Kniha Davida Andersona “Kanban” okouzluje od první stránky. Se svou ilustrací, grafy a závěry, Andersonova stručná biografie odhaluje metodologii Kanban pro fanoušky zdravého řízení projektů. Řízení projektů se stává fascinujícím, když je vyprávěno z pohledu vývojáře metody.
O autorovi
Podle oficiálního blogu jeho společnosti je David J. Anderson uveden jako předseda společnosti Lean Kanban Inc. Působí jako trenér a konzultant v oblasti managementu od 00. let a jako konferenční řečník a moderátor od roku 2005. Anderson poprvé zaujmul manažerskou pozici v roce 1991, což mu poskytlo dostatečné zkušenosti k tomu, aby mohl upřímně porovnat Kanban s Waterfall, Agile, Scrum a dalšími metodologiemi řízení projektů.
Vytvořil Kanban, aby zvýšil úroveň intelektuální a kreativní práce. Andersonovy cíle zahrnovaly včasné dodání, sladění práce se stanovenými cíli a efektivní řízení moderních firem jako celku. Pomocí skutečných příkladů z Microsoftu, Motoroly a Corbisu vysvětlil a demonstroval principy, metody a pokyny pro implementaci Kanbanu ve firmách.
Obsah a podstata knihy
“Kanban: Alternativní cesta k Agile” napsal člověk, který Kanban vynalezl. Kniha je jak zajímavá, tak informativní, odhalující tenkou linii mezi filozofií Kaizen (neustálé zlepšování), Lean metodologií (štíhlá výroba) a Kanbanem (metoda pro šetření lidských a materiálních zdrojů).
Kaizen: Filozofie a etika vztahů mezi pracovníky v továrně a administrativou.
Lean Production: Systém řízení projektů vytvořený v Toyotě za účelem eliminace všech časových a materiálových plýtvání v procesech firmy.
Kanban: Metoda řízení projektů, která omezuje počet současně probíhajících úkolů. Pokud jsou omezení ve lidských zdrojích, nástrojích nebo času, Kanban pomáhá distribuovat úkoly a projekty.
Výrazně ovlivněná Teorií omezení, Andersonova kniha podrobně pokrývá limity WIP, úzká místa a schopnost upřímně stanovit maximální pracovní zátěž za jednotku času při zachování optimální kvality.
Teorie omezení, kterou vyvinul Dr. Eliyahu Goldratt, je metodologie řízení pro výrobní firmy. Goldrattův systémový přístup k identifikaci omezení ve firmách pomáhá hladkému chodu všeho. Podle Goldrattových zkušeností se politika firmy často stává primárním omezením.
WIP Limit (Práce v procesu): Počet úkolů, které mohou být současně otevřené.
Úzké místo: Bod v pracovním toku, kde je vážné omezení zdrojů nebo schopností. Na schématech připomíná úzký hrdlo láhve, přičemž linky se před a po takové situaci rozšiřují.
Stereotypy o Kanbanu
Když slyšíme o Kanbanu, často si představujeme tabuli se samolepkami – stereotyp, který podporují média. Symbolicky se na zdi nachází seznam otevřených, probíhajících a dokončených úkolů. Mohou být použity virtuální zdi a software pro řízení projektů, kde jsou zadávány seznamy úkolů, priority a další nuance.
V této metodologii není Kanban pouze tabule nebo samolepky, ale proces řízení a převodu úkolů na zdi. Anderson vysvětluje, kdo přesouvá samolepky, proč a kolik jich může být udržováno ve sloupci „v procesu“ a proč je důležité tento počet omezit.
Kanban není tabule se samolepkami; samolepky jsou pouze indikátory pracovního zatížení.
Anderson vyvinul Kanban, aby zabránil začínání nových projektů před dokončením předchozích. Například pokud vývojář může zpracovat 3 – 5 úkolů najednou, může převzít nový úkol až po dokončení jednoho.
Agile, Scrum a Kanban
Anderson věří, že metodologie Agile a Scrum jsou rigidní a šablonovité. Podle jeho názoru by mělo být řízení projektů individualizováno pro každou firmu. Proto jsou Agile a Scrum se svými standardizovanými algoritmy akcí zastaralé, stejně jako klasická krok za krokem metodologie Waterfall. Kanban se na druhé straně přizpůsobuje jedinečným vlastnostem firmy, což může být pro zastánce metodologie Agile zastrašující.
Agile: Flexibilní metodologie, která historicky začala s vývojem software v formátu pravidelných aktualizací každých pár měsíců. Iterace trvající několik týdnů pro každý prvek urychlují vývoj a snižují rizika.
Scrum: Další flexibilní metodologie s krátkými iteracemi a významnou kontrolou nad programovacím procesem. Existují sprinty – časové úseky se specifickými úkoly ke splnění. Jsou přísně omezeny. Existují backlogy – seznamy úkolů, které rozdává vlastník produktu. Vlastník produktu není součástí vývojového týmu, ale stanovuje priority úkolů.
Waterfall: Klasický model řízení projektů s přísnou sekvencí akcí. Často je vysvětlován analogií stavební konstrukce od základu po střechu.
Literární kvalita
Recenze anglického originálu Davida Andersona “Kanban” jsou podobné: všichni zmiňují, že autor vysvětluje:
- Jak byla metoda vytvořena, proč a s kým byla vyvinuta.
- Kdo z toho má prospěch a kdo ji absolutně potřebuje.
- Jak ji aplikovat pro dosažení výsledků.
“Kanban” je napsán způsobem dobré obchodní literatury. Obsahuje závěry na konci každé kapitoly a všechny kapitoly se jednotlivě zabývají každou možnou otázkou, kterou by čtenář mohl mít, v logickém pořadí.
Kapitola 20, “Řízení problémů a pravidla eskalace,” mě zvlášť zasáhla. Rozlišit úzké místo od zablokovaného úkolu je zřejmé, ale jak často si pleteme jedno s druhým a snažíme se prosadit skrze slepou uličku? Pokud úkol nemůže být nyní vyřešen, řešte jeho základní příčinu. Zde je citát z knihy:
“Blokovaný úkol skutečně tvoří úzké místo, které omezuje tok. Není však totéž jako úzké místo popsané v kapitole 17, protože nejde o omezení zdroje a není to zdroj čekající na přístup. Podobně zátka není úzké místo. Abyste obnovili tok kapaliny z láhve, jednoduše vyjměte zátku.”
Verdikt
Určitě stojí za přečtení, bude přínosná pro:
- Podnikatele, kteří se snaží řídit zvyšující se výrobní tempo.
- Ředitele IT společností nespokojené se Scrumem.
- Vyšší manažery a vedoucí týmů.
- Markeťáky posedlé KPI, ale nejistými jejich efektivností.
- Týmy startupů, které potřebují dělat všechno správně od začátku, aniž by “vynalézali kolo”, v kódu, životě a projektech.