Badanie przeprowadzone w 2011 roku przez firmę doradczą PM Solutions wykazało, że jedna trzecia projektów IT o wartości do 75 mln dolarów stanowi ryzyko i może być realizowana z opóźnieniem i przekroczeniem budżetu. Zgodnie z danymi firm, które wcześniej zostały przebadane, 12% projektów kończy się niepowodzeniem, a 25% ostatecznie zostaje uratowanych. Respondenci reprezentowali sektor przemysłowy, bankowość, rachunkowość finansową i ubezpieczenia, placówki ochrony zdrowia, agencje rządowe, instytucje edukacyjne itp.
Firmy stosujące metodologia zarządzania projektami nie zrealizowały swoich projektów w 9% przypadków, a firmy, które z kolei zlekceważyły ustalone praktyki, nie powiodły się w 21% przypadków. Obiekty, które powstrzymywały się od stosowania metodologii zarządzania projektami, są oczywiście niekorzystnie traktowane, a odpowiednio procent udanych projektów wynosi 43% w porównaniu do 61%.
Więc przeanalizujmy sposoby zarządzania projektami i osiągania sukcesu, aby być na bieżąco z zadaniami aż do fazy produkcji i planować w sposób inteligentny.
10 Kluczowych Czynników Sukcesu Projektu
- Kompetencje Kierownika Projektu (PM).
- Umiejętności i zdolności lidera projektu są kluczowe. Zgodnie z wynikami badania przeprowadzonego przez PM Solutions, 65% respondentów to zauważyło.
- Stosowanie sprawdzonej metodologii lub umiejętność improwizacji. Powstało wiele praktyk i metodologii dla zarządzania projektami. Zapewniają one szczególne zasady wspierające w zarządzaniu większością sytuacji pojawiających się w cyklu życia projektu. Metodologie Agile zachęcają PM do improwizacji i rozwijają się, ponieważ nowoczesne projekty tego wymagają.
- Bezpieczny biznesplan lub uzasadnienie projektu. To jest źródło powstania projektu pierwotnie zatwierdzonego przez zarząd lub klienta. Twój biznesplan powinien wymieniać i wyjaśniać wszystkie korzyści, jakie projekt ma przynieść.
- Kryteria sukcesu projektu powinny być mierzone. Ustal konkretne i realistyczne cele dla swojego zespołu projektowego (PT), takie jak zwiększenie sprzedaży o 10% w ciągu kwartału, stworzenie oprogramowania do realizacji określonych zadań itp.
- Szczegółowy plan. Ustal osiągalne harmonogramy, przydziel precyzyjne wymagania dotyczące zasobów, określ wydarzenia audytowe, uwzględnij ryzyko.
- Motywacja zespołu. Wspieraj ją na wysokim poziomie, monitorując zaangażowanie wykonawców w proces, rozwiązuj konflikty i problemy.
- Umiejętność powiedzenia „nie”. Nie wszyscy PM i członkowie PT potrafią powiedzieć „nie”, gdy jest to konieczne. Nigdy nie obiecuj tego, co nie może być spełnione. Powiedz „nie” zdecydowanie i bądź gotowy to uzasadnić.
- Zapobieganie rozprzestrzenieniu się projektu. Należy ostatecznie zatwierdzić plan projektu z klientem lub zarządem, aby ograniczyć ilość dodatkowej pracy.
- Zarządzanie ryzykiem. Opisaliśmy metodologię modelowania zdarzeń w celu analizy złożonych zależności między ryzykiem.
- Zakończenie projektu. Powinno być zakończone w momencie spełnienia kryteriów sukcesu projektu. W przeciwnym razie projekt będzie nadal wydawał zasoby lub będzie zmieniany, aby spełnić nowe wymagania.
Kryteria Zakończonych Projektów w Produkcji
Klip reklamowy nakręcony i zmontowany, gotowy do nadawania w TV lub publikacji na YouTube, stworzony
oprogramowanie dostarczone do sprzedaży użytkownikom i wspierane przez serwis wsparcia technicznego, nowy budynek będący przedmiotem zlecenia, z wszystkimi mediami i meblami — te konkretne przykłady
produkcji.
zorganizowany, aby uzyskać integralny i zakończony produkt spełniający kryteria sukcesu.
Fazy projektu:
- Inicjacja projektu.
- Planowanie zdjęć filmowych.
- Przeprowadzanie zdjęć filmowych.
- Montowanie.
- Dystrybucja nagranego materiału.
Faza inicjacji obejmuje konceptualizację klipu wideo – artykulację celów do osiągnięcia i kryteriów sukcesu do spełnienia. Gdy cele są ustalone, Kierownik Projektu może wybrać lub opracować odpowiednie podejście do tworzenia wideo i jego dystrybucji, może także sporządzić budżet.
Kierownik Projektu powinien uwzględnić dużą różnorodność wykonawców, którzy będą zaangażowani w tym etapie:
- scenarzyści, aktorzy, reżyserzy, operatorzy kamer;
- zespół odpowiedzialny za montaż wideo;
- inwestorzy, przedstawiciele firm nadawczych;
- eksperci marketingowi, promotorzy.
Kierownik Projektu nie musi być ekspertem w każdej dziedzinie związanej z produkcją klipu wideo. Jednak powinien dobrze znać proces w ogóle, aby móc skutecznie zarządzać projektem w toku.
Gdy projekt jest inicjowany, Kierownik Projektu powinien zadać sobie pytania dotyczące następujących kwestii:
- Jakie cele mają zostać osiągnięte?
- Jak mierzyć kryteria sukcesu?
- Jakie kanały dystrybucji są najbardziej odpowiednie dla przyszłego klipu wideo biorąc pod uwagę jego format i długość?
- Czy konieczne jest zaangażowanie ekipy filmowej lub aktorów? Jeśli tak, jakie będą ich konkretne funkcje?
- Jakie urządzenia są potrzebne do nagrywania wideo, nagrywania dźwięku i oświetlenia?
- Gdzie nakręcić klip wideo? Czy potrzebne są specjalne pozwolenia i licencje – np. na użycie dronów lub na kręcenie w miejscach publicznych?
- Czy będzie konieczne zabezpieczenie zespołu przed złymi warunkami pogodowymi podczas zdjęć w plenerze?
- Czy konieczne jest nakręcenie pełnego klipu wideo, czy może nagrania stockowe i animacje są godne uwzględnienia?
- Czy należy stworzyć szczegółową listę odcinków?
Po odpowiedzeniu na te pytania, Kierownik Projektu przechodzi do fazy planowania procesu zdjęciowego. Powinien ustalić jasny plan dla uczestników procesu i przygotować zaplecze techniczne.
Pytania dotyczące planowania przed filmowaniem wideo:
- Czy całe potrzebne wyposażenie jest dostępne? Czy jest gotowe do użycia?
- Czy wszyscy uczestnicy procesu są dobrze świadomi swoich obowiązków?
- Czy jesteś odpowiednio przygotowany na warunki pogodowe, które mogą wystąpić w dniu zdjęć?
- Czy wszystkie potrzebne licencje, pozwolenia i umowy są gotowe?
- Czy twój budżet przewiduje koszty inne niż wydatki na filmowanie, np. posiłki, napoje itp.?
- Czy wszystkie scenariusze filmowe zostały spakowane i przygotowane do użycia?
- Jakie ubrania będą nosić aktorzy? Czy potrzebują wsparcia ze strony wizażystów lub fryzjerów?
W trakcie procesu filmowania, upewnij się, że każdy szczegół jest zgodny z planem. Prawidłowo ustawione oświetlenie wyeliminuje niechciane cienie, niespodziewane błyski i sylwetki. Kolejność ujęć powinna być wolna od niepożądanych elementów, a wszelkie zakłócenia dźwiękowe w mikrofonach powinny być wykryte z wyprzedzeniem.
W przypadku filmowania w jednej lokalizacji, kolejność oświetlenia musi być zapewniona. W przeciwnym razie wszelkie zmiany światła wynikające z pogody lub pory dnia będą zauważane przez widzów.
Zapisz proces filmowania: techniki, które się sprawdziły i nie udały, co brakuje w ujęciu, jakie urządzenia byłyby potrzebne lub okazały się zbędne.
Nakręć więcej, niż wydaje się to konieczne na początku. Włącz kamery przed rozpoczęciem pracy nad fabułą i nie wyłączaj ich po ukończeniu głównego filmowania. W montażu wideo będziesz potrzebować tego, co nie jest widoczne na ekranie.
Kluczowe epizody powinny być filmowane na kilka sposobów.
Pytania do filmowania wideo:
- Jeśli wideo jest kręcone w jednej lokalizacji, czy każde ujęcie jest zapewnione w tym samym oświetleniu i widoku filmowym?
- Czy zrealizowane zostały wszystkie pomysły w filmowaniu wideo? Jeśli nie, jak niewykorzystane pomysły mogą być użyte później?
- Czy uzyskano wystarczająco dużo materiałów z nagrań poza ekranem?
- Czy wszystko zostało spakowane do końca dnia zdjęciowego?
- Czy zrobiłeś notatki dotyczące procesu filmowania?
Po przeanalizowaniu wszystkich swoich notatek sporządzonych podczas procesu filmowania, będziesz w stanie szybko określić klipy wideo (lub fragmenty), które mają być użyte w montażu. Skorelowane i nazwy dla fragmentów zaoszczędzą Twój czas, który mógłby być poświęcony na poszukiwanie momentów zawierających szczególnie skuteczne ujęcia lub najbardziej przekonujące wypowiedzi.
Jeśli zleciłeś montaż wideo, nie zapomnij przekazać swoich nagrań oraz wyjaśnić cel wideo, wskazując platformy, na których będzie ono dystrybuowane. Określ częstotliwość i czas przeglądania surowych wersji klipu wideo oraz ustal terminy dla każdej fazy.
Pytania dotyczące montażu:
- Czy będziesz w stanie zapamiętać treść klipów wideo po ich tytułach za sześć miesięcy?
- Czy zmontowane wideo będzie odpowiednie dla wybranej platformy dystrybucji?
- Czy zoptymalizowałeś ustawienia eksportu klipu wideo do udostępniania w mediach społecznościowych?
- Czy uzyskałeś wynik, który był zaplanowany?
Przy pozytywnych odpowiedziach na te pytania, możesz przekazać ukończone wideo do produkcji. Skuteczne zarządzanie projektem w tym przykładzie polega na ciągłym sprawdzaniu przez PM w każdej fazie, analizowaniu szczegółów oraz pracy w ramach terminów i budżetów.
Planowanie Projektu
Zarządzanie Terminami Projektu
Zarządzanie terminami projektów, czyli zarządzanie czasem, to procesy mające na celu ukończenie projektu
przed jego terminem zgodnie z określonymi kryteriami gotowości.
To znaczy, wyróżniono 6 procesów:
1. Identyfikacja zakresu operacji
Niektóre zadania są identyfikowane przy użyciu Struktury Rozkładu Pracy (WBS). W tym celu stosuje się metodę podziału: znajduje się najniższa warstwa w WBS, którą można podzielić na pakiety robocze i operacje.
Pakiet roboczy to złożenie operacji o wspólnych celach i funkcjach. Operacje w WBS to prace przynoszące określone wyniki w realizacji projektu.
Jeśli twój projekt ma duży zakres lub jest długoterminowy, użyj metody fali przychodzącej, aby zidentyfikować zakres operacji. Pakiety robocze do zrealizowania w kierunku zakończenia projektu są planowane w ogólnych cechach. Pakiety robocze przeznaczone na bliższe fazy są opracowane szczegółowo. Sporządzając listę operacji, określ ich parametry, a także wydarzenia audytowe – kamienie milowe projektu.
Takie parametry obejmują kody operacji, czas realizacji,
wykonawcę, listę operacji wykonanych wcześniej lub do wykonania później.
Kamienie milowe to wydarzenia, które oznaczają przejście projektu do innej fazy. Służą do monitorowania postępu realizacji projektu. W przeciwieństwie do operacji, wydarzenia audytowe nie mają ustalonego czasu trwania.
2. Znalazienie logicznych powiązań między operacjami.
W tym celu PT powinien skorzystać z następujących metod i narzędzi:
- Metoda diagramów precedencji lub operacji w węzłach. Operacje o zależnym kształcie prostokątów, lub węzły, są połączone łukami na wykresie Gantta. Typowe są powiązania, w których rozpoczęcie operacji lub jej zakończenie zależy od rozpoczęcia lub zakończenia innej.
- Metoda diagramu strzałkowego. Ma swoją drugą nazwę – operacje łukowe. Diagram zależności pokazuje węzły wynikające z zgrupowanych łuków.
- Szablony harmonogramów projektu. Możesz ich użyć, aby przyspieszyć przygotowanie harmonogramu.
- Ustalenie kolejności operacji. Kolejność realizacji nie podlega żadnym zmianom, jeśli operacje są ściśle ze sobą powiązane. Kolejność jest również wpływana przez zależności zewnętrzne: dostawy sprzętu, klimat, konkurencję itp.
- Użycie wiodących i opóźnień. Na diagramie oznaczane są minusem i plusem odpowiednio. Rozpoczęcie operacji trzy dni po ukończeniu poprzedniej będzie pokazane jako +3 powyżej łuku łączącego je. Wiodący są używane tam, gdzie jeden z działów może przejść do operacji obsługiwanej równolegle przez inny dział.
3. Ocena zasobów operacyjnych
Specjaliści są przydzielani, a sprzęt alokowany do projektu.
W tym celu używane są następujące narzędzia:
- ocena ekspercka
- oprogramowanie do zarządzania projektami
- szacowanie z dołu do góry — oceny mniejszych elementów projektu są sumowane przez każdy zasób zaangażowany w planowane operacje.
Na podstawie wyników oceny PT przedstawia parametry operacji – typy i ilości zasobów wymaganych do wykonania operacji. Tworzy się hierarchiczna struktura niezbędnych zasobów z podziałem według ich typów i kategorii. Tworzony jest kalendarz aktywnych i nieaktywnych dat dla dotyczycego zasobu. Nowe operacje mogą również być dodawane do listy w trakcie oceny, a przestarzałe mogą być usuwane.
4. Ocena zasobów operacyjnych
Czas realizacji operacji to liczba dni potrzebnych przez wykonawcę(-ów) na ukończenie operacji. Taką ocenę przeprowadza się przy użyciu WBS i można ją doprecyzować w trakcie realizacji projektu. W tym celu PT analizuje listę i parametry operacji, wymagania dotyczące zasobów i ich kalendarz oraz plan projektu wskazujący dane dotyczące ryzyka i kosztów operacji.
Aby ocenić czas realizacji operacji, używane są następujące narzędzia:
- Ocena parametryczna: całkowita liczba zasobów mnożona jest przez efektywność okresu operacyjnego lub przez ilość czasu operacyjnego. Wynik jest dzielony przez liczbę zaangażowanych zasobów.
- Ocena przez porównanie z analogami: czas trwania poprzedniej operacji podobnej do planowanej pod względem parametrów jest brany jako wzór.
- Ocena trzech punktów: Kierownik Projektu sporządza najbardziej prawdopodobne, optymistyczne i pesymistyczne scenariusze. Średnia ocena tych trzech scenariuszy posłuży do oszacowania czasu trwania operacji.
- Analiza rezerwowa: Kierownik Projektu może dodać rezerwę do harmonogramu projektu na rejestrowanie ryzyka. Gdy dane są doprecyzowane, ta analiza może zostać zmodyfikowana lub całkowicie usunięta.
5. Opracowanie harmonogramu
To jest ciągły proces w ramach projektu. Czasami zasoby i czasy trwania wymagają nowych
ocen.
Odległość między datami wczesnymi a późnymi oznacza rezerwę czasową. Jeśli jest równa 0, tj. daty pokrywają się, takie operacje są nazywane metodą krytyczną. Opóźnienia w ich wykonaniu opóźnią zakończenie całego projektu.
W sytuacjach, gdy data zakończenia projektu w harmonogramie nie pokrywa się z datą zatwierdzoną przez klienta, stosuje się metodę przyspieszania (kompaktowania harmonogramu). Taka metoda zachowuje zawartość, cele projektu i ograniczenia czasowe.
Metoda polega na poszukiwaniu kompromisów, aby zminimalizować czas realizacji przy maksymalnym wzroście wartości. Operacje, które są zasadniczo następujące, mogą być próbowane równolegle. Jednak stwarza to ryzyko dalszego ponownego przetwarzania z możliwością pojawienia się nowych ryzyk.
Przed opracowaniem harmonogramu, Kierownik Projektu może skorzystać z analizy możliwych scenariuszy, uwzględniając zarówno ryzyka wewnętrzne, jak i zewnętrzne, z zasobami zrównoważonymi.
Pierwszy histogram pokazuje, że w 1. zaplanowanym tygodniu wszystkie zasoby nie są zaangażowane w realizację 4 zadań, podczas gdy w 4. i 5. tygodniach zasoby są przekroczone — pracownicy muszą pracować w godzinach nadliczbowych. Aby zrównoważyć obciążenie i rozłożyć zasoby, realizacja 3. zadania jest przenoszona do 6. tygodnia, a 4. zadanie jest całkowicie przenoszone do 7. tygodnia.
6. Zarządzanie zmianami w harmonogramie
Używane są następujące narzędzia:
- systemy śledzenia projektów i poziomy autoryzacji zmian
- pomiar efektywności przy użyciu wskaźnika wydajności harmonogramu
- analiza odchyleń
Zarządzanie jakością
Ma miejsce przez cały cykl projektu. Składa się na to następujące fazy:
- Koncepcja. Artykulacja zasad zapewnienia jakości w celu zaspokojenia potrzeb konsumentów.
- Planowanie. Ustalenie standardów jakości – międzynarodowych, krajowych lub korporacyjnych – w celu spełnienia oczekiwań uczestników projektu.
- Ustalenie. Tworzenie niezbędnych warunków technicznych, zarządczych i finansowych do spełnienia wymagań jakości projektu.
- Kontrola. Sprawdzanie stopnia zgodności aktualnych wyników wykonania projektu z określonymi standardami jakości.
- Regulacja i analiza. Analiza zmian jakości w trakcie projektu, sporządzanie listy odstępstw, a następnie podejmowanie działań korygujących realizowanych i dokumentowanych.
- Zakończenie. Ocena jakości projektu. Sporządzenie listy reklamacji, jeśli określone standardy nie są przestrzegane. Analizowane jest także uzyskane doświadczenie w zakresie zarządzania jakością.
Do planowania jakości używane są następujące narzędzia:
- Analiza zysków i strat. Ma na celu zapewnienie niezbędnego stosunku między przychodami a kosztami w projekcie.
- Koszt jakości. Obliczana jest skumulowana całkowita wartość wszystkich procesów ukierunkowanych na poprawę jakości produktu lub usługi.
- Planowanie eksperymentów. Jest to metoda statystyczna, która bada czynniki wpływające na projekt.
- Benchmarking. Projekt jest porównywany z podobnymi.
Aby zapewnić standardy jakości dla projektu, może zostać przeprowadzony niezależny audyt. Liczba i czas trwania takich ocen eksperckich zależą od przechodzenia przez kamienie milowe projektu. Klient lub kierownik jednostki firmy może wnioskować o niezaplanowany audyt.
Następujące narzędzia są używane do kontroli jakości:
- Wykresy kontrolne
- Diagramy zależności
- Wykres Pareto
- Diagramy przyczyn i skutków
- Inspekcja i testowanie standardów
- Statystyczne próbki
- Kontrola napraw wad
Zarządzanie zasobami ludzkimi w projektach
Skuteczne zarządzanie projektem zależy od poprawnego doboru uczestników PT. Ich role powinny być określone, powinny być tworzone zespoły do realizacji i zarządzania projektem, a także powinna być tworzona struktura organizacyjna.
Lista uczestników. Zespół zarządzający projektem składa się z następujących członków:
- Nadzorca lub sponsor
- Zarządca
- Architekt systemu
- Administrator
Jej skład powinien być wystarczający do zarządzania zasobami, terminami realizacji, jakością, ryzykiem i
problemami w trakcie realizacji projektu. Aby rozdzielić funkcje i obowiązki w zespole zarządzającym, tworzone są różne instrukcje dotyczące ról. Określają one cele, funkcje, uprawnienia i hierarchię uczestników.
Nadzorca projektu lub sponsor
On prowadzi ogólne zarządzanie, przydziela niezbędne zasoby i fundusze. Rozpatruje i zatwierdza dokumenty regulacyjne, analizuje raporty dotyczące postępu realizacji. Nadzorca także rozwiązuje problemy, które wykraczają poza zakres obowiązków zarządcy.
Zarządca projektu
Tworzy skład zespołu wykonawczego oraz zespołu zarządzającego. Odpowiada za planowanie, ustalanie i kontrolowanie operacji. Zarządca projektu redystrybuuje zasoby, prowadzi ewidencję kosztów. Zarządca współpracuje także z klientem i raportuje do nadzorcy.
Architekt systemu
Podlega kierownikowi projektu. Wybiera lub opracowuje metodologię dla zarządzania projektem w zależności od terminów i celów projektu. Architekt systemu określa WBS, zasoby i wymagania kwalifikacyjne dla wykonawców. Opracowuje dokumenty techniczne dla wybranej metodologii zarządzania projektem, analizuje jej wprowadzenie i składa raporty kierownikowi.
Administrator projektu
Zapewnia kierownikowi dane niezbędne do kontroli realizacji projektu. Prowadzi protokoły
dyskusji i zapewnia płynny przebieg dokumentacji. Administrator także dba o to, by zespół spełniał wymagania określone w dokumentach projektowych.
Jeśli weźmiemy projekty IT jako przykład, zespoły wykonawcze i zarządzające zazwyczaj obejmują dewelopera, administratora, architekta funkcjonalnego, testera, doradcę funkcjonalnego, analityka systemowego i kierownika jakości. Niektórzy członkowie zespołu mogą łączyć inne role. Kierownik projektu jest w stanie zarządzać projektem, architekt funkcjonalny może również stać się doradcą funkcjonalnym. To pozwala oszczędzać koszty na realizacji projektu.
Formowanie zespołu
Początkowy skład zespołu formowany jest na podstawie ogólnego WBS. Może być dalej zmieniany po opracowaniu szczegółowego harmonogramu. Jednak zmiana poziomu kwalifikacji uczestników zespołu może zarówno zmniejszyć, jak i zwiększyć ryzyko projektu oraz wpłynąć na czas trwania operacji.
PT przechodzi przez 4 fazy. Gdy jest formowane, potrzebne jest zarządzanie preskryptywne, aby uczestnicy za szybko zrealizowali swoje role. Następnie przechodzą przez etap przyzwyczajania się do siebie, w trakcie którego mogą wystąpić konflikty. Dlatego kierownik powinien łączyć zarówno styl preskryptywny, jak i perswazję.
Sposoby rozwiązywania konfliktów:
- Przymus wobec jednego z przeciwników.
- Łagodzenie kontrowersji.
- Komprosmis, który jest zapisany w dokumencie.
- Szczegółowe badanie kontrowersji i podejmowanie zrównoważonej decyzji.
- Unikanie – odroczenie konfliktu na czas nieokreślony.
Następnie PT przechodzi przez fazę normalizacji – uczestnicy zaczynają pracować jako integralny organizm i poprawiają swoją interakcję, budując zaufanie wśród swoich kolegów. Potrzebują zarządzania motywacyjnego. W fazie funkcjonowania, zespół staje się integralną jednostką, a kierownik deleguje uprawnienia.
Umiejętności ogólnego zarządzania
Kierownik projektu powinien umieć empatyzować, stymulować kreatywność i wpływać na podwładnych. Jego celem jest stworzenie przyjaznej atmosfery w zespole, aby poprawić interakcję i zmniejszyć liczbę problemów.
Jeśli uczestnicy PT nie dysponują wszystkimi umiejętnościami zawodowymi niezbędnymi do realizacji operacji i pakietów roboczych, w ramach projektu powinien być zaplanowany proces szkolenia.
Dla skonsolidowania zespołu prowadzone są szkolenia dotyczące zarówno punktów operacyjnych, jak i działań wykraczających poza projekt.
Ustalone zasady zapewniają klarowność przebiegu pracy i redukują prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów. Opcja elastycznego czasu pracy, jak również obowiązkowy lub dobrowolny charakter pracy w nadgodzinach, procedura podróży służbowych i nagród premiowych powinny być wyjaśnione na początku.
Werdykt
Skuteczne zarządzanie projektem to połączenie umiejętnego planowania, starannej kontroli i inteligentnego zarządzania zespołem.
Aby dotrzymać terminów, Kierownik Projektu określa wydarzenia audytowe, znajduje zależności między operacjami, prawidłowo ocenia zasoby i czasy trwania procesów.
Aby skutecznie wypuścić projekt w fazie produkcji, menadżer zrobi wszystko, aby zapewnić
terminowe stworzenie ukończonego produktu o optymalnej jakości, uwzględniając przy tym specyfikę działalności firmy.