13 Secrets pour une gestion d’équipe de projet réussie en 2023

1. définir des objec­tifs et les com­mu­ni­quer à l’équipe ;
2. moti­va­tion et inspiration ;
3. com­mu­ni­ca­tion régulière et retour d’information ;
4. démon­stra­tion d’un exem­ple per­son­nel de réso­lu­tion effi­cace des problèmes ;
5. réso­lu­tion des con­flits et créa­tion d’une atmo­sphère d’équipe saine, d’une bonne cul­ture d’entreprise ;
6. élar­gisse­ment des pos­si­bil­ités de crois­sance pro­fes­sion­nelle de l’équipe.

• 10 % de fidél­ité client en plus ;
• 14 % de pro­duc­tiv­ité en plus ;
• 18 % de ventes en plus.

1. L’em­ployé sait ce qui est atten­du de lui.
2. L’em­ployé a tout ce qu’il faut pour un tra­vail fructueux : matéri­aux, équipements, etc.
3. Les parte­naires et col­lègues sont engagés envers un tra­vail de qualité.
4. Il y a une per­son­ne dans l’équipe qui favorise la crois­sance et le développe­ment personnel.
5. Au cours des six derniers mois, quelqu’un a dis­cuté de ses pro­grès avec l’employé.
6. Chaque jour de tra­vail, une per­son­ne a l’op­por­tu­nité de faire ce qu’elle fait de mieux.
7. Le man­ag­er ou les col­lègues s’oc­cu­pent des deman­des per­son­nelles de l’employé.
8. Au moins une fois par semaine, une per­son­ne reçoit une éval­u­a­tion favor­able de son travail.
9. L’em­ployé a un ami dans l’équipe.
10. Pen­dant l’an­née, l’em­ployé a eu l’oc­ca­sion d’ap­pren­dre et de grandir.
11. L’opin­ion d’une per­son­ne est prise en compte par l’équipe et la direction.
12. La mis­sion de l’en­tre­prise et/ou l’ob­jec­tif du pro­jet font que les employés se sen­tent que le tra­vail est vrai­ment important.

• com­bi­en de temps vous avez pour rechercher des spécialistes ;
• quels salaires vous pou­vez offrir ;
• quels sont les avan­tages de tra­vailler dans votre projet ;
• quelles ressources vous pou­vez utilis­er pour la recherché.

1. Pour recruter des employés com­pé­tents, votre mar­que employeur doit être forte. Explorez la valeur marchande de votre mar­que et ajustez les infor­ma­tions si nécessaire.
2. Plus sou­vent, vous n’avez pas besoin d’une équipe com­posée entière­ment de “stars”, c’est-à-dire de spé­cial­istes de niveau senior. Il est préférable de for­mer une équipe afin qu’il y ait un leader dans chaque direc­tion, d’autres employés peu­vent être de forts Mid­dle et promet­teurs Junior.
3. Ajustez la taille de l’équipe. Par­fois, il sem­ble que plus il y a de per­son­nes, plus le pro­jet peut être com­plété rapi­de­ment. Ce n’est pas tou­jours le cas, car un grand nom­bre de tra­vailleurs crée encore plus d’in­ter­ac­tions qui devi­en­nent incon­trôlables. Dans la plu­part des cas, le nom­bre opti­mal de per­son­nes dans une équipe est de cinq au max­i­mum. S’il est clair que le pro­jet néces­site beau­coup de ressources, il est préférable de divis­er les employés en micro-équipes, cha­cune ayant son pro­pre leader. Il sera égale­ment néces­saire d’établir une syn­chro­ni­sa­tion régulière du tra­vail des équipes.
4. Imag­inez que les can­di­dats sont vos invités ou clients. Traitez-les en con­séquence : respectez leur temps, soyez accueil­lants et restez en contact.

1. Décrivez la vision des objec­tifs pour l’équipe dans son ensem­ble et pour chaque employé.
2. Notez les indi­ca­teurs de per­for­mance clés (KPI) de l’équipe et des employés.
3. Fix­ez des délais : inter­mé­di­aires et finaux.
4. Créez un plan alter­natif en cas de force majeure.

• for­muler con­join­te­ment l’ob­jec­tif du pro­jet qui est clair pour tous ;
• décrire la dépen­dance entre les groupes d’em­ployés sur le chemin de l’at­teinte de l’objectif ;
• com­pren­dre qui est respon­s­able de quoi ;
• assur­er que tous les employés sachent ce qui est atten­du d’eux.

Tableau de bord du pro­jet dans Worksection

• fournir des infor­ma­tions fiables,
• créer des con­di­tions pour que cha­cun puisse accéder à l’in­for­ma­tion, par exem­ple, créer des bases de con­nais­sances ou faire une newslet­ter heb­do­madaire avec des matéri­aux impor­tants et
• dis­cuter des infor­ma­tions qui sont impor­tantes pour l’équipe.

1. For­ma­tion. La pre­mière étape de développe­ment, lorsque les par­tic­i­pants com­men­cent à inter­a­gir les uns avec les autres et à faire connaissance.
2. Tem­pête. Une péri­ode où les gens s’habituent à tra­vailler ensem­ble, appren­nent les forces et les faib­less­es des autres et résol­vent des conflits.
3. Norme/Réalisation. Une péri­ode pen­dant laque­lle tous les proces­sus et la mécanique de tra­vail ont été étab­lis, les employés se sont adap­tés au tra­vail d’équipe et avan­cent sys­té­ma­tique­ment vers l’ob­jec­tif ensemble.
4. Réor­gan­i­sa­tion. À ce stade, la com­po­si­tion de l’équipe ou la répar­ti­tion des respon­s­abil­ités peut chang­er. Cela se pro­duit générale­ment en rai­son de mod­i­fi­ca­tions des tâches.
5. Résil­i­a­tion. Lorsque le pro­jet est ter­miné, l’équipe tire des con­clu­sions et décide du suc­cès du tra­vail. Si tout le monde est sat­is­fait, il est pos­si­ble que l’équipe tra­vaille à nou­veau ensem­ble sur de nou­veaux projets.

• Quizs sur le ciné­ma, la musique, l’en­tre­prise, etc.
• Préféreriez-vous. Il s’ag­it d’une ques­tion du type : « Que choisiriez-vous : café ou thé ? », « Que choisiriez-vous : un film ou un livre ? ».

• Deux vérités et un men­songe. Une per­son­ne nomme trois faits la con­cer­nant, dont un est faux.

• la liste des com­pé­tences des employés s’élargit ;
• le man­ag­er a plus de temps pour résoudre des prob­lèmes stratégiques.

1. Com­pé­tences tech­niques. Ce sont en fait des com­pé­tences per­me­t­tant à une per­son­ne de faire son tra­vail. Si nous par­lons, par exem­ple, d’un tes­teur, il doit con­naître les principes de test manuel et automa­tisé, les spé­ci­fi­ca­tions sys­tème, les ges­tion­naires de bogues, les lan­gages de pro­gram­ma­tion, etc.
2. Com­pé­tences inter­per­son­nelles. Les choses suiv­antes sont impor­tantes dans le tra­vail d’équipe :

• la capac­ité à com­mu­ni­quer sans inter­rompre, à défendre son opinion ;
• com­pé­tences pour gér­er le stress ;
• ouver­ture et désir d’apprendre ;
• réac­tion saine à la critique.

1. Expéri­ence. Tous les rôles né peu­vent pas être occupés par des novices et for­més pour un pro­jet par­ti­c­uli­er. Par­fois, il faut com­mencer le tra­vail rapi­de­ment et le ter­min­er dans un cer­tain délai, donc vous né pour­rez pas vous pass­er d’ex­péri­ence pertinente.
2. Moti­va­tion. Les recru­teurs deman­dent sou­vent pourquoi une per­son­ne veut tra­vailler sur ce pro­jet par­ti­c­uli­er. Et les gains né sont pas la seule moti­va­tion. Cer­tains veu­lent acquérir de nou­velles expéri­ences, tan­dis que d’autres sont attirés par l’op­por­tu­nité d’é­tudi­er ou de résoudre des prob­lèmes sociaux.

• Pré­parez des tâch­es d’es­sai. Elles aideront à voir à quel point le can­di­dat a bien fait son tra­vail, tan­dis qu’un employé poten­tiel com­pren­dra égale­ment s’il est intéressé par ce poste et s’il est à la hauteur.
• Con­duisez une à trois entre­tiens avec le can­di­dat. Mais essayez de né pas les pro­longer dans le temps.
• Con­cen­trez-vous sur l’in­té­gra­tion et rédi­gez des instruc­tions de tra­vail adéquates. Si une per­son­ne a l’im­pres­sion de né rien savoir et que per­son­ne n’a besoin d’elle dans les pre­miers jours, elle peut quit­ter ou tra­vailler de manière inef­fi­cace. Au lieu de cela, des instruc­tions prêtes peu­vent faciliter de nom­breux processus.

1. Un track­er de temps, pour suiv­re le temps passé sur des tâch­es par­ti­c­ulières. Si le pro­jet a un paiement à l’heure, il est impens­able de s’en passer.
2. Un ges­tion­naire de tâch­es. Lorsque les tâch­es et les exé­cu­tants aug­mentent, il devient dif­fi­cile de garder à l’e­sprit qui est respon­s­able de quoi. Par con­séquent, il est préférable d’avoir un ser­vice dans lequel les tâch­es, les per­son­nes respon­s­ables et les délais sont claire­ment défi­nis. Si vous souhaitez avoir une vue d’ensem­ble du pro­jet, com­pren­dre l’é­tat des tâch­es et réa­gir à tout change­ment de manière oppor­tune, il vaut la peine d’in­té­gr­er un sys­tème de ges­tion de pro­jet dans votre tra­vail. Vous pou­vez com­mencer par un tarif de base peu coû­teux, puis, à mesure que l’en­tre­prise se développe, effectuer des mis­es à niveau.

• La con­fi­ance que le client sait ce qu’il veut. En général, il sait quel objec­tif il veut attein­dre. Par exem­ple, ven­dre 10 000 $ par mois. Mais il est peu prob­a­ble que le client sache quel héberge­ment est le meilleur et quelle est la dif­férence entre la pro­mo­tion SEO et la pub­lic­ité ciblée. Soyez prêt à expli­quer patiem­ment et à dis­cuter longuement.
• Espér­er que toute erreur peut être cor­rigée. En fait, elle peut l’être. Mais cette erreur né sera-t-elle pas trop coû­teuse pour vous ?
• Compter sur le fait que votre suc­cès précé­dent est une garantie de vos suc­cès futurs. Oui, l’ex­péri­ence compte beau­coup. Mais si vous né vous y fiez que, vous pour­riez faire des erreurs. Par con­séquent, soyez tou­jours con­scient des nou­velles tendances.

1. une aug­men­ta­tion du niveau glob­al de sat­is­fac­tion de l’équipe ;
2. l’ab­sence de dépasse­ments des indi­ca­teurs budgé­taires prévus ;
3. la réduc­tion des heures supplémentaires ;
4. l’achève­ment en temps voulu des projets ;
5. un niveau de sat­is­fac­tion élevé des clients con­cer­nant les résul­tats du travail.