Технологія Lean — одна з “довгограючих” концепцій управління окремими проектами та підприємствами. Її основи були закладені в першій половині XX ст. найбільшим автомобільним підприємством того часу — Toyota. А SMED — один з інструментів такого підходу до проектного менеджменту.
В рамках lean-production функціонує десяток методів і інструментів, які в комплексі з програмою управління проектами дозволяють досягти високої ефективності робочого процесу.
Бережливе виробництво у тій чи іншій формі використовується в міжнародних (Oriflame Cosmetics, Toyota) та національних (українські “УПЭК”, “ТБМ”) компаніях.
Історія бережливого виробництва
Суперництво — ось справжній двигун прогресу. Завдяки негласній боротьбі між двома автогігантами, Ford та Toyota, були закладені основи lean production.
У 1913 році Генрі Форд створив першу в світі модель виробничого потоку. Оброблюване виріб переміщалося по конвеєру від одного робочого процесу до іншого, і в результаті перетворювалося в Ford Model T, що увійшов до десятки автомобілів, які змінили світ за версією журналу Forbes. Використання автоматизації знизило собівартість машини та дозволило забезпечити серійний мільйона випуск.
Проте, у моделі організації виробництва Форда було рівно два недоліки:
- відсутність різноманітності продукції — заводи були спрямовані на випуск однієї моделі в одному кольоровому рішенні та специфікації.
- обмеженість пропускної здатності — серійне виробництво вимагало безперервного випуску виробів, і чим сильніше зростали обсяги, тим більше ставали затримки між відправленням виробу на наступний робочий процес.
Через 26 років після виходу Model T у продаж, в Японії провели переорієнтацію Toyota. Замість текстилю концерн почав випускати автомобілі. Засновник Toyota Motor Corp, Кіширо Тойдода головним у боротьбі за якість визначив детальне вивчення кожної стадії виробничого процесу. Відчасти завдяки цьому компанії вдалося виграти перший тендер у 1936 р. на виробництво вантажівок.
Розвинути ідею до міцної концепції завадила Друга світова війна. Toyota потребувала кардинально нового рішення, оскільки післявоєнна економіка Японії перебувала в катастрофічному становищі. Близько 40% національних промислових заводів та інфраструктури були зруйновані, і рівень виробництва впав до значень початку 30‑х рр.
Тайіті Оїно, ставши директором Toyota в 1950 р., вирішив запозичити досвід США. У штатах він і познайомився з одним з чудес “американської мрії” — супермаркетами, у яких запаси поповнювалися за потребою. Відвідав директор і заводи Генрі Форда. Повернувшись на батьківщину, Тайіті Оїно разом з Сигео Сінго вирішили поставити на перше місце стратегію витягування (виробництво відповідно до реального попиту), а не выталкивання (виробництво — на планованих обсягах продажу).
Комплекс методів реалізації стратегії отримав назву Toyota Production System — TPS, і став прообразом Lean Production. Саме поняття “бережливе виробництво” ввела в обіг книга Машина, яка змінила світ Дж. Вумека і Д. Джонса.
Рекомендуємо почитати їх книгу Бережливе виробництво. Як позбутися від втрат і досягти процвітання вашої компанії.
Методи бережливого виробництва
SMED, про який йтиметься сьогодні, важливий, але не єдиний інструмент втілення бережливого виробництва.
У концепції Lean Manufactoring виділяють такі методи:
- потік одиничних виробів (single-peace flow) - за одну одиницю часу виготовляється і переміщується лише один виріб. Серед явних переваг — усунення проблеми багатозадачності, вирівнювання навантаження на потужності та гнучкість виробництва.
- канбан - система-реалізація принципу “саме вчасно”. До плюсів відносяться: прозорість і зрозумілість процесу розробки для команди проекту, стимулювання ініціативи кожного працівника, виконання завдань вчасно.
- всеобічний догляд за обладнанням - концепція управління та обслуговування виробничого обладнання. Без цього методу неможливо уявити бережливе виробництво.
- Система 5S — система організації робочого місця. Згідно з А. Пирьовим комфортним є мінімум у 9 квадратних метрах робочого простору на одну людину. За його ж дослідженнями, використання офісів з відкритим плануванням (персональні робочі столи на великому просторі) найменш ефективне з точки зору задоволеності працівників та продуктивності праці.
- швидка переналадка (SMED) - від англійського “Single Minute Exchange of Dies” — “швидка заміна штампів”. Дозволяє швидше переключатися між стадіями виробничого процесу, а отже зменшувати фінансові та часові витрати на створення та зберігання продукції.
- кайдзен - філософія, яка фокусується на безперервному вдосконаленні процесів виробництва, розробки, допоміжних бізнес-процесів та управління. У основі — 5 елементів: охайність, порядок, чистота, стандартизація, дисципліна.
- Poka-yoke (“захист від помилок”) — або “бака-ёкэ” («захист від дурня»). Передбачає захист техніки, інструментів, виробів на різних етапах процесу, ПО тощо від очевидно неправильних дій людини при взаємодії з цими предметами.
Напевно, вся упаковка техніки в сучасності виготовляється за принципом пока-ёкэ. Під кожен елемент є конкретний слот, і помилитися в розміщенні неможливо.
Створення SMED
Як і концепція бережливого виробництва, SMED стала результатом колаборації дослідників і виробників протягом XX століття.
Так, у книзі “Дослідження руху” Френка Гілберта описані підходи до скорочення часу установки.
На фабриках Генрі Форда також використовували деякі з методів скорочення часу налаштування. У публікації 1915 року “Методи Ford і магазини Ford” чітко описані підходи до зниження часу установки та налаштування виробництва. Але ці методи так і не стали популярними. В пріоритеті було нарощування обсягів виробництва, а не оптимізація процесу.
Ford Model T 1917
А ось японській Toyota вдалося втілити бережливе виробництво і створити справжнє диво. У 70 – 80‑х роках XX століття західні автопроизводители не розуміли, як японським машинам вдається поєднувати високу якість за низькою ціною. На жаль, досліджень англійською мовою практично не було.
Але компаніям пощастило. Японський інженер Сигео Сінго, який брав участь у розробці методики бережливого виробництва, в кінці 1970‑х років брав участь в одному з спеціалізованих воркшопів. Після того, як він почав розкривати деталі виробничої системи Toyota без дозволу, компанія швидко звільнила недбалого співробітника.
Сінго перебрався в США й почав консультувати організації з питань бережливого виробництва. Окрім того, що він заявив про своє авторство методу швидкої переналадки, Сигео перейменував його в Single Minute Exchange of Die.
Методика реалізації SMED
Для ефективного застосування SMED потрібно зрозуміти, яких цілей ви досягаєте при впровадженні інструмента. До загальних цілей належать такі:
- зниження простою обладнання та виробничих потужностей
- скорочення запасів незавершеного виробництва (деталей, матеріалів, напівфабрикатів)
- розширення асортименту продукції.
Важливість SMED складно переоцінити.
На ЛКМЗ з’ясували, що в цілому на установку та налаштування обладнання витрачалося 56% загального робочого часу!
Скоротити обсяги тимчасових і фінансових витрат можна, впровадивши швидку переналадку в 7 етапів:
- Розділіть внутрішні і зовнішні операції - внутрішні операції виконуються тільки після відключення (зупинки) обладнання. Заміна системи фільтрації або прес-форм можливе лише при зупинці конкретного механізму.
А ось для зовнішніх відключення не потрібні — ті ж дії з монтажу та перевірки системи фільтрації потраплять у цю категорію. - Стандартизируйте зовнішні операції - в рамках цього етапу розглядаються деталі робочого процесу з визначенням можливості стандартизації. Але в кожного підприємства своє бачення цієї стадії.
Наприклад, Демиховський машинобудівний завод обрав шлях стандартизації функції, а не форм і розмірів штампів через обмеження в бюджеті. Також вони зробили акцент на стандартизації і регламентації дій з переналаштування — вони мало витратні, але за підрахунками фахівців заводу на їхній долю припадало близько 70% всього скороченого часу. - Перетворіть внутрішні операції на зовнішні - сам творець Сигео Сінго в книзі “Швидка переналадка” стверджував, що якби він усвідомив важливість перетворення внутрішніх операцій на зовнішні в 60‑і, то SMED було б створено на 12 років раніше. Японський інженер стверджував, що для виконання етапу потрібно:
+ перевірити операції - можливо, якісь з них помилково сприймаються як внутрішні
+ знайти способи перетворити такі операції на зовнішні. - Поліпшуйте внутрішні операції — для покращення достатньо задати кілька запитань, відповіді на які допоможуть швидко розібратися, де проблеми у виробництві:
+ це найкращий час для операції? Можна виконати її в інший час?
+ це найкраща людина для операції? Хтось може виконати роботу замість нього?
+ це найкраще місце для виконання роботи? Можливо це зробити на іншому робочому місці? - Поліпшуйте зовнішні операції - корисно буде використовувати деякі інструменти для втілення етапу в життя:
+ складання контрольних листів
+ проведення функціональних перевірок
+ впровадження паралельних операцій. - Автоматизуйте - показовий кейс компанії MPI, які використовували по максимуму автоматизацію процесів виробництва. Робота оператора над виробами з воску зводиться до мінімуму, і це дозволило зменшити час переналадки до 60 секунд.
- Постійно вдосконалюйте робочий процес - важливо залучати до цього процесу всіх учасників: від керівництва та проектного менеджера до виконавців. Підтримкою стане план подальших покращень з вказанням приблизних термінів впровадження.
Вердикт
SMED — один з потужних інструментів концепції “бережливого виробництва”.
З’явившись у другій половині минулого століття, швидка переналадка стала відповіддю на зростаючі масштаби та неповоротливість робочого процесу.
Завдяки впровадженню Single Minute Exchange of Dies значно зменшуються часові затримки між стадіями виробництва, а отже знижується рівень ресурсних витрат.
Книги для статті надані kniga.biz.ua