використання перевіреної методології або вміння імпровізувати.
   Для управління проєктами створено багато практик і методологій. Вони дають спеціальні принципи, які допомагають керувати більшістю ситуацій протягом життєвого циклу проєкту. Agile-методології заохочують PM до імпровізації та розвиваються разом із вимогами сучасних проєктів.
3. Надійний бізнес-план або обґрунтування проєкту.
   Це джерело появи проєкту, яке спочатку підтримує керівництво або замовник. У бізнес-плані потрібно перелічити й пояснити всі переваги, які має дати проєкт.
4. Критерії успіху проєкту мають бути вимірюваними.
   Ставте конкретні й реалістичні цілі для проєктної команди, наприклад збільшення продажів на 10% за квартал або створення програмного забезпечення для виконання певних задач.
5. Детальний план.
   Формуйте реалістичні графіки, точно визначайте вимоги до ресурсів, плануйте контрольні події та враховуйте ризики.
6. Мотивація команди.
   Підтримуйте її на високому рівні, стежте за залученістю виконавців у процес, вирішуйте конфлікти й проблеми.
7. Уміння сказати “ні”.
   Не всі PM і учасники проєктної команди можуть сказати “ні”, коли це потрібно. Ніколи не обіцяйте того, що не можна виконати. Кажіть “ні” впевнено й будьте готові пояснити причину.
8. Запобігання розростанню проєкту.
   Потрібно остаточно погодити план проєкту із замовником або керівництвом, щоб скоротити кількість додаткової роботи.
9. Управління ризиками.
   Для аналізу складних зв’язків між ризиками можна використовувати методологію моделювання подій.
10. Завершення проєкту.
    Проєкт потрібно завершувати одразу після досягнення критеріїв успіху. Інакше він продовжить витрачати ресурси або змінюватиметься під нові вимоги.

Критерії завершених проєктів у production

Production — це етап проєкту, який охоплює випуск продукту та підготовку до його розповсюдження або передачі замовнику.

Знятий і змонтований рекламний ролик, готовий до трансляції на телебаченні або публікації на YouTube, програмне забезпечення, передане користувачам для продажу й супроводу через службу технічної підтримки, нова будівля, здана в експлуатацію з усіма комунікаціями та меблями, — це конкретні приклади production.

Розглянемо це на прикладі створення рекламного ролика: як потрібно організувати проєкт, щоб отримати цілісний і завершений продукт, який відповідає критеріям успіху.

Фази проєкту:

1. Ініціація проєкту.
2. Планування зйомки.
3. Проведення зйомки.
4. Монтаж.
5. Розповсюдження відзнятого матеріалу.

Фаза ініціації — це, простіше кажучи, етап ідеї. Тут PM збирає перші відповіді: навіщо ми взагалі знімаємо це відео, чого хочемо досягти та як зрозуміємо, що ролик вистрілив. Коли цілі зрозумілі, менеджер прикидає загальний бюджет і вирішує, як саме команда буде створювати та просувати відео.

PM має врахувати велику кількість виконавців, які можуть бути залучені на цьому етапі:

• сценаристи, актори, режисери, оператори;
• команда, відповідальна за монтаж відео;
• інвестори, представники телекомпаній;
• маркетологи, промоутери.

PM не обов’язково має бути експертом у кожній сфері, залученій до виробництва відеоролика. Але він повинен добре розуміти процес загалом, щоб керувати перебігом проєкту.

Під час ініціації проєкту PM має поставити собі такі питання:

• Яких цілей потрібно досягти?
• Як вимірювати критерії успіху?
• Які канали розповсюдження найкраще підходять для майбутнього відеоролика з урахуванням його формату й тривалості?
• Чи потрібно залучати знімальну групу або акторів? Якщо так, які саме функції вони виконуватимуть?
• Яке обладнання потрібне для відеозйомки, запису звуку й освітлення?
• Де знімати відеоролик? Чи потрібні спеціальні дозволи й ліцензії, наприклад для використання дронів або зйомки в громадських місцях?
• Чи потрібно захистити команду від поганої погоди під час зйомки просто неба?
• Чи потрібно знімати повний відеоролик, чи варто використати стокові записи й анімацію?
• Чи потрібно скласти детальний список епізодів?

Після відповідей на ці питання PM переходить до фази планування знімального процесу. Він має підготувати чіткий план для учасників процесу й забезпечити технічну базу.

Питання для планування перед відеозйомкою:

• Чи доступне все необхідне обладнання? Чи готове воно до використання?
• Чи всі учасники процесу чітко розуміють свої обов’язки?
• Чи готові ви до погодних умов, які можуть бути в день зйомки?
• Чи підготовлені всі необхідні ліцензії, дозволи й договори?
• Чи передбачає бюджет витрати, крім самої зйомки, наприклад харчування, напої тощо?
• Чи всі декорації для зйомки запаковані й готові до використання?
• У якому одязі будуть актори? Чи потрібна допомога гримерів або перукарів?

Під час зйомки переконайтеся, що кожна деталь відповідає плану. Правильно налаштоване освітлення допоможе уникнути різких тіней, неочікуваних відблисків і силуетів. У кадрі не повинно бути зайвих елементів, а сторонні звуки в мікрофонах потрібно виявити заздалегідь.

Для зйомки в одній локації потрібно забезпечити однакове освітлення. Інакше зміни світла через погоду або час доби будуть помітні глядачам.

Фіксуйте процес зйомки: які прийоми спрацювали, які ні, чого бракує в кадрі, яке обладнання знадобилося, а яке виявилося зайвим.

Знімайте більше, ніж здається потрібним на початку. Увімкніть камери до основної роботи над сюжетом і не вимикайте їх одразу після завершення основної зйомки. Під час монтажу може знадобитися те, що залишилося за кадром.

Важливі епізоди варто знімати кількома способами.

Питання для проведення відеозйомки:

• Якщо відео знімається в одній локації, чи забезпечені всі дублі однаковим освітленням і ракурсом?
• Чи реалізували ви всі ідеї під час відеозйомки? Якщо ні, як можна використати невикористані ідеї пізніше?
• Чи отримали ви достатньо матеріалів із позакадрової зйомки?
• Чи все було запаковано наприкінці знімального дня?
• Чи зробили ви нотатки щодо процесу зйомки?

Після аналізу нотаток, зроблених під час зйомки, ви зможете швидко визначити відеофрагменти, які варто використати в монтажі. Асоціації та назви для фрагментів заощадять час, який міг би піти на пошук моментів із особливо ефектними кадрами або найпереконливішою реплікою.

Якщо монтаж відео передано на аутсорсинг, не забудьте передати записи й пояснити мету відео, вказавши платформи, на яких воно буде розповсюджуватися. Визначте частоту й час перегляду чорнових версій ролика та встановіть дедлайни для кожного етапу.

Питання для монтажу:

• Чи зможете ви згадати зміст відеофрагментів за їхніми назвами через шість місяців?
• Чи відповідатиме змонтоване відео обраній платформі розповсюдження?
• Чи оптимізували ви налаштування експорту відеоролика для публікації в соціальних мережах?
• Чи отримали ви результат, який планували?

Якщо відповіді на ці питання позитивні, готове відео можна передавати в production. Ефективне управління проєктом у цьому прикладі полягає в постійній самоперевірці PM на кожному етапі, аналізі деталей і роботі в межах дедлайнів та бюджету.

Планування проєкту

Управління дедлайнами проєкту

Управління дедлайнами проєкту, або time management, — це процеси, спрямовані на завершення проєкту до встановленого дедлайну відповідно до заданих критеріїв готовності.

Загалом виділяють 6 процесів.

1. Визначення обсягу операцій

Необхідні задачі визначаються за допомогою Work Breakdown Structure, WBS. Для цього використовують метод декомпозиції: знаходять найнижчий рівень у WBS, який можна далі розділити на пакети робіт та операції.

Пакет робіт — це комплекс операцій зі спільними цілями й функціями. Операції в WBS — це роботи, які дають конкретні результати під час реалізації проєкту.

Якщо ваш проєкт великий за обсягом або довгостроковий, використовуйте метод набігаючої хвилі для визначення обсягу операцій. Пакети робіт, які потрібно виконати ближче до завершення проєкту, плануються в загальних рисах. Пакети робіт для найближчих етапів деталізуються.

Під час складання списку операцій визначають їхні параметри, а також контрольні події — milestones проєкту.

До таких параметрів належать коди операцій, час виконання, виконавець, список операцій, виконаних раніше або запланованих після них.

Milestones — це події, які означають перехід проєкту в іншу фазу. Їх використовують для контролю перебігу реалізації проєкту. На відміну від операцій, контрольні події не мають фіксованої тривалості.

2. Визначення логічних взаємозв’язків між операціями

Для цього проєктна команда має використовувати такі методи й інструменти:

1. Метод діаграм передування або операції у вузлах.
   Залежні операції прямокутної форми, або вузли, з’єднуються дугами на діаграмі Ганта. Типовими є зв’язки, коли початок операції або її завершення залежить від початку чи завершення іншої операції.
2. Метод стрілкових діаграм.
   Він також має другу назву — операції на дугах. Діаграма залежностей показує вузли, що виникають із групування дуг.
3. Шаблони графіка проєкту.
   Їх можна використовувати, щоб пришвидшити підготовку графіка.
4. Визначення послідовності операцій.
   Послідовність виконання не змінюється, якщо операції суворо взаємозалежні. Також на послідовність впливають зовнішні залежності: постачання обладнання, клімат, конкуренція тощо.
5. Використання випереджень і затримок.
   На діаграмі вони позначаються мінусами та плюсами відповідно. Початок операції через три дні після завершення попередньої буде показаний як +3 над дугою, що їх з’єднує. Випередження використовують там, де один із відділів може перейти до операції, яка паралельно виконується іншим відділом.

3. Оцінка ресурсів операцій

Для проєкту призначаються спеціалісти й виділяється обладнання.

Для цього використовують такі інструменти:

• експертна оцінка;
• програмне забезпечення для управління проєктами;
• оцінка знову вверх — оцінки малих елементів проєкту підсумовуються за кожним ресурсом, залученим до запланованих операцій.

На основі результатів оцінки проєктна команда визначає параметри операцій: типи й кількість ресурсів, необхідних для виконання операції. Формується ієрархічна структура потрібних ресурсів із розподілом за типами й категоріями. Для відповідного ресурсу створюється календар активних і неактивних дат.

У процесі оцінки до списку можуть додаватися нові операції, а застарілі можуть видалятися.

4. Оцінка тривалості операцій

Тривалість операції — це кількість днів, потрібна виконавцю або виконавцям для її завершення. Таку оцінку роблять за допомогою WBS і можуть уточнювати протягом проєкту.

Для цього проєктна команда аналізує список і параметри операцій, вимоги до ресурсів і їхній календар, а також план проєкту з даними про ризики та вартість операцій.

Для оцінки тривалості операцій використовують такі інструменти:

• Параметрична оцінка.
  Загальна кількість ресурсів множиться на ефективність періоду операції або на обсяг часу операції. Результат ділиться на кількість залучених ресурсів.
  R(total) * P(efficien.) / R(involved) = Evaluation
• Оцінка за аналогами.
  Тривалість попередньої операції, схожої на заплановану за параметрами, береться за модель.
• Оцінка за трьома точками.
  PM формує найбільш імовірний, оптимістичний і песимістичний сценарії. Середня оцінка цих трьох варіантів використовується для оцінки тривалості операції.
• Аналіз резерву.
  PM може додати резерв до графіка проєкту для врахування ризиків. Коли дані уточнюються, цей аналіз можна змінити або повністю прибрати.

5. Розробка графіку

Це безперервний процес у межах проєкту. Іноді ресурси й тривалість потрібно оцінювати повторно.

PM може використовувати метод критичного шляху: розрахунок приблизних дат раннього й пізнього старту, а також раннього й пізнього завершення операцій.

Інтервал між ранніми та пізніми датами називається часовим резервом. Якщо він дорівнює 0, тобто дати збігаються, такі операції називають критичним шляхом. Затримки в їх виконанні відтермінують завершення всього проєкту.

У ситуаціях, коли дата завершення проєкту в графіку не відповідає даті, затвердженій замовником, використовують метод crashing, тобто ущільнення графіка. Цей метод зберігає зміст, цілі проєкту й часові межі.

Суть методу полягає в пошуку компромісів, щоб мінімізувати тривалість виконання з максимально допустимим збільшенням вартості. Послідовні за природою операції можна спробувати виконувати паралельно. Але це створює ризик подальших переробок і появи нових ризиків.

Перед розробкою графіка PM може використати аналіз можливих сценаріїв, враховуючи внутрішні та зовнішні ризики й балансування ресурсів.

Перша гістограма показує, що на 1-му запланованому тижні не всі ресурси залучені для виконання 4 задач, тоді як на 4-му й 5-му тижнях ресурси перевитрачаються: співробітникам доводиться працювати понаднормово. Щоб перерозподілити ресурси й збалансувати навантаження, виконання 3-ї задачі переноситься на 6-й тиждень, а 4-та задача повністю переноситься на 7-й тиждень.

6. Управління змінами графіка

Використовують такі інструменти:

• системи відстеження проєктів і рівні авторизації змін;
• вимірювання ефективності за допомогою schedule performance index;
• аналіз відхилень.

Управління якістю

Воно відбувається протягом усього циклу проєкту й складається з таких фаз:

1. Концепція.
   Формулювання принципів забезпечення якості для задоволення потреб споживачів.
2. Планування.
   Визначення стандартів якості: міжнародних, національних або корпоративних, які відповідають очікуванням учасників проєкту.
3. Організація.
   Створення необхідних технічних, управлінських і фінансових умов для виконання вимог до якості проєкту.
4. Контроль.
   Перевірка відповідності поточних показників виконання проєкту встановленим стандартам якості.
5. Регулювання й аналіз.
   Аналіз змін якості протягом проєкту, складання списку відхилень, виконання й документування коригувальних дій.
6. Завершення.
   Оцінюється якість проєкту. Якщо певні стандарти не виконані, складається список претензій. Також аналізується отриманий досвід управління якістю.

Для планування якості використовують такі інструменти:

• аналіз прибутків і збитків — спрямований на забезпечення необхідного співвідношення між доходами й витратами в проєкті;
• вартість якості — розраховується сукупна вартість усіх процесів, спрямованих на покращення якості продукту або послуги;
• планування експериментів — статистичний метод, який вивчає фактори, що впливають на проєкт;
• benchmarking — порівняння проєкту зі схожими.

Для забезпечення стандартів якості проєкту може проводитися незалежний аудит. Кількість і тривалість таких експертних оцінок залежать від проходження періоду. Замовник або керівник підрозділу компанії може запросити позаплановий аудит.

Для контролю якості використовують такі інструменти:

1. контрольні карти;
2. діаграми залежностей;
3. діаграма Парето;
4. причинно-наслідкові діаграми;
5. перевірка й тестування стандартів;
6. статистичні вибірки;
7. перевірка виправлення дефектів.

Управління людськими ресурсами в проєктах

Успішне управління проєктом залежить від правильного підбору учасників проєктної команди. Їхні ролі мають бути визначені, команди для виконання й управління проєктом сформовані, а організаційна структура створена.

Список учасників. Команда управління проєктом складається з таких учасників:

• керівник або спонсор;
• менеджер;
• системний архітектор;
• адміністратор.

Її склад має бути достатнім для управління ресурсами, строками виконання, якістю, ризиками й проблемами під час проєкту. Для розподілу функцій і обов’язків у команді управління створюють різні рольові інструкції. У них описують цілі, функції, повноваження й підпорядкування учасників.

Керівник або спонсор проєкту

Він здійснює загальне управління, виділяє необхідні ресурси й фінансування. Розглядає та затверджує нормативні документи, аналізує звіти про хід виконання. Також керівник вирішує проблеми, які виходять за межі повноважень менеджера.

Project Manager

Він формує склад команди виконання й команди управління. Відповідає за планування, організацію й контроль операцій. Project Manager перерозподіляє ресурси, веде облік витрат, взаємодіє із замовником і звітує перед керівником.

Системний архітектор

Він підпорядковується Project Manager. Обирає або розробляє методологію управління проєктом залежно від дедлайнів і цілей проєкту. Системний архітектор визначає WBS, ресурси й кваліфікаційні вимоги до виконавців. Він готує технічні документи для обраної методології управління проєктом, аналізує її впровадження й подає звіти менеджеру.

Адміністратор проєкту

Він надає менеджеру дані, потрібні для контролю виконання проєкту. Веде протоколи обговорень і забезпечує безперебійний документообіг. Також адміністратор стежить, щоб команда виконувала вимоги, зазначені в проєктних документах.

Якщо взяти IT-проєкти як приклад, команди виконання й управління зазвичай включають розробника, адміністратора, функціонального архітектора, тестувальника, функціонального консультанта, системного аналітика й менеджера з якості.

Деякі учасники команди можуть поєднувати ролі. Project Manager може адмініструвати проєкт, а функціональний архітектор може також бути функціональним консультантом. Це дозволяє економити витрати на виконання проєкту.

Але не всі ролі можна поєднувати. Project Manager не може безпосередньо брати участь у розробці, так само як менеджер з якості й тестувальник не повинні бути однією роллю.

Формування команди

Початковий склад команди формується на основі загальної WBS. Надалі він може змінюватися після розробки детального графіка. Але зміна рівня кваліфікації учасників команди може як знизити, так і підвищити ризики проєкту та вплинути на тривалість операцій.

Проєктна команда проходить 4 фази. Коли вона формується, потрібне директивне управління, щоб учасники швидко зрозуміли свої ролі. Потім команда проходить етап звикання одне до одного, під час якого конфлікти виникають найчастіше. Тому менеджер має поєднувати директивний стиль і переконання.

Способи врегулювання конфліктів:

• примус щодо однієї зі сторін;
• згладжування суперечностей;
• компроміс, зафіксований у документі;
• детальне вивчення суперечностей і ухвалення зваженого рішення;
• ухилення — відкладення конфлікту на невизначений термін.

Після цього проєктна команда переходить до етапу нормалізації: учасники починають працювати як єдиний організм і покращують взаємодію завдяки довірі до колег. Їм потрібне мотиваційне управління.

На етапі функціонування команда стає цілісною одиницею, а менеджер делегує повноваження.

Загальні управлінські навички

Project Manager має вміти проявляти емпатію, заохочувати творчість і впливати на підлеглих. Його завдання — створити дружню атмосферу в команді, щоб покращити взаємодію й зменшити кількість проблем.

Якщо учасники проєктної команди не мають усіх професійних навичок, необхідних для виконання операцій і пакетів робіт, навчання потрібно запланувати як частину проєкту.

Для згуртування команди проводять тренінги, де обговорюють як робочі питання, так і активності поза проєктом.

Встановлені принципи забезпечують прозорість workflow і зменшують імовірність конфліктів. Можливість гнучкого графіка, а також обов’язковий або добровільний характер понаднормової роботи, порядок відряджень і преміювання потрібно пояснити на початку.

Фінішна пряма: як дійти до production без втрат

Успішний менеджмент — це завжди баланс, адже потрібно одночасно тримати в голові чіткий план, контролювати кожну задачу та чути свою команду.

Щоб дотримуватися дедлайнів, PM визначає контрольні події, знаходить взаємозв’язки між операціями, правильно оцінює ресурси й тривалість процесів.

Вся ця магія з діаграмами Ганта, оцінками "знизу вгору" та фазами потрібна лише для одного — щоб у ніч перед релізом вся команда спала, а замовник отримав саме те, за що заплатив. Керуй процесами так, щоб production приносив кайф, а не сиве волосся.