Das Buch von David Anderson, "Kanban,", fesselt von der ersten Seite an. Mit Illustrationen, Grafiken und Schlussfolgerungen enthüllt Andersons prägnante Biografie die Kanban-Methodik für Fans eines gesunden Projektmanagements. Projektmanagement wird spannend erzählt von dem Entwickler der Methode aus einer Ich-Perspektive.
Über den Autor
Laut dem offiziellen Blog seines Unternehmens ist David J Anderson als Vorsitzender von Lean Kanban Inc. aufgeführt. Er ist seit den 2000er Jahren Managementtrainer und Berater sowie seit 2005 Konferenzsprecher und -moderator. Anderson hatte 1991 erstmals eine Führungsposition inne, was ihm umfangreiche Erfahrung verschafft hat, um Kanban ehrlich mit Waterfall, Agile, Scrum und anderen Projektmanagement-Methoden zu vergleichen.
Er entwickelte Kanban, um das Niveau der intellektuellen und kreativen Arbeit zu erhöhen. Andersons Ziele umfassten pünktliche Lieferung, die Ausrichtung der Arbeit an festgelegten Zielen und ein effektives Management moderner Unternehmen als Ganzes. Anhand von Praxisbeispielen von Microsoft, Motorola und Corbis erklärte und demonstrierte er die Prinzipien, Methoden und Anleitungen zur Implementierung von Kanban in Unternehmen.
Inhalt und Wesen des Buches
"Kanban: Der alternative Weg zu Agile" ist von der Person geschrieben, die Kanban erfunden hat. Das Buch ist sowohl interessant als auch informativ und zeigt die feine Linie zwischen der Kaizen-Philosophie (kontinuierliche Verbesserung), der Lean-Methodik (schlanke Produktion) und Kanban (einer Methode zur Schonung menschlicher und materieller Ressourcen).
Kaizen: Eine Philosophie und Ethik der Beziehungen zwischen Fabrikarbeitern und Verwaltung.
Lean Production: Ein Projektmanagementsystem, das bei Toyota entwickelt wurde, um allen Zeit- und Ressourcenverschwendung in Unternehmensprozessen zu eliminieren.
Kanban: Eine Projektmanagement Methode, die die Anzahl gleichzeitiger Aufgaben begrenzt. Wenn es nur wenige Menschen, Werkzeuge oder Zeit gibt, hilft Kanban, Aufgaben und Projekte zu verteilen.
Die Theory of Constraints, entwickelt von Dr. Eliyahu Goldratt, ist eine Managementmethodik für produzierende Unternehmen. Goldratts systemischer Ansatz zur Identifikation von Engpässen in Unternehmen hilft, alles zu optimieren. Laut Goldratts Erfahrung wird die Unternehmenspolitik oft zum primären Engpass.
WIP-Limit (Work in Progress): Die Anzahl der Aufgaben, die gleichzeitig offen sein können.
Engpass: Ein Punkt im Workflow, an dem es eine ernsthafte Einschränkung der Ressourcen oder Fähigkeiten gibt. In Diagrammen ähnelt er dem engen Hals einer Flasche, mit Linien, die sich davor und danach erweitern.
Stereotypen über Kanban
Wenn wir von Kanban hören, stellen wir uns oft ein Board mit Haftnotizen vor — ein Stereotyp, das von den Medien perpetuiert wird. Symbolisch gibt es eine Liste offener, laufender und abgeschlossener Aufgaben an der Wand. Virtuelle Wände und Projektmanagement-Software können verwendet werden, in denen Aufgabenlisten, Prioritäten und andere Nuancen eingegeben werden.
In dieser Methodik ist Kanban nicht nur ein Board oder Haftnotizen, sondern ein Prozess zur Kontrolle und Übertragung von Aufgaben an der Wand. Anderson erklärt, wer die Aufkleber bewegt, warum und wie viele in der Spalte "in Arbeit" gehalten werden können und warum es wichtig ist, diese Anzahl zu begrenzen.
Kanban ist kein Board mit Haftnotizen; Haftnotizen sind lediglich Indikatoren für die Arbeitslast.
Anderson entwickelte Kanban, um zu verhindern, dass neue Projekte begonnen werden, bevor die vorherigen abgeschlossen sind. Zum Beispiel, wenn ein Entwickler 3-5 Aufgaben gleichzeitig bewältigen kann, kann er nur eine neue Aufgabe annehmen, nachdem er eine abgeschlossen hat.
Agile, Scrum und Kanban
Anderson glaubt, dass Agile- und Scrum-Methoden starr und standardisiert sind. Seiner Meinung nach sollte Projektmanagement für jedes Unternehmen individuell gestaltet werden. Daher sind Agile und Scrum, mit ihren standardisierten Aktionsalgorithmen, veraltet, ähnlich wie die klassische Schritt-für-Schritt Waterfall-Methodik. Kanban hingegen passt sich den einzigartigen Eigenschaften eines Unternehmens an, was für Befürworter der Agile-Methodologie einschüchternd sein kann.
Agile: Eine flexible Methodik, die historisch mit der Softwareentwicklung in dem Format begann, alle paar Monate Updates auszurollen. Iterationen von wenigen Wochen für jede Funktion beschleunigen die Entwicklung und reduzieren Risiken.
Scrum: Eine weitere flexible Methodik mit kurzen Iterationen und erheblichem Einfluss auf den Programmierprozess. Es gibt Sprints — zeitlich begrenzte Abschnitte mit bestimmten zu erledigenden Aufgaben. Diese sind strikt limitiert. Es gibt Backlogs — Listen von Aufgaben, die vom Produktverantwortlichen verteilt werden. Der Produktverantwortliche ist kein Mitglied des Entwicklungsteams, sondern legt die Aufgabenprioritäten fest.
Wasserfall: Ein klassisches Projektmanagementmodell mit einer strikten Reihenfolge von Aktionen. Es wird oft mit der Analogie des Bauens von Gebäuden vom Fundament bis zum Dach erklärt.
Literarische Qualität
Die Bewertungen des englischen Originals von David Andersons "Kanban" sind ähnlich: Jeder erwähnt, dass der Autor erklärt:
- Wie die Methode entstanden ist, warum und mit wem sie entwickelt wurde.
- Wer davon profitiert und wer sie unbedingt benötigt.
- Wie man sie anwendet, um Ergebnisse zu erzielen.
"Kanban" ist in der Art guter Wirtschaftsliteratur geschrieben. Es enthält Schlussfolgerungen am Ende jedes Kapitels, und alle Kapitel gehen in logischer Reihenfolge auf jede mögliche Frage eines Lesers ein.
Kapitel 20, "Problemanagement und Eskalationsregeln,", hat mich besonders beeindruckt. Den Unterschied zwischen einem Engpass und einer blockierten Aufgabe zu erkennen ist offensichtlich, aber wie oft verwechseln wir das eine mit dem anderen und versuchen, durch eine Sackgasse zu drängen? Wenn eine Aufgabe jetzt nicht gelöst werden kann, gehe der Ursache auf den Grund. Hier ist ein Zitat aus dem Buch:
"Eine blockierte Aufgabe bildet tatsächlich einen Engpass, der den Fluss einschränkt. Es ist jedoch nicht das gleiche wie der in Kapitel 17 beschriebene Engpass, da es sich nicht um eine Ressourceneinschränkung handelt und nicht um eine Ressource, die auf den Zugang wartet. Ebenso ist ein Korken kein Engpass. Um den Fluss der Flüssigkeit aus der Flasche wiederherzustellen, muss einfach der Korken entfernt werden."
Urteil
Definitiv lesenswert, es wird vorteilhaft sein für:
- Unternehmer, die Schwierigkeiten haben, steigende Produktionsraten zu managen.
- IT-Unternehmensleiter, die mit Scrum unzufrieden sind.
- Führungskräfte und Teamleiter.
- Marketer, die von KPIs besessen sind, aber sich nicht über deren Effektivität sicher sind.
- Startup-Teams, die alles von Anfang an richtig machen müssen, ohne "das Rad neu zu erfinden", in Code, Leben und Projekten.