Рецензія на Девід Андерсон, Канбан. Альтернативний шлях в Agile

Про автора

На офіційному блозі компанії David J Anderson вказаний як голова Lean Kanban Inc. Так само він тренер по менеджменту і консультант з 2000‑х, спікер і ведучий конференції з 2005 року. Вперше на керівній посаді він виявився 1991 році, так що його досвід дозволяє чесно порівняти kanban і waterfall, agile, scrum, інші методології управління проектами.

Він створив канбан для підняття рівня інтелектуальної і творчої праці. Метою Девіда стали своєчасна доставка, відповідність роботи поставленим цілям і адекватне управління сучасними компаніями в цілому. 

На реальних прикладах з життя Microsoft, Motorola і Corbis він розповів і показав принципи, способи та інструкції впровадження канбан в компанії. 

Книга Канбан . Альтернативний шлях в Agile складений людиною, яка взагалі винайшла канбан. Книга дуже цікава і інформативна. Тут дуже цікаво розкрита грань між філософією Кайдзен (постійне вдосконалення), методологією Lean (бережливе виробництво) і Канбан (метод збереження людських і матеріальних ресурсів). 

Кайдзен — це філософія і етика відносин між робітниками виробничого цеху та адміністрацією. 

Бережливе виробництво — це система управління проектами, створена в Toyota, щоб прибрати всі витрати часу та ресурсів з процесів компанії. 

Канбан  — це метод проектного менеджменту, що дає спосіб обмежити одночасно початі завдання. Якщо є ліміт людей, інструментів або часу, канбан допомагає розподілити завдання і проекти. 

Величезний вплив при написанні цієї книги на Андерсона справила теорія обмежень. У книзі багато про WIP-ліміти, пляшкові горлечка і здатність чесно визначити максимальне навантаження на одиницю часу, при якій якість зберігається на оптимальному рівні. 

Теорія обмежень доктора Еліяху Голдратта (Theory of Constraints, TOC) — методологія управління виробничим бізнесом. Ізраїльський фізик розробив теорію і практичний метод управління організаціями, алгоритми роботи виробництва, логістики та збуту товарів. Системний підхід до виявлення обмежень в компаніях допомагає налаштувати все. З досвіду Голдратта, найчастіше обмеженням стає політика компанії.

WIP-ліміт (work in progress) — кількість завдань, які можуть бути відкриті одночасно. 

Темно-зелене горлечко (bottleneck) — момент в потоці роботи, коли є серйозне обмеження ресурсів або можливостей. На діаграмах реально схоже на вузьке горлечко пляшки: і до, і після такої ситуації на схемах йде розширення ліній. 

Стереотипи про канбан

Коли ми чуємо про канбан, то часто уявляємо собі дошку зі стікерами — цей стереотип нам нав’язують ЗМІ. Образно, на стіні є список відкритих, виконуваних і завершених задач-стікерів. Можна застосовувати віртуальні стіни і програми для управління проектами, де будуть внесені списки завдань, пріоритети та інші нюанси. 

Методологія канбан тут буде НЕ дошкою, і не стікерами, а процесом контролю та перенесення завдань на стіні. Те, за якими правилами, хто і чому переміщує стікери, скільки можна тримати стікерів в графі ​“виконувані”, навіщо обмежувати кількість в цій графі — це розповідає Девід на сторінках ​“Канбан. Альтернативний шлях в Agile”.

Канбан — це не дошка з стікерами , стікери тільки індикатор завантаженості роботою. 

Андерсон розробив канбан, щоб ми не починали новий проект, поки не здані попередні. Тому на одного розробника вибирається кількість стікерів — 3 – 5, наприклад, і рівно стільки завдань в одиницю часу у нього може бути відкрито. Тільки закінчивши будь-яке із завдань, він може брати в роботу наступне. 

Ми багато говоримо про людино-години і їх вартість, але часто не усвідомлюємо, що є час продуктивної роботи і час вирваний з життя. А є тиждень продуктивної роботи, після якої доводиться брати лікарняний. Девід говорить про такий темп роботи, коли кожна година продуктивна і це постійний здоровий стан команди .

Agile, Scrum і Канбан

Андерсон впевнений, що гнучкі методології Agile і Scrum — шаблонні і закостенілі. На його думку, проектний менеджмент повинен бути індивідуальним в кожній компанії. Тому Agile і Scrum з їх стандартизованими алгоритмами дій — застаріли, як і класична покрокова методологія Waterfall. А kanban  — метод настільки адаптується до особливостей компанії, що лякає адептів гнучких методологій! 

Agile — гнучка методологія з якої історично почалося програмування в форматі викочування оновлень до програм кожні пару місяців. Ітерації програмування в пару тижнів на додавання кожної функції прискорюють процес розробки і скорочують ризики. 

Scrum — ще одна гнучка методологія з короткими ітераціями, але великим контролем над процесом програмування. Є спринти — відрізки часу з певними завданнями на виконання. Вони строго обмежені. Є беклоги — списки завдань взагалі, які розподіляються власником продукту. Він не належить до команди розробників, але визначає пріоритети завдань. 

Waterfall — каскадна модель управління проектами з жорсткою послідовністю дій. Вважається класикою проектного менеджменту, зазвичай пояснюється на прикладі будівництва будівель від фундаменту до даху. 

Мене зачепила глава 20 — ​“Управління проблемами і правила ескалації”. Відрізняти пляшкове горлечко потоку завдань від заблокованого завдання  — це ж очевидно, але як часто ми в цьому помиляємося і намагаємося проштовхнутися в глухий кут. Якщо завдання зараз вирішити не можна — виріш його першопричину. Ось цитата з книги: 

Заблоковане завдання дійсно утворює затор, що обмежує потік. Але він не відноситься до пляшкового горлечка, що описане в главі 17, так як це не ресурс обмеженї потужності і не ресурс очікування доступу. Точно так, пробка — це зовсім не пляшкове горлечко. Щоб відновити потік рідини з пляшки, треба просто вийняти пробку. 

Канбан. Альтернативний шлях в Agile Девід Андерсон 

Однозначно читати, буде корисно: