Книга Дэвида Андерсена «Канбан» завораживает с первой страницы. С иллюстрациями, графиками и выводами краткое биографическое описание Андерсена раскрывает методологию Канбан для поклонников эффективного управления проектами. Управление проектами становится увлекательным, когда его повествует разработчик метода от первого лица.
Об авторе
Согласно официальному блогу его компании, Дэвид Дж. Андерсен занимает пост председателя Lean Kanban Inc. Он является тренером по управлению и консультантом с 2000‑х годов, а также спикером и ведущим конференций с 2005 года. Андерсен впервые занял управленческую должность в 1991 году, что дало ему достаточно опыта, чтобы честно сравнить Канбан с водопадной моделью, Agile, Scrum и другими методологиями управления проектами.
Он создал Канбан, чтобы повысить уровень интеллектуальной и творческой работы. Цели Андерсена включали своевременную доставку, согласование работы с установленными целями и эффективное управление современными компаниями в целом. Используя реальные примеры из Microsoft, Motorola и Corbis, он объяснил и продемонстрировал принципы, методы и инструкции по внедрению Канбан в компании.
Содержание и суть книги
«Канбан: Альтернативный путь к Agile» написана человеком, который изобрел Канбан. Книга интересна и информативна, раскрывая тонкую грань между философией кайдзен (постоянное совершенствование), методологией Lean (бережливое производство) и Канбаном (методом для сохранения человеческих и материальных ресурсов).
Кайдзен: Философия и этика отношений между рабочими на заводе и администрацией.
Бережливое производство: Система управления проектами, созданная в Toyota для устранения всех потерь времени и ресурсов в процессах компании.
Канбан: Метод управления проектами, который ограничивает количество одновременных задач. Если количество людей, инструментов или времени ограничено, Канбан помогает распределять задачи и проекты.
Серьезно ориентируясь на Теорию ограничений, книга Андерсена подробно рассматривает лимиты WIP, узкие места и возможность честно определить максимальную нагрузку за единицу времени с сохранением оптимального качества.
Теория ограничений, разработанная доктором Элияху Голдраттом, является методологией управления для производственных предприятий. Системный подход Голдратта к выявлению ограничений в компаниях помогает оптимизировать все процессы. По его опыту, политика компании часто становится основным ограничением.
Лимит WIP (Работы в процессе): Количество задач, которые могут быть открыты одновременно.
Узкое место: Точка в рабочем процессе, где существует серьезное ограничение по ресурсам или возможностям. На диаграммах это напоминает узкую шею бутылки, с расширяющимися линиями до и после такой ситуации.
Стереотипы о Канбане
Когда мы слышим о Канбане, мы часто представляем доску с стикерами — стереотип, поддерживаемый средствами массовой информации. Символически на стене располагается список открытых, текущих и завершенных задач. Можно использовать виртуальные стены и программное обеспечение для управления проектами, где вводятся списки задач, приоритеты и другие нюансы.
В этой методологии Канбан — не просто доска или стикеры, а процесс контроля и перемещения задач на стене. Андерсен объясняет, кто перемещает стикеры, почему и сколько может находиться в колонке «в процессе», а также почему ограничение этого числа важно.
Канбан — это не доска с стикерами; стикеры являются лишь индикаторами нагрузки.
Андерсен разработал Канбан, чтобы предотвратить начало новых проектов до завершения предыдущих. Например, если разработчик может одновременно справляться с 3 – 5 задачами, он может взять на себя новую задачу только после завершения одной.
Agile, Scrum и Канбан
Андерсен считает методологии Agile и Scrum жесткими и стандартизированными. По его мнению, управление проектами должно быть индивидуализировано для каждой компании. Поэтому Agile и Scrum с их стандартизированными алгоритмами действий устарели, как классическая водопадная методология. Канбан, с другой стороны, адаптируется к уникальным особенностям компании, что может пугать сторонников методологии Agile.
Agile: Гибкая методология, которая исторически начала разработку программного обеспечения в формате выпуска обновлений каждые несколько месяцев. Итерации в несколько недель для каждой функции ускоряют разработку и снижают риски.
Scrum: Еще одна гибкая методология с короткими итерациями и значительным контролем над процессом программирования. Есть спринты — временные сегменты с конкретными задачами для выполнения. Они строго ограничены. Есть бэклоги — списки задач, распределяемые владельцем продукта. Владелец продукта не является частью команды разработки, но устанавливает приоритеты задач.
Водопад: Классическая модель управления проектами с четкой последовательностью действий. Часто объясняется аналогией со строительством, начиная с фундамента до крыши.
Литературное качество
Отзывы об английском оригинале книги Дэвида Андерсена «Канбан» схожи: все упоминают, что автор объясняет:
- Как был создан метод, почему и с кем он был разработан.
- Кто выигрывает от этого и кому это абсолютно необходимо.
- Как применять его для достижения результатов.
«Канбан» написан в манере хорошей деловой литературы. В нем есть выводы в конце каждой главы, и все главы последовательно освещают каждый возможный вопрос, который может возникнуть у читателя.
Глава 20, «Управление проблемами и правила эскалации», особенно поразила меня. Различие узкого места и заблокированной задачи очевидно, но как часто мы путаем одно с другим и стараемся пробиться через тупик? Если задачу нельзя решить сейчас, обратитесь к ее коренной причине. Вот цитата из книги:
“Заблокированная задача действительно формирует узкое место, которое ограничивает поток. Однако это не то же самое, что узкое место, описанное в главе 17, потому что это не ограничение по ресурсам и не ресурс, ожидающий доступа. Аналогично, пробка не является узким местом. Чтобы восстановить поток жидкости из бутылки, просто уберите пробку.”
Вердикт
Определенно стоит прочитать, это будет полезно для:
- Предпринимателей, пытающихся справиться с растущими темпами производства.
- Директоров ИТ-компаний, недовольных Scrum.
- Старших менеджеров и лидеров команд.
- Маркетологов, одержимых KPI, но не уверенных в их эффективности.
- Команд стартапов, которым необходимо делать все правильно с самого начала, не «изобретая колесо», в коде, жизни и проектах.