Как ставить цели сотрудникам. Методики, стратегии и ошибки
3 июня 2020   •   14 min read

Как ставить цели сотрудникам. Методики, стратегии и ошибки

Цели определяют движение компании и работу ее сотрудников. Чтобы цели были понятны, а сотрудники выполняли задачи, существуют методики их постановки. В статье расскажем о SMART, OKR и North Star Metric: как ставить по ним цели и избежать критических ошибок.

В чем разница между целями и задачами

Цель — ожидаемый результат, для достижения которого нужно выполнить ряд задач. Цель отвечает на вопрос «что хочешь?», а задача — «что делать?». «Стать лидером рынка» — это цель. «Написать отчет о маркетинговых активностях за неделю» — это задача.

Такие методологии как OKR и North Star Metric чётко разделяют задачи и цели. Со SMART это сделать сложнее: методика годится и для целей, и для задач. С помощью SMART можно конкретизировать и цель «Поднять продажи на 20%», и задачу «Изменить расположение кнопки на сайте».


Поставить цель можно без использования методик. Но они упрощают работу с проектом: показывают команде вектор работы и дают метрики, которые помогают руководителю анализировать успехи работы команды.

Перед тем как ставить цели: SWOT-анализ
Прежде чем начнете ставить цели компании, проведите SWOT-анализ, чтобы определить её сильные и слабые стороны.

SWOT показывает четыре базовые характеристики:


  • сильные стороны
  • слабые стороны
  • возможности
  • угрозы.



SWOT-анализ на примере Airbnb


Как правильно ставить цели сотрудникам

Новые методы постановки целей появляются регулярно: например CLEAR олимпийского чемпиона Адама Крика, FAST от MIT или HARD Марка Мерфи. Расскажем о трех популярных методах: SMART, OKR и North Star Metric.

Методика SMART

К примеру, интернет-магазину нужно привлечь нового поставщика товаров. Поставим эту цель по методике SMART.

  • S — specific, конкретный.
Как не нужно: «привлечь новую компанию-поставщика для сотрудничества».
Как нужно: «определить желаемого поставщика и заказать у него первую партию автокресел и колясок».
Теория: в цели не нужны лишние переменные, иначе результат будет непредсказуемым.

  • M — measurable, измеримый.
Как не нужно: «первый заказ должен быть относительно небольшим».
Как нужно: «заказать 20 автокресел и 20 колясок».
Теория: всё, что можно посчитать — нужно посчитать.

  • A — attainable, достижимый.
Как не нужно: «договориться с престижным поставщиком».
Как нужно: «попробовать договориться с тремя лидерами рынка (в таблице по ссылке), если не получится — переключиться на следующие компании по списку».
Теория: большинству целей нужен фиксированный горизонт.

  • R — relevant, значимый.
Как не нужно: «у нас давно не происходило ничего нового в компании».
Как нужно: «расширение ассортимента привлечет новых клиентов, а надежный поставщик повысит репутацию магазина».
Теория: сотрудник должен понимать, как его работа связана со стратегией и успехами компании.

  • T — time-bounded, дедлайн.
Как не нужно: «в ближайшее время».
Как нужно: «разослать сообщения поставщикам не позже 23 мая».
Теория: цель без дедлайна невозможно контролировать и анализировать успешность достижения.



Пример SMART цели в Worksection

ASSES как анализ результатов

Компания Geckoboard дополняет SMART комплексом параметров — ASSES, которые подходят для оценивания результатов. Рассмотрим на примере. Допустим, концертное агентство решило выпустить партию флаеров. И руководитель поручил разработать дизайн стажеру без конкретного рода деятельности, чтобы потом привлечь его как штатного дизайнера.

  • A — Aligned, целенаправленный.
Как не нужно: мы просим сделать дизайн потому, что все остальные заняты.
Как нужно: мы просим сделать дизайн, потому что хотим попробовать тебя в разных сферах и определить сильные стороны.
Теория: цель должна соответствовать глобальной стратегии компании, иначе сотрудники не будут понимать, зачем выполнять ту или иную задачу.

  • S — Streamlined, сфокусированный.
Как не нужно: нагрузить стажера закупкой канцелярии в офис, администрированием компьютеров, мелкими задачами по ходу дня и добавить дизайн.
Как нужно: освободить достаточно времени, чтобы у сотрудника хватило времени разработать дизайн.
Теория: не стоит давать слишком много задач, иначе сотрудник может не справиться и окажется демотивирован.

  • S — Seen, видимый.
Как не нужно: если макет не подошел, молча передать работу другому дизайнеру.
Как нужно: прокомментировать полученный дизайн, отметив, что вышло хорошо, а что — плохо. Если дизайн подошел — поблагодарить стажера на общем собрании, если нет — определить новую цель.
Теория: результаты труда должны быть видимыми. Для этого подойдет введение игрового рейтинга среди сотрудников.

  • E — Evaluated, оцененный.
Как не нужно: оценить задачу по дизайну флаеров наравне с закупкой канцелярии.
Как нужно: пообещать сотруднику, что в случае успеха он получит карьерный рост.
Теория: Каждая задача должны быть оценена. Это покажет сотруднику, что его работа важна, а руководителю поможет оценить эффективность команды.

  • S — Scrupulous, скрупулезный.
Как не нужно: сказать что дизайн получился «нормальным» и отдать в работу старшему дизайнеру.
Как нужно: попросить старшего дизайнера определить список задач по дизайну. Получив черновик, попросить объяснить, что удалось, а что — нет и вернуть стажеру на доработку.
Теория: Каждая задача должна иметь конкретные метрики, по которым будет оцениваться.

Цели OKR

OKR (Objectives and Key Results) — система постановки целей, которая состоит из двух частей: основной цели и критериев успешности достижения результата.

Google определяет несколько базовых принципов постановки OKR-целей:

  • цель должна быть очень сложной, но все-таки достижимой.
  • базовые результаты оцениваются по шкале от 0 до 100%.
  • цели и результаты должна видеть вся команда.
  • в идеале, результат по общей цели должен балансировать в районе 60-70%.
  • плохие показатели могут означать, что цели поставлены неправильно.


OKR нельзя использовать для оценки эффективности сотрудников или создания списков дел.


Вот пример OKR-цели сотрудника, который работает в сфере продаж:


Общая цель: «Достигнуть рекордных показателей во всех сферах маркетинга». Базовые результаты:

  • 100 000 посетителей сайта;
  • 15 000 регистраций;
  • 6 000 пользователей бесплатной версии;
  • 2 000 платных пользователей
  • Стоимость привлечения пользователя не более $30.

Каждый из результатов переводится в процентное соотношение. Среднее арифметическое успешности результатов дает процент достижения общей цели.

Задача

Результат

Успешность

100000 посетителей сайта

75 000

75%

15000 регистраций

10 000

66%

6000 пользователей бесплатной версии

3 000

50%

2000 платных пользователей

1 200

60%

Стоимость привлечения пользователя не более $30

$40 (при старте в $60)

66%

Результат OKR


63,4%


Полноценно ставить OKR-задачи в Worksection не получится. Можно адаптировать методику:

  1. Цель в OKR — проект в Worksection.
  2. Показатели, которые нужно достичь в рамках цели — задачи проекта в Worksection.
  3. Успешность проекта в OKR измеряется в процентах выполнения каждой задачи. Разница между базовым принципом будет в том, что успешность проекта в процентах будет измеряться в зависимости от выполнения каждого отдельного задания, а не стадии его выполнения. То есть, если в базовом принципе OKR каждая задача измеряется от 0 до 100%, то в Worksection можно воспользоваться опцией «выполнено» или «не выполнено».
  4. OKR-цели имеет смысл ставить только для долгосрочных задач. Контролировать выполнение не чаще, чем раз в две недели. А оценивать успех не чаще, чем раз в квартал. В противном случае OKR превращается в волокиту и погоню за цифрами вместо инструмента достижения целей.


Пример классической OKR-цели




Как OKR можно реализовать в Worksection


OKR-цели сейчас используют Amazon, Adobe, LinkedIn, Microsoft и другие технологические гиганты. Билл Гейтс советовал эту методику и отмечал, что она сильно повлияла на менеджерский стиль в компании.


North Star Metric

North Star Metric (Метрика Северной Звезды) — метод постановки целей, для которого нужно определить базовую ценность компании или проекта для пользователей. К примеру, Метрика Северной Звезды для компании Facebook — это количество активных пользователей в день, а не количество новых пользователей. Поэтому главная цель компании — оптимизировать опыт существующих юзеров, а не вкладывать ресурсы в поиск новых.

Главная задача North Star Metric — определить вектор, который объединит глобальные цели руководства и ежедневную работу команды.

Несколько примеров North Star Metric:
  • AirBnB — количество зарезервированных ночей;
  • Quora — количество вопросов, на которые отвечает один пользователь;
  • WhatsApp — количество, сообщений, которые отправляет один пользователь;Spotify — количество времени прослушивания.
North Star Metric часто используется параллельно с OKR, и задает общий вектор компании. Неправильное определение NSM может привести к плачевным результатам, как это было с LinkedIn, когда они ошибочно описали свою цель через количество необходимых «endorsement» внутри приложения. Но наоборот помогло Facebook на первых этапах, когда они поставили целью, чтобы «Каждый пользователь добавил 7 новых друзей в первые 10 дней».


Как не ошибиться при постановке целей

Профессор Сим Ситкин в аналитической статье на Harvard Business Review сомневается в необходимости сверхамбициозных целей.


Для того, чтобы понять на какие цели стоит замахиваться, нужно четко определить в каком моральном положении сейчас находится компания.

«Большинству компаний не стоит стремиться достичь Луны», — утверждает ученый и объясняет, почему излишняя масштабность может навредить проекту.

Если проект недавно пережил неудачу и терпит сложные времена, сверхцели могут навредить. Например, если в футбольном матче команда проиграла самому слабому сопернику, то поставленная цель победы в Чемпионате Мира будет выглядеть издёвкой.

Амбициозные цели хорошо работают тогда, когда есть ресурсы на их реализацию. Если руководитель будет отвлекать сотрудников на сверхзадачи, жертвуя выполнением базовых функций, это может подорвать работу бизнеса.

В случае если сверхцель для компании — не лучшая стратегия, HBR советуют использовать одну из трех стратегий постановки задач:

Стратегия маленьких шагов

Небольшие победы поднимут боевой дух сотрудников и медленно, но уверенно будут приближать проект к успеху. Важно только помнить о том, что такие победы — ряд разрозненных задач, а не прямая линия к достижению общей цели.

Стратегия оптимизации слабых ресурсов

В погоне за глобальными целями можно забыть о слабых местах внутри бизнес-процессов компании. Если все существующие ресурсы компании, это потенциально может привести к впечатляющему результату.

Стратегия маленьких поражений

Провал огромной цели приводит демотивирует коллектив. Небольшое поражение приводит к накоплению опыта и силы. В стратегии маленьких поражений запускают много рискованных микроэкспериментов. Большинство из них провалятся, но эти провалы закалят команду и научат её справляться с ошибками в будущем. А успешные микроэксперименты могут оказаться прорывными для проекта.


«Успеха можно достичь только через повторяющиеся ошибки и их анализ. К успеху приведет лишь 1% вашей работы, остальные 99% — постоянные поражения», — объясняет основатель компании Honda.

Универсальных методологий постановки целей не существует. Главное, при формировании как глобальных, так и краткосрочных целей здраво оценивать возможности и настрой команды, чтобы достижение целей приводило к развитию проекта, а неудачи — не уничтожали моральный дух сотрудников.

Здравый анализ статуса проекта и уровня амбиций компании позволит не допустить ошибок, которые аукнутся в будущем. Методика OKR отлично подойдет для формирования глобальных целей и оценки достижения результатов через тактические задачи. SMART — универсальная методика, которую можно применять постоянно. ASSES позволит лучше оценить результаты проекта. А North Star Metric свяжет цели и задачи воедино и позволит не сбиваться с намеченного руководителем курса.

esc
Поделиться в
или
Бизнес-кейсы
Worksection избавляет от информационного шума в чатах и позволяет вести переписку прямо в системе. Хронология событий и мыслей людей всегда остается под конкретной задачей.
17 апреля 2020   •   9 min read
Бизнес-кейсы
Worksection помог нам наладить коммуникацию и навести порядок. Сейчас никто не записывает в личные блокноты заметки и не клеит стикеры на рабочем столе. Вся нужная информация теперь в компьютере.
26 марта 2020   •   10 min read
Давайте поговорим об удаленной работе. Компании переходят на работу дома, чтобы сохранить здоровье сотрудникам при угрозах болезней. Или может вы хотите управлять компанией, находясь в другом городе или...
24 марта 2020   •   7 min read

Более 1300 компаний используют Worksection. Присоединяйтесь!

Worksection используют 1300 компаний

Отлично!

Приглашение отправлено на email pulaluk@shpileh.de
Для завершения регистрации перейдите по ссылке из письма!

Нет письма? Даже в спаме? Напишите нам
или через