Производство и управление проектами: как соблюдать дедлайны?

Исследование, проведенное в 2011 году консалтинговой компанией PM Solutions, показало, что треть IT-проектов стоимостью до 75 млн долларов являются рискованными и могут быть завершены с опозданием и превышением бюджета.

По данным опрошенных компаний, 12% проектов завершаются провалом, а 25% удается спасти.

Среди респондентов были представители промышленности, банковского бизнеса, финансового учета и страхования, медицинских учреждений, государственных организаций, образовательных учреждений и других сфер.

Компании, которые используют методологии управления проектами, не выполняли свои проекты в 9% случаев. Компании, которые игнорировали установленные практики, терпели неудачу в 21% случаев. Те, кто не применяет методологии project management, очевидно находятся в менее выгодном положении: доля успешных проектов составляет 43% против 61%.

Поэтому разберем, как управлять проектами и достигать успеха, как не терять контроль над задачами до этапа production и как планировать разумно.

10 ключевых факторов успеха проекта

Компетентность Project Manager, PM.

1. Способности и навыки руководителя проекта имеют критическое значение.
   По результатам исследования PM Solutions, это отметили 65% респондентов.

2. Использование проверенной методологии или умение импровизировать.
   Для управления проектами создано много практик и методологий. Они дают специальные принципы, которые помогают управлять большинством ситуаций в течение жизненного цикла проекта. Agile-методологии поощряют PM к импровизации и развиваются вместе с требованиями современных проектов.

3. Надежный бизнес-план или обоснование проекта.
   Это источник появления проекта, который изначально поддерживает руководство или заказчик. В бизнес-плане нужно перечислить и объяснить все преимущества, которые должен дать проект.

4. Критерии успеха проекта должны быть измеримыми.
   Ставьте конкретные и реалистичные цели для проектной команды, например увеличение продаж на 10% за квартал или создание программного обеспечения для выполнения определенных задач.

5. Детальный план.
   Формируйте реалистичные графики, точно определяйте требования к ресурсам, планируйте контрольные события и учитывайте риски.

6. Мотивация команды.
   Поддерживайте ее на высоком уровне, следите за вовлеченностью исполнителей в процесс, решайте конфликты и проблемы.

7. Умение сказать ​“нет”.
   Не все PM и участники проектной команды могут сказать ​“нет”, когда это необходимо. Никогда не обещайте того, что нельзя выполнить. Говорите ​“нет” уверенно и будьте готовы объяснить причину.

8. Предотвращение разрастания проекта.
   Нужно окончательно согласовать план проекта с заказчиком или руководством, чтобы сократить количество дополнительной работы.

9. Управление рисками.
   Для анализа сложных связей между рисками можно использовать методологию моделирования событий.

10. Завершение проекта.
    Проект нужно завершать сразу после достижения критериев успеха. Иначе он продолжит расходовать ресурсы или меняться под новые требования.

Критерии завершенных проектов в production

Production — это этап проекта, который охватывает выпуск продукта и подготовку к его распространению или передаче заказчику.

Снятый и смонтированный рекламный ролик, готовый к трансляции на телевидении или публикации на YouTube, программное обеспечение, переданное пользователям для продажи и сопровождения через службу технической поддержки, новое здание, сданное в эксплуатацию со всеми коммуникациями и мебелью, — это конкретные примеры production.

Рассмотрим это на примере создания рекламного ролика: как нужно организовать проект, чтобы получить целостный и завершенный продукт, который соответствует критериям успеха.

Фазы проекта:

1. Инициация проекта.
2. Планирование съемки.
3. Проведение съемки.
4. Монтаж.
5. Распространение отснятого материала.

Фаза инициации включает концептуализацию видеоролика: формулирование целей, которых нужно достичь, и критериев успеха, которым нужно соответствовать. Когда цели определены, Project Manager может выбрать или разработать определенный подход к созданию видео и его распространению, а также сформировать бюджет.

PM должен учесть большое количество исполнителей, которые могут быть задействованы на этом этапе:

• сценаристы, актеры, режиссеры, операторы;
• команда, ответственная за монтаж видео;
• инвесторы, представители телекомпаний;
• маркетологи, промоутеры.

PM не обязательно должен быть экспертом в каждой сфере, задействованной в производстве видеоролика. Но он должен хорошо понимать процесс в целом, чтобы управлять ходом проекта.

Во время инициации проекта PM должен задать себе такие вопросы:

• Каких целей нужно достичь?
• Как измерять критерии успеха?
• Какие каналы распространения лучше всего подходят для будущего видеоролика с учетом его формата и длительности?
• Нужно ли привлекать съемочную группу или актеров? Если да, какие именно функции они будут выполнять?
• Какое оборудование нужно для видеосъемки, записи звука и освещения?
• Где снимать видеоролик? Нужны ли специальные разрешения и лицензии, например для использования дронов или съемки в общественных местах?
• Нужно ли защитить команду от плохой погоды во время съемки на открытом воздухе?
• Нужно ли снимать полный видеоролик или стоит использовать стоковые записи и анимацию?
• Нужно ли составить детальный список эпизодов?

После ответов на эти вопросы PM переходит к фазе планирования съемочного процесса. Он должен подготовить четкий план для участников процесса и обеспечить техническую базу.

Вопросы для планирования перед видеосъемкой:

• Доступно ли все необходимое оборудование? Готово ли оно к использованию?
• Все ли участники процесса четко понимают свои обязанности?
• Готовы ли вы к погодным условиям, которые могут быть в день съемки?
• Подготовлены ли все необходимые лицензии, разрешения и договоры?
• Предусматривает ли бюджет расходы, кроме самой съемки, например питание, напитки и так далее?
• Все ли декорации для съемки упакованы и готовы к использованию?
• В какой одежде будут актеры? Нужна ли помощь гримеров или парикмахеров?

Во время съемки убедитесь, что каждая деталь соответствует плану. Правильно настроенное освещение поможет избежать резких теней, неожиданных бликов и силуэтов. В кадре не должно быть лишних элементов, а посторонние звуки в микрофонах нужно выявить заранее.

Для съемки в одной локации нужно обеспечить одинаковое освещение. Иначе изменения света из-за погоды или времени суток будут заметны зрителям.

Фиксируйте процесс съемки: какие приемы сработали, какие нет, чего не хватает в кадре, какое оборудование понадобилось, а какое оказалось лишним.

Снимайте больше, чем кажется нужным в начале. Включайте камеры до основной работы над сюжетом и не выключайте их сразу после завершения основной съемки. Во время монтажа может понадобиться то, что осталось за кадром.

Важные эпизоды стоит снимать несколькими способами.

Вопросы для проведения видеосъемки:

• Если видео снимается в одной локации, обеспечены ли все дубли одинаковым освещением и ракурсом?
• Реализовали ли вы все идеи во время видеосъемки? Если нет, как можно использовать неиспользованные идеи позже?
• Получили ли вы достаточно материалов из закулисной съемки?
• Все ли было упаковано в конце съемочного дня?
• Сделали ли вы заметки по процессу съемки?

После анализа заметок, сделанных во время съемки, вы сможете быстро определить видеофрагменты, которые стоит использовать в монтаже. Ассоциации и названия для фрагментов сэкономят время, которое могло бы уйти на поиск моментов с особенно эффектными кадрами или самой убедительной репликой.

Если монтаж видео передан на аутсорсинг, не забудьте передать записи и объяснить цель видео, указав платформы, на которых оно будет распространяться. Определите частоту и время просмотра черновых версий ролика и установите дедлайны для каждого этапа.

Вопросы для монтажа:

• Сможете ли вы вспомнить содержание видеофрагментов по их названиям через шесть месяцев?
• Будет ли смонтированное видео соответствовать выбранной платформе распространения?
• Оптимизировали ли вы настройки экспорта видеоролика для публикации в социальных сетях?
• Получили ли вы результат, который планировали?

Если ответы на эти вопросы положительные, готовое видео можно передавать в production. Эффективное управление проектом в этом примере заключается в постоянной самопроверке PM на каждом этапе, анализе деталей и работе в пределах дедлайнов и бюджета.

Планирование проекта

Управление дедлайнами проекта

Управление дедлайнами проекта, или time management, — это процессы, направленные на завершение проекта к установленному дедлайну в соответствии с заданными критериями готовности.

В целом выделяют 6 процессов.

1. Определение объема операций

Необходимые задачи определяются с помощью Work Breakdown Structure, WBS. Для этого используют метод декомпозиции: находят самый нижний уровень в WBS, который можно дальше разделить на пакеты работ и операции.

Пакет работ — это комплекс операций с общими целями и функциями. Операции в WBS — это работы, которые дают конкретные результаты во время реализации проекта.

Если ваш проект большой по объему или долгосрочный, используйте метод набегающей волны для определения объема операций. Пакеты работ, которые нужно выполнить ближе к завершению проекта, планируются в общих чертах. Пакеты работ для ближайших этапов детализируются.

Во время составления списка операций определяют их параметры, а также контрольные события — milestones проекта.

К таким параметрам относятся коды операций, время выполнения, исполнитель, список операций, выполненных ранее или запланированных после них.

Milestones — это события, которые означают переход проекта в другую фазу. Их используют для контроля хода реализации проекта. В отличие от операций, контрольные события не имеют фиксированной длительности.

2. Определение логических взаимосвязей между операциями

Для этого проектная команда должна использовать такие методы и инструменты:

1. Метод диаграмм предшествования или операции в узлах.
   Зависимые операции прямоугольной формы, или узлы, соединяются дугами на диаграмме Ганта. Типичными являются связи, когда начало операции или ее завершение зависит от начала или завершения другой операции.

2. Метод стрелочных диаграмм.
   Он также имеет второе название — операции на дугах. Диаграмма зависимостей показывает узлы, которые возникают из группирования дуг.

3. Шаблоны графика проекта.
   Их можно использовать, чтобы ускорить подготовку графика.

4. Определение последовательности операций.
   Последовательность выполнения не меняется, если операции строго взаимозависимы. Также на последовательность влияют внешние зависимости: поставка оборудования, климат, конкуренция и так далее.

5. Использование опережений и задержек.
   На диаграмме они обозначаются минусами и плюсами соответственно. Начало операции через три дня после завершения предыдущей будет показано как +3 над дугой, которая их соединяет. Опережения используют там, где один из отделов может перейти к операции, которая параллельно выполняется другим отделом.

3. Оценка ресурсов операций

Для проекта назначаются специалисты и выделяется оборудование.

Для этого используют такие инструменты:

• экспертная оценка;
• программное обеспечение для управления проектами;
• bottom-up estimating — оценки малых элементов проекта суммируются по каждому ресурсу, задействованному в запланированных операциях.

На основе результатов оценки проектная команда определяет параметры операций: типы и количество ресурсов, необходимых для выполнения операции. Формируется иерархическая структура нужных ресурсов с распределением по типам и категориям. Для соответствующего ресурса создается календарь активных и неактивных дат.

В процессе оценки в список могут добавляться новые операции, а устаревшие могут удаляться.

4. Оценка длительности операций

Длительность операции — это количество дней, необходимое исполнителю или исполнителям для ее завершения. Такую оценку делают с помощью WBS и могут уточнять в течение проекта.

Для этого проектная команда анализирует список и параметры операций, требования к ресурсам и их календарь, а также план проекта с данными о рисках и стоимости операций.

Для оценки длительности операций используют такие инструменты:

• Параметрическая оценка.
  Общее количество ресурсов умножается на эффективность периода операции или на объем времени операции. Результат делится на количество задействованных ресурсов.

  R(total) * P(efficien.) / R(involved) = Evaluation

• Оценка по аналогам.
  Длительность предыдущей операции, похожей на запланированную по параметрам, берется как модель.

• Оценка по трем точкам.
  PM формирует наиболее вероятный, оптимистичный и пессимистичный сценарии. Средняя оценка этих трех вариантов используется для оценки длительности операции.

• Анализ резерва.
  PM может добавить резерв в график проекта для учета рисков. Когда данные уточняются, этот анализ можно изменить или полностью убрать.

5. Разработка графика

Это непрерывный процесс в рамках проекта. Иногда ресурсы и длительность нужно оценивать повторно.

PM может использовать метод критического пути: расчет приблизительных дат раннего и позднего старта, а также раннего и позднего завершения операций.

Интервал между ранними и поздними датами называется временным резервом. Если он равен 0, то есть даты совпадают, такие операции называют критическим путем. Задержки в их выполнении отложат завершение всего проекта.

В ситуациях, когда дата завершения проекта в графике не соответствует дате, утвержденной заказчиком, используют метод crashing, то есть сжатие графика. Этот метод сохраняет содержание, цели проекта и временные рамки.

Суть метода заключается в поиске компромиссов, чтобы минимизировать длительность выполнения с максимально допустимым увеличением стоимости. Последовательные по природе операции можно попробовать выполнять параллельно. Но это создает риск дальнейших переделок и появления новых рисков.

Перед разработкой графика PM может использовать анализ возможных сценариев, учитывая внутренние и внешние риски и балансирование ресурсов.

Первая гистограмма показывает, что на 1‑й запланированной неделе не все ресурсы задействованы для выполнения 4 задач, тогда как на 4‑й и 5‑й неделях ресурсы перерасходуются: сотрудникам приходится работать сверхурочно. Чтобы перераспределить ресурсы и сбалансировать нагрузку, выполнение 3‑й задачи переносится на 6‑ю неделю, а 4‑я задача полностью переносится на 7‑ю неделю.

6. Управление изменениями графика

Используются такие инструменты:

• системы отслеживания проектов и уровни авторизации изменений;
• измерение эффективности с помощью schedule performance index;
• анализ отклонений.

Управление качеством

Оно происходит в течение всего цикла проекта и состоит из таких фаз:

1. Концепция.
   Формулирование принципов обеспечения качества для удовлетворения потребностей потребителей.

2. Планирование.
   Определение стандартов качества: международных, национальных или корпоративных, которые соответствуют ожиданиям участников проекта.

3. Организация.
   Создание необходимых технических, управленческих и финансовых условий для выполнения требований к качеству проекта.

4. Контроль.
   Проверка соответствия текущих показателей выполнения проекта установленным стандартам качества.

5. Регулирование и анализ.
   Анализ изменений качества в течение проекта, составление списка отклонений, выполнение и документирование корректирующих действий.

6. Завершение.
   Оценивается качество проекта. Если определенные стандарты не выполнены, составляется список претензий. Также анализируется полученный опыт управления качеством.

Для планирования качества используют такие инструменты:

• анализ прибылей и убытков — направлен на обеспечение необходимого соотношения между доходами и расходами в проекте;
• стоимость качества — рассчитывается совокупная стоимость всех процессов, направленных на улучшение качества продукта или услуги;
• планирование экспериментов — статистический метод, который изучает факторы, влияющие на проект;
• benchmarking — сравнение проекта с похожими.

Для обеспечения стандартов качества проекта может проводиться независимый аудит. Количество и длительность таких экспертных оценок зависят от прохождения периодов. Заказчик или руководитель подразделения компании может запросить внеплановый аудит.

Для контроля качества используют такие инструменты:

1. контрольные карты;
2. диаграммы зависимостей;
3. диаграмма Парето;
4. причинно-следственные диаграммы;
5. проверка и тестирование стандартов;
6. статистические выборки;
7. проверка исправления дефектов.

Управление человеческими ресурсами в проектах

Успешное управление проектом зависит от правильного подбора участников проектной команды. Их роли должны быть определены, команды для выполнения и управления проектом сформированы, а организационная структура создана.

Список участников. Команда управления проектом состоит из таких участников:

• руководитель или спонсор;
• менеджер;
• системный архитектор;
• администратор.

Ее состав должен быть достаточным для управления ресурсами, сроками выполнения, качеством, рисками и проблемами во время проекта. Для распределения функций и обязанностей в команде управления создают разные ролевые инструкции. В них описывают цели, функции, полномочия и подчинение участников.

Руководитель или спонсор проекта

Он осуществляет общее управление, выделяет необходимые ресурсы и финансирование. Рассматривает и утверждает нормативные документы, анализирует отчеты о ходе выполнения. Также руководитель решает проблемы, которые выходят за пределы полномочий менеджера.

Project Manager

Он формирует состав команды выполнения и команды управления. Отвечает за планирование, организацию и контроль операций. Project Manager перераспределяет ресурсы, ведет учет затрат, взаимодействует с заказчиком и отчитывается перед руководителем.

Системный архитектор

Он подчиняется Project Manager. Выбирает или разрабатывает методологию управления проектом в зависимости от дедлайнов и целей проекта. Системный архитектор определяет WBS, ресурсы и квалификационные требования к исполнителям. Он готовит технические документы для выбранной методологии управления проектом, анализирует ее внедрение и подает отчеты менеджеру.

Администратор проекта

Он предоставляет менеджеру данные, необходимые для контроля выполнения проекта. Ведет протоколы обсуждений и обеспечивает бесперебойный документооборот. Также администратор следит, чтобы команда выполняла требования, указанные в проектных документах.

Если взять IT-проекты как пример, команды выполнения и управления обычно включают разработчика, администратора, функционального архитектора, тестировщика, функционального консультанта, системного аналитика и менеджера по качеству.

Некоторые участники команды могут совмещать роли. Project Manager может администрировать проект, а функциональный архитектор может также быть функциональным консультантом. Это позволяет экономить расходы на выполнение проекта.

Но не все роли можно совмещать. Project Manager не может непосредственно участвовать в разработке, так же как менеджер по качеству и тестировщик не должны быть одной ролью.

Формирование команды

Первоначальный состав команды формируется на основе общей WBS. В дальнейшем он может меняться после разработки детального графика. Но изменение уровня квалификации участников команды может как снизить, так и повысить риски проекта и повлиять на длительность операций.

Проектная команда проходит 4 фазы. Когда она формируется, нужно директивное управление, чтобы участники быстро поняли свои роли. Затем команда проходит этап привыкания друг к другу, во время которого конфликты возникают чаще всего. Поэтому менеджер должен сочетать директивный стиль и убеждение.

Способы урегулирования конфликтов:

• принуждение одной из сторон;
• сглаживание противоречий;
• компромисс, зафиксированный в документе;
• детальное изучение противоречий и принятие взвешенного решения;
• уклонение — откладывание конфликта на неопределенный срок.

После этого проектная команда переходит к этапу нормализации: участники начинают работать как единый организм и улучшают взаимодействие благодаря доверию к коллегам. Им нужно мотивационное управление.

На этапе функционирования команда становится целостной единицей, а менеджер делегирует полномочия.

Общие управленческие навыки

Project Manager должен уметь проявлять эмпатию, поощрять творчество и влиять на подчиненных. Его задача — создать дружелюбную атмосферу в команде, чтобы улучшить взаимодействие и уменьшить количество проблем.

Если участники проектной команды не имеют всех профессиональных навыков, необходимых для выполнения операций и пакетов работ, обучение нужно запланировать как часть проекта.

Для сплочения команды проводят тренинги, где обсуждают как рабочие вопросы, так и активности вне проекта.

Установленные принципы обеспечивают прозрачность workflow и уменьшают вероятность конфликтов. Возможность гибкого графика, а также обязательный или добровольный характер сверхурочной работы, порядок командировок и премирования нужно объяснить в начале.

Общие выводы

Успешное управление проектом — это сочетание грамотного планирования, внимательного контроля и разумного управления командой.

Чтобы соблюдать дедлайны, PM определяет контрольные события, находит взаимосвязи между операциями, правильно оценивает ресурсы и длительность процессов.

Для успешного релиза проекта на этапе production менеджер сделает все, чтобы обеспечить своевременное создание завершенного продукта оптимального качества с учетом специфики деятельности компании.