Dziś na blogu Worksection omówimy adaptacyjne ramy projektowe.
Dla wielu nowoczesnych projektów, tradycyjne modele zarządzania projektem (TPM) są nieodpowiednie. Nie rozwiązują one wyzwań, które pojawiają się dzisiaj przy uruchamianiu projektów: ciągłe zmiany, niejasne cele biznesowe i działania konkurencji. Ustalenie pełnych wymagań na etapie początkowym stało się nierealne, co wymaga dostosowań przez cały cykl.
Dlatego modele cykliczne i rekurencyjne są obecnymi narzędziami dla menedżerów projektów. Możliwość przeglądu minionych etapów pracy, poprawy bieżącej iteracji lub nieustannego sprawdzania i aktualizowania danych jest nieoceniona.
Celem metody Adaptacyjnych Ram Projektowych (APF) jest harmonizacja procesów oraz ciągłych zmian w projekcie, klimacie biznesowym i na rynkach. Nie narzuca ona szablonów ani listy wcześniej przygotowanych rozwiązań. Zmiany w podejściu są niekonwencjonalną odpowiedzią na zmiany w projekcie lub w otoczeniu.
Autor metody, Robert K. Wysocki, nalega, że menedżer projektu (PM) powinien działać nie jako kucharz, ale jako szef kuchni. Nie ma potrzeby podążania za przepisami, gdy brak składnika prowadzi do opóźnienia – należy je wymyśleć samodzielnie i nie polegać na dostępności niezbędnych komponentów. Zgodnie z obserwacjami Wysockiego, liniowe modele TPM są nieodpowiednie dla 70% projektów.
Siedem niezależnych czynników wpływających na projekt
Wysocki podkreśla siedem niezależnych czynników, które mają wpływ na projekt:
- Charakterystyka środowiska, w którym projekt będzie realizowany
- Charakterystyka samego projektu
- Cykl życia procesu biznesowego
- Cykl życia zarządzania projektem
- Kompetencje zespołu projektowego
- Wizja klienta
- Jakość sprzętu lub oprogramowania
Zasady APF
- Skupienie na kliencie: Klient jest odpowiedzialny za wybór narzędzi i podejść do projektu, ale otrzymuje wsparcie od zespołu projektowego (PT).
- Zależność od klienta: APF wymaga większego zaangażowania klienta niż większość menedżerów projektów jest przyzwyczajona. Muszą być przygotowani do działania jako konsultanci wspierający klienta przez cały czas trwania projektu. Klient decyduje, czy kontynuować, czy zakończyć projekt.
- Szybka i częsta demonstracja wyników: Cykle w APF są krótkie, co pozwala klientowi szybko zaznajomić się z aktualnymi wynikami i być bardziej zaangażowanym w procesy.
- Gotowość do ciągłego zadawania pytań i analizy: Wiele etapów APF opiera się na pytaniach, na które zespół PT i klient muszą odpowiedzieć.
- Zmiany prowadzą do lepszych rozwiązań: Częstotliwość zmian w projekcie APF jest dobrym wskaźnikiem, jak strony zbliżają się do pożądanych rozwiązań. Idealnie, zmiany występują często we wczesnych cyklach, a następnie spowalniają. W przeciwieństwie do TPM, APF postrzega zmiany jako oznakę zdrowego projektu.
- Nie spekuluj na temat przyszłości: Jeśli nie znamy przyszłości, po co planować? Prognozowanie przyszłości uważane jest za proces, który nie dodaje wartości.
Algorytmy APF
Faza 1: Zakres
Ta początkowa faza ustala cele projektu, które zarówno zespół PT, jak i klient muszą dobrze rozumieć. Kryteria sukcesu są ustalane jako rezultat, który przynosi wyraźną wartość biznesową.Zakres realizowany jest w pięciu etapach:
- Znajdowanie warunków zgodności: Spotkanie między przedstawicielami PT i klienta zapewnia wzajemne zrozumienie i rozwiązanie wszelkich sprzeczności.
- Tworzenie przeglądowego oświadczenia projektu: Dokument ten uwypukla problemy i możliwości, które skłoniły do projektu, cele projektu, zakres, kryteria sukcesu i ryzyka.
- Definiowanie parametrów cyklu: Ustalenie czasu trwania i liczby cykli.
- Ustalenie niepełnej hierarchicznej struktury pracy lub harmonogramu projektu: Znane cele bez wcześniej zdefiniowanych narzędzi, uzupełniane w trakcie projektu, w miarę jak pojawiają się ważne szczegóły.
- Priorytetyzacja algorytmów: Określenie priorytetowych narzędzi i podejść do przyszłego użycia.
Faza 2: Planowanie cyklu
Planowanie cyklu obejmuje tylko procesy z już wybranymi rozwiązaniami i dzieli się na cztery etapy:
- Definiowanie celów cyklu: Omówione z klientem, z uwzględnieniem czasu i zasobów.
- Przydzielanie zadań do założenia: Pierwszy krok w kierunku tworzenia harmonogramu projektu.
- Tworzenie harmonogramów dla procesów zależnych: Używając narzędzi takich jak Kanban.
- Praca podzespołów: Finalizacja harmonogramów dla każdego podzespołu.
Faza 3: Budowanie cyklu
W przeciwieństwie do TPM, czas wykonania cyklu w APF nigdy się nie zmienia i pozostaje taki, jak ustalono w pierwszej fazie. Nie wprowadza się zmian w trakcie cyklu; nowe podejścia przyjmuje się między cyklami.
Narzędzia używane:
- Harmonogramy na poziomie mikro: Podzespoły tworzą plany robocze dla zadań podrzędnych.
- Paczki robocze: Opisują, w jaki sposób wykonawca zamierza zakończyć zadania podrzędne.
- Repozytorium próśb o zmiany: Propozycje są rozpatrywane po zakończeniu cyklu.
- Informacje o problemach: Opisuje problemy, ryzyka i sytuacje wymagające wyjaśnienia.
- Codzienne spotkania PT: Szybkie aktualizacje statusu bez dyskusji o rozwiązaniach problemów.
Faza 4: Dostosowanie do klienta
Unikalna faza, w której PT i klient angażują się w decydujące negocjacje, aby przeanalizować projekt:
- Ocena procesów zakończonych na czas.
- Decyzja, czy przejść do następnego cyklu.
- Przegląd próśb o zmiany, niewykorzystanych narzędzi i zasobów oraz ustalanie nowych priorytetów.
- Określenie celów na następny cykl.
Zaprojentowane przez Jcomp / Freepik
Faza 5: Przegląd projektu
Pytania do rozważenia:
- Czy zespół znalazł akceptowalne rozwiązanie?
- Czy algorytmy działały dla projektu?
- Jak dobrze zespół wykorzystywał algorytmy APF?
Wdrażanie APF
Jak wspomniano, APF powstało podczas dwóch projektów, jeden zlecony przez detalistę Snacks Fifth Avenue, a drugi przez Kamikazi Software Systems.
Przykład: Snacks Fifth Avenue
W 2008 roku, Snacks Fifth Avenue zbliżało się do 50. rocznicy z malejącą sprzedażą i napływem klientów. Dyrektor Patty Forz chciał przyciągnąć nowych klientów za pomocą kiosków dostarczających informacji o lokalnych restauracjach i kinach, inspirowanych podobnymi rozwiązaniami w pobliskich centrach handlowych.
Przeglądowe oświadczenie o projekcie dla Snacks Fifth Avenue:
- Nazwa projektu: „Projekt Kiosku”
- Numer projektu: 08 – 01
- Menedżer projektu: T. Coffee
- Problemy/Okazje: Zmniejszająca się liczba wizyt w sklepie i sprzedaży, potrzeba zmiany.
- Cel: Przywrócić poziom sprzedaży, zwiększyć ruch, i stworzyć coś angażującego dla klientów.
- Zakres: Opracowanie koncepcji kiosku z wieloma usługami, przyciągnięcie klientów do konkretnych produktów, tworzenie zestawów produktów na wydarzenia i inne.
- Kryteria sukcesu: Przywrócić poziom sprzedaży w ciągu dwóch kwartałów, oferując przynajmniej cztery usługi, z których każda generuje co najmniej 5% sprzedaży, oraz wdrożyć usługę pożądaną przez klientów generującą 5% sprzedaży do drugiego kwartału.
- Ryzyka: Klienci mogą nie polubić pomysłu kiosku.
Proces i wynik
W ciągu sześciu miesięcy stworzono i przetestowano kilka prototypów. Pytania dotyczyły działania kiosku za pomocą kluczy lub ekranów dotykowych, drukowania paragonów, wydawania produktów, składania zamówień i usług wsparcia. Grupa fokusowa dostarczyła opinii na temat prototypów.Ostateczny projekt wdrożono w sklepach, poprawiając sprzedaż i zainteresowanie klientów, realizując cele projektu.
Werdykt
- APF wymaga nowego sposobu myślenia, gotowego na zmiany.
- Metoda jest ciągle aktualizowana.
- Opiera się na koncepcji „just-in-time”.
- Narzędzia TPM, szablony i procesy są dostosowywane do nowych formatów.
- APF jest zorientowane na klienta, zapewniając pełną komunikację i zaufanie.
- Identyfikuje wszystkie procesy, które nie dodają wartości.