Cadre de Projet Adaptatif (APF)
et Comment l'Implémenter

1. Car­ac­téris­tiques de l’en­vi­ron­nement dans lequel le pro­jet sera mis en œuvre
2. Car­ac­téris­tiques du pro­jet lui-même
3. Cycle de vie du proces­sus métier
4. Cycle de vie de la ges­tion de projet
5. Com­pé­tence de l’équipe projet
6. Vision du client
7. Qual­ité des équipements ou du logiciel

• Ori­en­ta­tion Client : Le client est respon­s­able du choix des out­ils et des approches pour le pro­jet, mais il reçoit le sou­tien de l’équipe pro­jet (EP).
• Dépen­dance au Client : Le CPA implique une plus grande impli­ca­tion du client que la plu­part des ges­tion­naires de pro­jet n’en ont l’habi­tude. Ils doivent être prêts à agir en tant que con­sul­tants sou­tenant le client tout au long du pro­jet. Le client décide de con­tin­uer ou de met­tre fin au projet.
• Démo Rapi­de et Fréquente des Résul­tats : Les cycles dans le CPA sont courts, per­me­t­tant au client de se famil­iaris­er rapi­de­ment avec les résul­tats actuels et d’être davan­tage impliqué dans les processus.
• Prêt à Pos­er Con­stam­ment des Ques­tions et à Analyser : De nom­breuses phas­es du CPA reposent sur des ques­tions aux­quelles l’EP et le client doivent répondre.
• Les Change­ments Mènent à de Meilleures Solu­tions : La fréquence des change­ments dans un pro­jet CPA est un bon indi­ca­teur de la manière dont les par­ties avan­cent vers la solu­tion souhaitée. Idéale­ment, les change­ments se pro­duisent fréquem­ment dans les pre­miers cycles et ralen­tis­sent par la suite. Con­traire­ment à la GPT, le CPA con­sid­ère les change­ments comme un signe d’un pro­jet sain.
• Né Pas Spéculer sur l’Avenir : Si nous né con­nais­sons pas l’avenir, pourquoi prévoir ? Prévoir l’avenir est con­sid­éré comme un proces­sus qui n’a­joute pas de valeur.

Algo­rithmes du CPA

Phase 1 : Définition

• Trou­ver les Con­di­tions de Con­for­mité : Une réu­nion entre l’EP et les représen­tants du client assure une com­préhen­sion mutuelle et une réso­lu­tion de toutes contradictions.
• Rédi­ger une Déc­la­ra­tion de Vue d’Ensem­ble du Pro­jet : Ce doc­u­ment met en avant les prob­lèmes et les oppor­tu­nités qui motivent le pro­jet, les objec­tifs du pro­jet, le périmètre, les critères de réus­site et les risques.
• Définir les Paramètres du Cycle : Déter­min­er la durée et le nom­bre de cycles.
• Établir une Struc­ture de Tra­vail Hiérar­chique Incom­plète ou un Cal­en­dri­er de Pro­jet : Objec­tifs con­nus sans out­ils prédéfi­nis, com­plétés durant le pro­jet à mesure que des détails impor­tants émergent.
• Pri­oris­er les Algo­rithmes : Déter­min­er les out­ils et approches pri­or­i­taires pour l’u­til­i­sa­tion future.

La plan­i­fi­ca­tion des cycles implique unique­ment des proces­sus avec des solu­tions déjà sélec­tion­nées et se divise en qua­tre étapes :

• Définir les Objec­tifs du Cycle : Dis­cutés avec le client, en ten­ant compte du temps et des ressources.
• Assig­na­tion des Tâch­es pour l’Établissement : Étape ini­tiale vers la for­ma­tion d’un cal­en­dri­er de projet.
• Créa­tion de Cal­en­dri­ers pour les Proces­sus Dépen­dants : Util­i­sa­tion d’outils comme Kanban.
• Tra­vail des Sous-équipes : Finalis­er les cal­en­dri­ers pour chaque sous-équipe.

• Cal­en­dri­ers de Niveau Micro : Les sous-équipes créent des plans de tra­vail pour les sous-tâches.
• Paque­ts de Tra­vail : Décrivent com­ment un exé­cu­tant prévoit d’ac­com­plir les sous-tâches.
• Dépôt de Deman­des de Change­ment : Les propo­si­tions sont exam­inées après la fin du cycle.
• Infor­ma­tions sur les Prob­lèmes : Décrit les prob­lèmes, les risques et les sit­u­a­tions néces­si­tant clarification.
• Réu­nions Quo­ti­di­ennes de l’EP : Mis­es à jour rapi­des de statut sans dis­cus­sions sur la réso­lu­tion de problèmes.

• Éval­uer les proces­sus réal­isés dans les délais.
• Décider de pass­er au cycle suivant.
• Revoir les deman­des de change­ment, les out­ils et ressources inutil­isés, et établir de nou­velles priorités.
• Définir les objec­tifs du cycle suivant.

• L’équipe a‑t-elle trou­vé une solu­tion acceptable ?
• Les algo­rithmes ont-ils fonc­tion­né pour le projet ?
• Dans quelle mesure l’équipe a‑t-elle util­isé les algo­rithmes du CPA ?

• Nom du Pro­jet : “Con­cep­tion de Kiosque”
• Numéro du Pro­jet : 08 – 01
• Ges­tion­naire de Pro­jet : T. Cof­fee
• Problèmes/Opportunités : Vis­ites en mag­a­sin et ventes en diminu­tion, néces­si­tant un changement.
• Objec­tif : Restau­r­er les niveaux de ventes, aug­menter le traf­ic pié­ton­nier, et créer quelque chose d’en­gageant pour les clients.
• Périmètre : Dévelop­per un con­cept de kiosque avec plusieurs ser­vices, attir­er les clients vers des pro­duits spé­ci­fiques, créer des bun­dles de pro­duits pour des événe­ments, et plus encore.
• Critères de Réus­site : Restau­r­er les niveaux de ventes dans un délai de deux trimestres, offrir au moins qua­tre ser­vices cha­cun générant au moins 5 % des ventes, et met­tre en œuvre un ser­vice désiré par le client générant 5 % des ventes d’i­ci le deux­ième trimestre.
• Risques : Les clients peu­vent né pas aimer l’idée du kiosque.

Proces­sus et Résultat

1. Le CPA néces­site un nou­v­el état d’e­sprit, prêt aux changements.
2. La méth­ode est con­tin­uelle­ment mise à jour.
3. Basée sur le con­cept “juste à temps”.
4. Les out­ils, mod­èles et proces­sus de la GPT sont adap­tés à de nou­veaux formats.
5. Le CPA est cen­tré sur le client, garan­tis­sant une com­mu­ni­ca­tion et une con­fi­ance totales.
6. Iden­ti­fie tous les proces­sus qui n’a­joutent pas de valeur.