Książka Davida Andersona, “Kanban,”, zachwyca od pierwszej strony. Z ilustracjami, wykresami i wnioskami, krótkie biografie Andersona ujawniają metodologię Kanban dla miłośników zdrowego zarządzania projektami. Zarządzanie projektami staje się intrygujące, gdy opowiada o tym twórca metody z perspektywy pierwszej osoby.
O autorze
Zgodnie z oficjalnym blogiem jego firmy, David J Anderson jest przewodniczącym Lean Kanban Inc. Jest trenerem zarządzania i doradcą od lat 2000, a od 2005 roku mówi na konferencjach i prowadzi je. Anderson po raz pierwszy objął stanowisko kierownicze w 1991 roku, co daje mu wystarczające doświadczenie, aby szczerze porównać Kanban z Waterfallem, Agile, Scrum i innymi metodologiami zarządzania projektami.
Stworzył Kanban, aby podnieść poziom intelektualnej i kreatywnej pracy. Cele Andersona obejmowały terminową realizację, zgodność pracy z ustalonymi celami oraz skuteczne zarządzanie nowoczesnymi firmami jako całością. Korzystając z przykładów z życia wziętych z Microsoftu, Motoroli i Corbisa, wyjaśnił i zademonstrował zasady, metody i instrukcje dotyczące wdrażania Kanban w firmach.
Zawartość i istota książki
“Kanban: Alternatywna droga do Agile” jest napisane przez osobę, która wynalazła Kanban. Książka jest zarówno interesująca, jak i informacyjna, ujawniając cienką linię między filozofią Kaizen (ciągłe doskonalenie), metodologią Lean (produkcja zwinna) a Kanbanem (metodą oszczędzania zasobów ludzkich i materialnych).
Kaizen: Filozofia i etyka relacji między pracownikami fabryki a administracją.
Produkcja Lean: System zarządzania projektami stworzony w Toyocie w celu eliminacji wszelkich marnotrawstw czasowych i zasobowych w procesach firmy.
Kanban: Metoda zarządzania projektami, która ogranicza liczbę równoczesnych zadań. Jeśli dostępnych jest ograniczona liczba ludzi, narzędzi lub czasu, Kanban pomaga w rozkładaniu zadań i projektów.
Książka Andersona, istotnie wpływająca na Teorię Ograniczeń, szeroko omawia limity WIP, wąskie gardła i możliwość uczciwego określenia maksymalnego obciążenia na jednostkę czasu przy zachowaniu optymalnej jakości.
Teoria Ograniczeń, opracowana przez dr Eliyahau Goldratta, jest metodologią zarządzania dla firm produkcyjnych. Systemowe podejście Goldratta do identyfikacji ograniczeń w przedsiębiorstwach pomaga usprawnić wszystko. Według doświadczeń Goldratta, polityka firmy często staje się głównym ograniczeniem.
Limit WIP (Work in Progress): Liczba zadań, które mogą być otwarte jednocześnie.
Wąskie gardło: Punkt w przepływie pracy, gdzie występuje poważne ograniczenie zasobów lub możliwości. Na diagramach przypomina wąski krój butelki, z liniami rozszerzającymi się przed i po takim przypadku.
Stereotypy dotyczące Kanban
Kiedy słyszymy o Kanbanie, często wyobrażamy sobie tablicę z karteczkami samoprzylepnymi – stereotyp utrwalony przez media. Symbolicznie, na ścianie znajduje się lista otwartych, trwających i zakończonych zadań. Można używać wirtualnych ścian i oprogramowania do zarządzania projektami, w które wprowadzane są listy zadań, priorytety i inne niuanse.
W tej metodologii Kanban to nie tylko tablica czy karteczki, ale proces kontrolowania i przenoszenia zadań na ścianie. Anderson wyjaśnia, kto przemieszcza naklejki, dlaczego i ile można trzymać w kolumnie “w trakcie realizacji” oraz dlaczego ograniczenie tej liczby jest ważne.
Kanban to nie tablica z karteczkami; karteczki są jedynie wskaźnikami obciążenia.
Anderson opracował Kanban, aby zapobiec rozpoczynaniu nowych projektów przed ukończeniem poprzednich. Na przykład, jeśli programista może poradzić sobie z 3 – 5 zadaniami jednocześnie, może przystąpić do nowego zadania dopiero po zakończeniu jednego.
Agile, Scrum i Kanban
Anderson uważa, że metodologie Agile i Scrum są sztywne i szablonowe. Jego zdaniem, zarządzanie projektami powinno być dostosowane do każdej firmy. Dlatego Agile i Scrum, ze swoimi zestandaryzowanymi algorytmami działania, są przestarzałe, podobnie jak klasyczna metodologia Waterfall krok po kroku. Kanban, z drugiej strony, dostosowuje się do unikalnych cech firmy, co może być przerażające dla zwolenników metodologii Agile.
Agile: Elastyczna metodologia, która historycznie rozpoczęła rozwój oprogramowania w formacie wydawania aktualizacji co kilka miesięcy. Iteracje trwające kilka tygodni dla każdej funkcji przyspieszają rozwój i zmniejszają ryzyko.
Scrum: Inna elastyczna metodologia z krótkimi iteracjami i znaczną kontrolą nad procesem programowania. Są sprinty – segmenty czasowe z określonymi zadaniami do wykonania. Są ściśle ograniczone. Są backlogi – listy zadań, które są rozdzielane przez właściciela produktu. Właściciel produktu nie jest częścią zespołu deweloperskiego, ale ustala priorytety zadań.
Waterfall: Klasyczny model zarządzania projektami z surową sekwencją działań. Często wyjaśniane jest to analogią budowy od fundamentów do dachu.
Jakość literacka
Recenzje angielskiego oryginału “Kanban” Davida Andersona są podobne: wszyscy wspominają, że autor wyjaśnia:
- Jak metoda została stworzona, dlaczego i z kim została opracowana.
- Kto odnosi z tego korzyści i kto absolutnie tego potrzebuje.
- Jak ją zastosować, aby osiągnąć wyniki.
“Kanban” jest napisane w stylu dobrej literatury biznesowej. Zawiera wnioski na końcu każdego rozdziału, a wszystkie rozdziały indywidualnie zajmują się każdym możliwym pytaniem, jakie może mieć czytelnik, w logicznej kolejności.
Rozdział 20, “Zarządzanie problemami i zasady eskalacji,” szczególnie mnie uderzył. Rozróżnienie między wąskim gardłem a zablokowanym zadaniem jest oczywiste, ale jak często mylimy jedno z drugim i próbujemy przejść przez martwy punkt? Jeśli zadanie nie może być rozwiązane teraz, zajmij się jego źródłem. Oto cytat z książki:
“Zablokowane zadanie rzeczywiście tworzy wąskie gardło, które ogranicza przepływ. Jednak nie jest to to samo, co wąskie gardło opisane w Rozdziale 17, ponieważ nie jest ograniczeniem zasobów i nie jest zasobem czekającym na dostęp. Podobnie, korek nie jest wąskim gardłem. Aby przywrócić przepływ cieczy z butelki, po prostu usuń korek.”
Werdykt
Zdecydowanie warto przeczytać, będzie to korzystne dla:
- Przedsiębiorców zmagających się z zarządzaniem rosnącymi wskaźnikami produkcji.
- Dyrektorów firm IT niezadowolonych ze Scrum.
- Wyższych menedżerów i liderów zespołów.
- Marketingowców obsesyjnie skoncentrowanych na KPI, ale niepewnych ich skuteczności.
- Zespołów startupowych, które muszą zrobić wszystko dobrze od samego początku, bez „wynajdywania na nowo koła”, w kodzie, życiu i projektach.