Суттєва частина номінальних прихильників lean manufacturing не знає, що таке Mura. Зате про мінімізацію втрат (Muda) говорять майже всі. Правда полягає в тому, що без позбавлення від Mura не вдасться досягти жодного бережливого виробництва.
Що таке Mura (Мура)?
В рамках виробничої системи компанії Toyota, де вперше почали застосовувати систему бережливого виробництва, акцент ставлять на трьох основних факторах, що призводять до збитків:
- Mura (нерівномірність)
- Muri (перевантаження)
- Muda (втрати, а саме, — діяльність, що не створює цінності)
Ми займаємося тільки одним: слідкуємо за часом між розміщенням замовлення споживачем і отриманням грошей за виконану роботу. Ми скорочуємо цей проміжок часу, усуваючи втрати, які не додають цінності…
Тайіті Оно, японський інженер та підприємець, голова ради директорів компанії Toyota Boshoku
Інтерпретуючи це висловлення, прихильники бережливої методології сприймають його буквально, і Muda — це часто єдине, на що звертають увагу і використовують на виробництвах. Водночас фахівці-практики забувають про два фактори — Muri і Mura, які часто стають причинами діяльності, що не створює цінності (Muda).
Mura — це нерівномірність або непослідовність, це — нерівномірний рівень попиту на продукцію, який спостерігається в компанії з дня на день або з місяця в місяць.
Ще одне визначення:
Mura — змінність у методах роботи або результатах процесу.
Підсумуємо:
Mura — будь-яка нестабільність у виробничому процесі. Це може бути несвоєчасна поставка комплектуючих, несвоєчасно складені дані, які потрібні для роботи, неможливість забезпечити потрібну кількість працівників або обладнання тощо.
При цьому ключові фактори успішного впровадження принципів бережливого виробництва — продуманість, доцільність і поетапність. У цій ситуації доречна фраза:
Якби у мене було вісім годин, щоб зрубати дерево, я би витратив шість годин, щоб заточити сокиру…
Авраам Лінкольн
Саме такий підхід в управлінні проектом дозволяє працювати ефективно, не допускаючи простоїв або роботи на знос, завжди спираючись на просту думку про те, що покращувати, а згодом і стандартизувати, можна лише стабільний процес, мета якого чітко визначена, а для її досягнення є всі засоби в точно вивіреній кількості та якості. Тобто — процес, у якому немає Mura.
Візуально цей оптимальний за стабільністю процес можна представити так:
Виходить, що не піклуючись про Mura, виробництво не вирівнюється, а спостерігаються спроби в поспіху випустити якомога більше партій продукції, ледве задумуючись про потреби споживача, що в корені неправильно, оскільки веде до виникнення Muri та Muda, тобто — усіх семи видів втрат (the seven wastes).
Розглянемо на прикладі: як виглядає Mura (Мура) на практиці
Клієнтський попит може виявитися нестабільним, але існує його базова модель, яку завжди можна ідентифікувати.
Можна визначити, що споживачу потрібно:
- 2000 товарів по понеділках і вівторках;
- 1500 товарів по середах і четвергах;
- лише 500 по п’ятницях.
Менеджери виробництв напружено працюють по понеділках і вівторках, а в п’ятницю сидять склавши руки, не знаючи, чим зайнятися. Для деяких це може бути чудовою можливістю розслабитися перед вихідними.
Проте для тих, хто працює на виробництві
такі стрибки і падіння будуть неприємні.
Ми повинні прагнути вирівняти виробництво і почати випускати в середньому принаймні 1500 товарів щотижня.
Mura добре демонструється графіком виду “хокейна ключка”. Ефект “хокейної ключки” виглядає так: в останній тиждень місяця всі працюють як божевільні, сильно напружуючи збірні вузли, щоб до кінця місяця досягти необхідних показників.
А ще — ніхто не задумується про вимоги клієнта. Усі намагаються виробити якомога більше продукції, щоб виконати місячний план. Проте перший тиждень місяця робота йде повільно, оскільки працівники і обладнання просто виснажені. Потрібен час, щоб відновити необхідний рівень виробництва.
Це — прямий шлях до нестабільності та втрат, хоча здається, що всі активно працюють, і строки, мабуть, не зриваються. Але хто при цьому враховує час неефективної роботи обладнання та співробітників? А що, якщо станеться форс-мажор на останньому тижні і видати потрібний обсяг не вийде?
Клієнти не мають жодного уявлення про те, що у нас відбувається, і взагалі це їх не дуже цікавить. Їм потрібен якісний продукт за прийнятною ціною. А проблема втрат – це проблема нашого прибутку…
Вадим Сорокін, «Інструм-Ренд»
Так і є. І те, що всередині підприємства процвітає нестабільність (Mura), зрештою, вийде на поверхню і стане надбанням громадськості. Результатом може стати повне розривання угод через ненадійність партнера.
Скорочення Mura (Мури)
Зведення до мінімуму фактора Mura — дуже складний процес, який багато компаній не намагаються здійснити. Найчастіше, намагаючись заощадити, випускають великі обсяги продукції і завантажують людей обов’язками, які сприяють нерівномірності виробництва.
А якщо врахувати, що на багатьох підприємствах при почасовій формі оплати до сих пір існує система “репресивного менеджменту”, стає очевидним, що працівники, якщо і зацікавлені в прогресі, просто боятися заявити про те, що їм відомі слабкі місця як виробництва в цілому, так і власної роботи.
Очевидно, що толку від такого процесу мало, а про принципи бережливого виробництва говорити не доводиться.
Чому б не спробувати прямо протилежний підхід, оголосивши виявлення браку і його представлення керівництву з поясненням причин корисним? Це дозволить отримувати вичерпну інформацію з перших рук. Враховуючи, що в рамках скорочення Мури необхідно вирівнювати виробництво, щоб усе вироблялося з постійною і передбачуваною швидкістю, цей підхід виглядає дійсно раціональним, дозволяючи позбавитися від нестабільності, викликаної появою бракованої продукції.
Також слід вирівнювати різні види продукції, яка створюється.
Зазвичай же виробляється ціла партія товарів, тому що це економічно вигідно для компанії. Так чи інакше, це призводить до того, що ми створюємо те, що клієнту не завжди потрібно. При цьому, ми не випускаємо реально затребуваний товар.
Вся система спроектована таким чином, щоб гарантувати досягнення цілей, спочатку встановлених топ-менеджментом, незалежно від того, як змінилися ринкові або світові умови. Основна ідея – просто дотримуватися бюджету і досягти потрібних цифр…
Peter Bunce, компанія BBRT
Знову ж таки, куди доцільніше зменшити обсяг вироблених продуктів і налагодити виробництво таким чином, щоб усунути нерівномірність виробництва та отримати передбачуваний виробничий календар.
Замість того, щоб виробляти товар A по понеділках, товар B — по вівторках, товар C — по середах і четвергах, а товар D — лише по п’ятницях, ефективніше буде щодня випускати продукцію кожного типу в невеликій кількості.
Якщо ми застосуємо таку стратегію в виробництві, то клієнту не доведеться чекати п’ятниці, щоб отримати товар D. А виробнику не доведеться переривати або зривати виробництво, щоб випустити потрібний товар раніше.
У компаніях, в умовах постійних змін, доцільно встановлювати регулярні (щомісячні або щоквартальні) стратегічні огляди (Southwest Airlines проводить їх щоквартально), або проводити огляди, залежні від значних подій (команди філій Svenska Handelsbanken реагують на події). Ці події можуть бути як позитивними (наприклад, впровадження нових продуктів і послуг), так і негативними (наприклад, реагувати на збої в ланцюгу постачань через екологічні катастрофи)…
Peter Bunce, компанія BBRT
Ще один варіант прояву того ж ефекту “хокейної ключки”, про який йшлося вище — необ’єктивність прогнозів.
Досить часто вони складаються за наступним порочним алгоритмом:
- беруться договори, укладені з клієнтами
- виокремлюється бюджет
- дані майбутнього виробничого процесу, а також прибутки і витрати “підганяються” під очікувані
- потенційно можливі події не враховуються, вважається, що складений прогноз — аксіома.
Щоб уникнути наслідків таких прогнозів, необхідно спочатку розділяти можливі варіанти розвитку подій за ступенем їх ймовірності (висока, низька).
Ступінь помилковості зменшується завдяки навчанням, досвіду і гідним інформаційним системам…
Peter Bunce, компанія BBRT
Звісно, без планування в тому чи іншому вигляді обійтися неможливо. Але від жорсткого варіанту точно варто відмовитись на користь адаптивного. Як, наприклад, це зробили в Toyota, де вихідною точкою дій на майбутній рік — Оригінальний бізнес-план.
Правда, його призначення керівництво компанії бачить у тому, щоб оцінити поточний стан справ, обговорити його, прорізати можливі варіанти розвитку подій, прийти до компромісних рішень. Але ніяк не в тому, щоб жорстко зафіксувати перспективи.
Вирівнювання виробництва з урахуванням позбавлення від Mura
Ми не повинні ставитися до своєї роботи, як до гонки і намагатися зробити все якомога швидше, ми повинні розумно планувати час виробництва продукції в залежності від замовлень клієнтів. Тобто: запорука успіху компанії — вміння адаптуватися, слухати і чути як клієнта, так і власних працівників.
Будь-який бізнес має свої особливості. Хтось задовольняє сезонний попит клієнтів, а хтось — випускає широкий асортимент продукції, яку клієнт завжди може замовити. Але кожне виробництво має свій базовий шаблон. Він передбачуваний, тому його легко можна використовувати як основу для вирівнювання виробництва.
Варіанти методик для вирівнювання виробництва, які дозволяють скоротити Муру
Вибирати методику вирівнювання виробництва необхідно, спираючись на особливості сфери діяльності підприємства і масштаби його роботи (у тому числі — асортименту випущених продуктів).
Heijunka (Хейдзунка, 平 准 化, вирівнювання, згладжування) — виробнича система Toyota.
Цим терміном позначається рівномірний розподіл виробничих процесів у часі, щоб оптимізувати завантаження людей і обладнання, а також мати виключно обґрунтовані обсяги запасів готової продукції.
Самі японці пояснюють ключовий принцип роботи за цим алгоритмом так: “Працюйте як черепаха, а не як заєць…”Зазвичай, робочий день при використанні вирівнювання розбивається на проміжки (тривалість кожного — 2 – 4 години). Называють такі часові сегменти питчами.
Тривалість одного питча розраховується за формулою:
Час такту * Кількість готових виробів,
які поміщаються в 1 упаковці
Щоб поліпшити якість вирівнювання, використовують такі інструменти:
- ящики вирівнювання;
- дошки візуалізації і обговорення варіантів оптимізації виробництва.
Один з прикладів того, як може виглядати робота по системі Хейдзунка — нижче. З нього видно, що робота стартує о 7:00 ранку, а потім, кожні 20 хвилин, витягується канбан (в даному випадку один канбан — один елемент роботи). Для продукту А час питча — 20 хвилин, а для продукту В — 10 хвилин. І так далі.
Отже, якщо замовнику потрібно 1200 одиниць продукції, а у нас є 5 – 8 годин у зміні або 2400 хвилин, то нам слід випускати одну одиницю продукції кожні дві хвилини. Час між початком випуску однієї одиниці товару і початком випуску другої, по суті, стане серцебиттям виробництва або барабанним ритмом, якому доведеться слідувати.
Тому необхідно збалансувати виробничий процес, щоб випускати одну одиницю товару кожні дві хвилини. Це допоможе вирівняти виробництво і надати замовнику саме те, що йому потрібно.
Якщо замовник вимагає різну продукцію, то партії виробленої продукції повинні бути як можна меншими. В ідеалі — лише одна партія товару! Тому, щоб замовнику не довелося чекати потрібний йому продукт тижнями, щодня слід виробляти різні види продукції малими партіями.
Прикладом правильного та тому ефективного використання системи Хейдзунка можна вважати завод Stainless Design Ltd. (Гамільтон, Нова Зеландія). Основна особливість виробничого процесу — значна частина індивідуальних замовлень (на них — близько 80%), для яких просто непридатні принципи, що застосовуються при масовому та серійному виробництві.Тому на підприємстві використовується дана система, що дозволяє чітко розуміти:
- які замовлення вже виконані і можуть бути відправлені споживачеві
- яка завантаженість працівників і виробничих потужностей
- чи є проблеми і які
- коли команда може почати нове замовлення.
Якщо в організації немає візуального менеджменту, працівникам важко розуміти, що добре, що стандартизовано, і де стандарт виконується. Працівники повинні мати можливість повідомити про те, що у них є проблема…
Mark Hamel, Lean Enterprise Institute
Що почитати:
Вердикт
Виходячи з інформації, наведеній вище, стає очевидним той факт, що боротися з Mura потрібно, до того ж, це можна робити досить простими інструментами візуального менеджменту й налагодження процесів обміну інформацією.
Виробництво, на якому викоренена Мура, буде ефективним завдяки тому, що:
- не буде нависаючого над працівниками “дамоклового меча” у вигляді замовлень, що чекають термінового виконання.
- обсяг і тип робіт — фактори, на основі яких вони будуть рівномірно розподілені між працівниками та обладнанням.
- будь-яке відставання від графіка буде негайно помічене і ліквідоване до того, як стане критичним.
- непотрібні кінцевому замовнику роботи будуть знищені як клас.
- виробничий потік стане безперервним.
- Muri і Muda, найімовірніше, і зовсім не з’являться на підприємстві.