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Marco de Proyecto Adaptativo
(APF) y Cómo Implementarlo

Hoy en el blog de Work­sec­tion, hablare­mos sobre frame­works de proyec­tos adaptativos.

Para muchos proyec­tos mod­er­nos, los mod­e­los de gestión de proyec­tos tradi­cionales (TPM) son inade­cua­dos. No abor­dan los desafíos que sur­gen hoy en día al lan­zar proyec­tos: cam­bios con­stantes, obje­tivos com­er­ciales poco claros y acciones de los com­peti­dores. Estable­cer req­ui­si­tos com­ple­tos en la eta­pa ini­cial se ha vuel­to poco real­ista, lo que requiere ajustes a lo largo de todo el ciclo.

Por lo tan­to, los mod­e­los cícli­cos y recur­sivos son her­ramien­tas actuales para los ger­entes de proyec­tos. La capaci­dad de revis­ar las eta­pas de tra­ba­jo pasadas, mejo­rar la iteración actu­al o ver­i­ficar y actu­alizar datos con­stan­te­mente es invaluable.
El obje­ti­vo del méto­do del Mar­co de Proyec­to Adap­ta­ti­vo (APF) es armo­nizar pro­ce­sos y cam­bios con­stantes en el proyec­to, el cli­ma empre­sar­i­al y los mer­ca­dos. No pre­scribe plan­til­las ni una lista de solu­ciones pree­lab­o­radas. Los cam­bios en el enfoque son una respues­ta no con­ven­cional a los cam­bios en el proyec­to o en el entorno circundante.
El autor del méto­do, Robert K. Wysoc­ki, insiste en que el ger­ente de proyec­to (PM) debe actu­ar no como un cocinero sino como un chef. No es nece­sario seguir rec­etas cuan­do la ausen­cia de un ingre­di­ente lle­vará a un retra­so; uno debe inven­tar­las de man­era inde­pen­di­ente y no depen­der de la disponi­bil­i­dad de los com­po­nentes nece­sar­ios. Según las obser­va­ciones de Wysoc­ki, los mod­e­los lin­eales de TPM son inade­cua­dos para el 70% de los proyectos.

Siete Fac­tores Inde­pen­di­entes que Afectan un Proyecto

Wysoc­ki desta­ca siete fac­tores inde­pen­di­entes que impactan un proyecto:
  1. Car­ac­terís­ti­cas del entorno en el que se imple­men­tará el proyecto
  2. Car­ac­terís­ti­cas del pro­pio proyecto
  3. Ciclo de vida del pro­ce­so empresarial
  4. Ciclo de vida de la gestión del proyecto
  5. Com­pe­ten­cia del equipo del proyecto
  6. Visión del cliente
  7. Cal­i­dad del equipo o software
APF se orig­inó durante dos proyec­tos. Uno tenía como obje­ti­vo mejo­rar las opera­ciones de una empre­sa de desar­rol­lo de soft­ware, y el otro bus­ca­ba crear quioscos de infor­ma­ción para una cade­na minorista. Por lo tan­to, Wysoc­ki enfa­ti­za que el APF se difer­en­cia de otros méto­dos ágiles en que no está adap­ta­do para TI, sino que es uni­ver­sal para los negocios.

Prin­ci­p­ios del APF

  • Enfoque en el Cliente: El cliente es respon­s­able de ele­gir las her­ramien­tas y los enfo­ques para el proyec­to, pero recibe apoyo del equipo del proyec­to (PT).
  • Depen­den­cia del Cliente: APF impli­ca una may­or par­tic­i­pación del cliente de la que la may­oría de los ger­entes de proyec­tos están acos­tum­bra­dos. Deben estar prepara­dos para actu­ar como con­sul­tores apoyan­do al cliente durante todo el proyec­to. El cliente decide si con­tin­uar o ter­mi­nar el proyecto.
  • Demostración Ráp­i­da y Fre­cuente de Resul­ta­dos: Los cic­los en APF son cor­tos, lo que per­mite al cliente cono­cer ráp­i­da­mente los resul­ta­dos actuales y par­tic­i­par más en los procesos.
  • Dis­posi­ción para Pre­gun­tar Con­stan­te­mente y Analizar: Muchas fas­es del APF se basan en pre­gun­tas que el PT y el cliente deben responder.
  • Los Cam­bios Con­ll­e­van Mejores Solu­ciones: La fre­cuen­cia de los cam­bios en un proyec­to APF es un buen indi­cador de cómo las partes se están movien­do hacia la solu­ción desea­da. Ideal­mente, los cam­bios ocur­ren con fre­cuen­cia en los cic­los ini­ciales y dis­min­uyen más tarde. A difer­en­cia del TPM, el APF ve los cam­bios como una señal de que el proyec­to es saludable.
  • No Espec­u­lar sobre el Futuro: Si no sabe­mos el futuro, ¿por qué plan­i­ficar? La pre­visión del futuro se con­sid­era un pro­ce­so que no agre­ga valor.

Algo­rit­mos del APF

Fase 1: Defini­ción del Alcance

Esta fase ini­cial establece los obje­tivos del proyec­to que tan­to el PT como el cliente deben enten­der clara­mente. Los cri­te­rios de éxi­to se fijan como el resul­ta­do que apor­ta un val­or empre­sar­i­al obvio.

La defini­ción del alcance se real­iza en cin­co etapas:

  • Bus­car Condi­ciones para el Cumplim­ien­to: Una reunión entre el PT y los rep­re­sen­tantes del cliente ase­gu­ra un entendimien­to mutuo y la res­olu­ción de cualquier contradicción.
  • Redac­ción de una Declaración de Visión del Proyec­to: Este doc­u­men­to resalta los prob­le­mas y opor­tu­nidades que impul­san el proyec­to, los obje­tivos del proyec­to, el alcance, los cri­te­rios de éxi­to y los riesgos.
  • Defini­ción de Parámet­ros del Ciclo: Estable­cer la duración y el número de ciclos.
  • Establec­imien­to de una Estruc­tura de Tra­ba­jo Jerárquica Incom­ple­ta o Crono­gra­ma del Proyec­to: Obje­tivos cono­ci­dos sin her­ramien­tas pre­definidas, com­ple­men­tadas durante el proyec­to a medi­da que sur­gen detalles importantes.
  • Pri­or­ización de Algo­rit­mos: Deter­mi­nar her­ramien­tas y enfo­ques pri­or­i­tar­ios para su uso futuro.

Fase 2: Plan­i­fi­cación del Ciclo


La plan­i­fi­cación del ciclo solo involu­cra pro­ce­sos con solu­ciones ya selec­cionadas y se divide en cua­tro etapas:

  • Defini­ción de Obje­tivos del Ciclo: Dis­cu­ti­dos con el cliente, con­sideran­do tiem­po y recursos.
  • Asi­gnación de Tar­eas para el Establec­imien­to: Paso ini­cial hacia la for­ma­ción de un crono­gra­ma del proyecto.
  • Creación de Crono­gra­mas para Pro­ce­sos Depen­di­entes: Usan­do her­ramien­tas como Kanban.
  • Tra­ba­jo de Sube­quipo: Final­izan­do los crono­gra­mas para cada subequipo.

Fase 3: Con­struc­ción del Ciclo

A difer­en­cia del TPM, el tiem­po de eje­cu­ción del ciclo en el APF nun­ca cam­bia y se mantiene como se estable­ció en la primera fase. No se imple­men­tan cam­bios durante el ciclo; se adop­tan nuevos enfo­ques entre ciclos.


Her­ramien­tas utilizadas:

  • Crono­gra­mas a Niv­el Micro: Los sube­quipos cre­an planes de tra­ba­jo para subtareas.
  • Paque­tes de Tra­ba­jo: Describen cómo un eje­cu­tor tiene la inten­ción de com­ple­tar subtareas.
  • Repos­i­to­rio de Solic­i­tudes de Cam­bio: Las prop­ues­tas se revisan después de que ter­mi­na el ciclo.
  • Infor­ma­ción sobre Prob­le­mas: Describe prob­le­mas, ries­gos y situa­ciones que nece­si­tan aclaración.
  • Reuniones Diarias del PT: Actu­al­iza­ciones ráp­i­das del esta­do sin dis­cu­siones sobre res­olu­ción de problemas.

Fase 4: Alin­eación con el Cliente

Una fase úni­ca donde el PT y el cliente par­tic­i­pan en nego­cia­ciones deci­si­vas para analizar el proyecto:

  • Eval­u­ar pro­ce­sos com­ple­ta­dos a tiempo.
  • Decidir si avan­zar al sigu­iente ciclo.
  • Revis­ar solic­i­tudes de cam­bio, her­ramien­tas y recur­sos no uti­liza­dos, y estable­cer nuevas prioridades.
  • Definir obje­tivos para el próx­i­mo ciclo.
Si se logran los indicadores establecidos en el plan
Dis­eña­do por Jcomp / Freepik

Fase 5: Revisión del Proyecto

Pre­gun­tas a abordar:

  • ¿Encon­tró el equipo una solu­ción aceptable?
  • ¿Fun­cionaron los algo­rit­mos para el proyecto?
  • ¿Cómo uti­lizó el equipo los algo­rit­mos del APF?

Imple­mentación del APF

Como se men­cionó, el APF se orig­inó durante dos proyec­tos, uno encar­ga­do por el minorista Snacks Fifth Avenue y otro por Kamikazi Soft­ware Systems.

Ejem­p­lo: Snacks Fifth Avenue

En 2008, Snacks Fifth Avenue se acer­ca­ba a su 50 aniver­sario con ven­tas y flu­jo de clientes en declive. La direc­to­ra Pat­ty Forz quería atraer nuevos clientes con quioscos que brindaran infor­ma­ción sobre restau­rantes y cines locales, inspi­ra­da por con­fig­u­ra­ciones sim­i­lares en cen­tros com­er­ciales cercanos.
Snacks Fifth Avenue

Declaración de Visión del Proyec­to para Snacks Fifth Avenue:

  • Nom­bre del Proyec­to: Dis­eño de Quiosco”
  • Número del Proyec­to: 08 – 01
  • Ger­ente del Proyec­to: T. Cof­fee
  • Problemas/Oportunidades: Dis­min­u­ción de vis­i­tas à la tien­da y ven­tas, necesi­dad de un cambio.
  • Obje­ti­vo: Restau­rar los nive­les de ven­tas, aumen­tar el trá­fi­co peaton­al y crear algo atrac­ti­vo para los clientes.
  • Alcance: Desar­rol­lar un con­cep­to de quiosco con múlti­ples ser­vi­cios, atraer clientes a pro­duc­tos especí­fi­cos, crear paque­tes de pro­duc­tos para even­tos y más.
  • Cri­te­rios de Éxi­to: Restau­rar los nive­les de ven­tas den­tro de dos trimestres, ofre­cer al menos cua­tro ser­vi­cios cada uno generan­do al menos el 5% de las ven­tas, e imple­men­tar un ser­vi­cio desea­do por el cliente que genere el 5% de las ven­tas para el segun­do trimestre.
  • Ries­gos: Los clientes pueden no gus­tar de la idea del quiosco.

Pro­ce­so y Resultado

Durante seis meses, se crearon y pro­baron var­ios pro­toti­pos. Las pre­gun­tas abor­dadas incluyeron la operación del quiosco a través de llaves o pan­tallas tác­tiles, impre­sión de reci­bos, emisión de pro­duc­tos, colo­cación de pedi­dos y ser­vi­cios de soporte. Un grupo focal pro­por­cionó retroal­i­mentación sobre los prototipos.

El dis­eño final se lanzó en las tien­das, mejo­ran­do ven­tas e interés de los clientes, cumplien­do con los obje­tivos del proyecto.

Vere­dic­to

  1. El APF requiere una nue­va men­tal­i­dad, lista para los cambios.
  2. El méto­do se actu­al­iza continuamente.
  3. Basa­do en el con­cep­to de jus­to a tiempo”.
  4. Las her­ramien­tas, plan­til­las y pro­ce­sos de TPM se adap­tan a nuevos formatos.
  5. El APF se cen­tra en el cliente, ase­gu­ran­do comu­ni­cación y con­fi­an­za totales.
  6. Iden­ti­fi­ca todos los pro­ce­sos que no agre­gan valor.

esc
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