Дослідження консалтингової компанії PM Solutions у 2011 році показало, що третина IT-проектів, вартістю майже $75 млн, є ризикованими і можуть бути завершені поза термінами або перевищити бюджет. Як повідомили опитані компанії, 12% проектів врешті-решт провалюються, а врятувати вдається 25%. Респонденти представляли виробничу сферу, банківський бізнес, фінанси та страхування, охорону здоров’я, державний сектор, освіту та інші.
19% проектів у дослідженні називалися дуже складними, 25% – простими.31% проектів кваліфікувалися як складні, ще 26% – як досить складні.
Компанії, які застосовували методології управління проектами, не можуть виконати проекти у 9% випадків; компанії, які, навпаки, не користувалися встановленими практиками, провалювалися в 21% випадках. Не на користь організаціям, які не задіяли методології проектного менеджменту, і відсоток успішних проектів: 43% проти 61%.
Розглянемо, як управляти проектами і досягати успіху, устигаючи виконати завдання аж до стадії продакшну, і як здійснювати грамотне планування.
10 ключових факторів успішного проекту
- Компетенція проектного менеджера (ПМ). Уміння та навички керівника проекту дуже важливі. Згідно з результатами дослідження PMI Solutions, це відзначили 65% респондентів.
- Використання перевіреної методології або здатність імпровізувати. Для проектного менеджменту створено вже безліч практик і методологій. Вони мають особливі принципи, які допомагають управляти більшістю ситуацій, що виникають протягом життєвого циклу проекту. Гнучкі методології заохочують імпровізацію ПМ і змінюються відповідно до вимог сучасних проектів.
- Надійний бізнес-план або обґрунтування проекту. Це причина появи проекту, яка була підтверджена керівництвом або замовником. Ваш бізнес-план має перераховувати та пояснювати всі очікувані вигоди проекту.
- Критерії успішності проекту повинні вимірюватися. Ставте конкретну та реалістичну ціль для проектної команди (ПК): поліпшення продажів на 10% за квартал, створення програмного забезпечення, яке виконуватиме ті чи інші завдання тощо.
- Детальний план. Складайте реалістичний графік, ставте точні вимоги до ресурсів, позначайте контрольні події, враховуйте ризики.
- Мотивація команди. Підтримуйте її на високому рівні, стежте за участю виконавців у процесі, вирішуйте конфлікти та проблеми.
- Уміння казати «ні». Не всі ПМ і учасники ПК можуть відмовити, коли це необхідно. Ніколи не обіцяйте того, що не можна виконати. Твердо кажіть «ні» і будьте готові пояснити причину.
- Уникнення розростання проекту. Ви повинні однозначно затвердити план проекту з замовником або керівництвом, щоб мінімізувати кількість додаткової роботи.
- Управління ризиками. Ми писали про методології моделювання подій, яка аналізує комплексні взаємозв’язки між ризиками.
- Закриття проекту. Він має бути завершений при досягненні критеріїв успішності. Інакше проект далі споживатиме ресурси або змінюватиметься під нові вимоги.
Критерії готового проекту в продакшн
Продакшн – це фаза проекту, в ході якої відбувається створення готового продукту та підготовка його до розповсюдження або передачі замовнику.
Знятий і змонтований рекламний ролик, готовий до трансляції на TV або розміщення на YouTube; розроблене програмне забезпечення, яке передається на реалізацію користувачам і подальша робота з ним ведеться через службу технічної підтримки; введений в експлуатацію новобуд зі всіма комунікаціями та меблями – ось конкретні приклади продакшну.
Розглянемо на прикладі створення рекламного відеоролика, яка потрібна організація управління проектом, щоб отримати цілісний, готовий продукт, що відповідає критеріям успішності.
Фази проекту:
- Ініціювання проекту
- Планування зйомок
- Проведення зйомки
- Монтаж
- Розповсюдження відзнятого матеріалу
На фазі ініціювання відбувається концептуалізація відеоролика – яких цілей він повинен досягти та яким вимірювальним критеріям успішності відповідати. Коли проектний менеджер чітко визначив цілі, він може вибрати або розробити підхід для створення відео та його розповсюдження, а також скласти бюджет.
ПМ повинен врахувати, що під час цієї фази буде задіяно багато різнопланових виконавців:
- автори сценарію, актори, режисери, оператори
- команда, яка займатиметься монтажем відео
- інвестори, представники мовних компаній
- маркетологи, промоутери
ПМ не зобов’язаний бути експертом у кожній з областей, яка бере участь у виробництві відеороликів. Однак він повинен мати глибокі знання загалом і вміти вести процес управління проектом.
Питання, які ставить собі ПМ при ініціюванні проекту:
- Які цілі повинні бути досягнуті?
- Як виміряти критерії успішності?
- Які канали розповсюдження оптимально підходять для майбутнього ролика, враховуючи його формат чи тривалість?
- Чи потрібно вам залучати знімальну групу чи акторів? Якщо так, то якими будуть їхні точні обов’язки?
- Яке обладнання потрібне для відеозйомки, запису звуку, освітлення?
- Де знімати ролик? Потрібні чи спеціальні дозволи та ліцензії – наприклад, при використанні дронів або зйомки в публічних місцях?
- Чи потрібно забезпечити колектив від негоди під час зйомок на відкритому повітрі?
- Чи потрібно повністю зняти ролик, чи варто залучити стокові записи, анімацію?
- Чи потрібно скласти детальний список сцен?
Відповівши на ці питання, ПМ переходить до стадії планування зйомки. Він повинен скласти чіткий план для учасників процесу, а також підготувати технічні засоби.
Питання для планування перед зйомкою:
- Чи є у вас усе необхідне обладнання? Готове воно до використання?
- Чи всі учасники процесу знають чітко свої обов’язки?
- Чи підготовлені ви належним чином до погоди в день зйомки?
- Чи підготовлені необхідні ліцензії, дозволи, контракти?
- Чи враховує ваш бюджет витрати, які не пов’язані зі зйомкою: їду, напої тощо?
- Чи всі реквізити для зйомок упаковані та готові до використання?
- Во що будуть одягнені актори? Потрібні їм послуги візажиста чи перукаря?
Під час проведення зйомки потрібно переконатися, що кожна деталь відповідає плану. Правильно виставлене освітлення забезпечить уникнення грубих тіней, несподіваних спалахів та силуетів. Лишні елементи не повинні потрапити в кадр, а звукові перешкоди в мікрофонах потрібно виявити заздалегідь.
При зйомках в одній локації потрібно забезпечити послідовність освітлення. Інакше зміни в світлі, пов’язані з погодою або часом дня, помітить вже глядач.
Записуйте, як проходив знімальний процес: які прийоми спрацювали, а які ні, чого не вистачало в кадрі, яке обладнання знадобилось би або, навпаки, виявилося зайвим.
І знімайте більше, ніж вам здається необхідним спочатку. Увімкніть камери ще до роботи над самим сюжетом і не вимикайте їх після того, як завершили основні зйомки. Те, що залишилось за кадром, ще знадобиться під час монтажу.
Важливі сцени зніміть кількома способами.
Питання для проведення зйомки:
- Якщо зйомки проходять в одному місці, забезпечені для кожного дубля однакове освітлення і план для зйомок?
- Ви реалізували всі задумки у зйомці? Якщо ні, то що робити з ідеями, які не були використані?
- Ви отримали достатньо матеріалу з закадрових зйомок?
- Чи все упаковано до кінця робочого дня?
- Ви конспектували знімальний процес?
Проаналізувавши свої записи під час зйомок, ви зможете швидко визначити відеофрагменти (англійське назва – clips), які потрібно задіяти при монтажі. Асоціації та назви для фрагментів допомагають не витрачати час на пошук моментів, в яких отримався особливо вдалі кадр або репліка прозвучала найбільш переконливо.
Якщо ви віддали монтаж відео на аутсорс, не забудьте передати свої записи, а також повідомити про те, якою є мета відео та на яких платформах воно буде розповсюджуватись. Визначтеся, скільки разів і коли ви будете переглядати чернетки ролика, а також призначте кінцеві терміни для кожного етапу.
Питання для монтажу:
- Чи зможете ви згадати через півроку зміст відеофрагментів за їхніми іменами?
- Чи буде змонтоване відео підходити для вибраної платформи розповсюдження?
- Оптимізовані чи експортні налаштування ролика, щоб ним могли ділитися в соцмережах?
- Ви отримали той результат, який планували?
При стверджувальних відповідях на ці питання можна віддавати готове відео в продакшн. Ефективний проджект менеджмент у даному прикладі – це постійна перевірка ПМ самого себе під час кожної фази, аналіз деталей і робота в рамках термінів і бюджету.
Планування проекту
Управління термінами проекту
Управління термінами проекту, або тайм-менеджмент – це процеси, спрямовані на завершення проекту до дедлайну і з дотриманням заданих критеріїв готовності. Виокремлюють 6 таких процесів:
1. Визначення складу операцій
Це виявлення необхідних задач за допомогою ієрархічної структури робіт (ІСР). Для цього використовується метод декомпозиції: нахідення нижнього рівня в ІСР, який можна розбити на пакети робіт та операції.
Пакет робіт – це сукупність операцій з загальними цілями та функціями. Операції в ІСР – роботи, які приносять конкретний результат при впровадженні проекту.
Якщо проект – великого розміру, або є довгостроковим, для визначення складу операцій застосовується метод набігаючої хвилі. Пакети робіт, які потрібно виконати ближче до завершення проекту, плануються в загальних рисах. Пакети робіт, призначені на більш близькі етапи, складаються детально.
При складанні списку операцій виділяються їхні параметри, а також контрольні події – віхи проекту.
В параметри входять: коди операції, час виконання, виконавці, перелік операцій, які були здійснені раніше або будуть здійснені після.
Віхи – це події, які говорять про переходи проекту в іншу стадію. Використовуються для моніторингу ходу виконання. На відміну від операцій, контрольні події не мають тривалості.
Склад операцій
2. Нахідення логічних взаємозв’язків між операціями
Для цього ПК задіює такі методи та інструменти:
- метод попередження, або операції в вузлах. Залежні операції у вигляді прямокутників, вони ж вузли, з’єднуються дугами на діаграмі Ганта. Типові зв’язки, коли початок виконання операції або її закінчення залежить від старту або закінчення другої.
- метод стрілкових діаграм. Має другу назву – операції на дугах. На діаграмі залежностей – це вузли, в які з’єднуються дуги.
- шаблони розкладу проекту. Їх можна використовувати, щоб пришвидшити підготовку розкладу.
- визначення послідовності операцій. Порядок їх виконання не можна змінювати, якщо існує жорстка залежність між операціями. Також на послідовність впливає зовнішня залежність: постачання обладнання, клімат, конкуренція тощо.
- використання прискорень і затримок. Відображаються мінусом і плюсом відповідно на діаграмі. Початок операції через три дні після завершення попередньої буде показане як +3 над з’єднуючою їх дугою. Прискорення застосовується, коли один із відділів може розпочати операцію, паралельно над якою працює інший відділ.
3. Оцінка ресурсів операцій
Заключається у визначенні, які працівники або обладнання будуть задіяні в проекті.
Для цього використовуються такі інструменти:
- експертна оцінка
- програмне забезпечення для управління проектами
- оцінка «знизу вверх» – оцінки дрібних елементів проекту сумуються по кожному ресурсу, задіяному в планованих операціях.
За результатами оцінки ПК виставляє параметри операцій – види та кількість ресурсів, які потрібні для виконання операції. Складається ієрархічна структура необхідних ресурсів, розбита на їхні типи та категорії. Створюється календар активних або неактивних дат для даного ресурсу. Також під час оцінки можуть бути добавлені нові операції до списку або видалені старі.
4. Оцінка тривалості операцій
Тривалість операції – кількість днів, які знадобилися виконавцю або виконавцям, щоб її завершити. Оцінка проводиться з допомогою ІСР і може уточнюватися в ході проекту. Для цього ПК аналізує список та параметри операцій, вимоги до ресурсів та їх календар, план проекту з інформацією про ризики та вартість операцій.
Для оцінки тривалості операцій залучають такі інструменти:
- Параметрична оцінка: загальна кількість ресурсів множиться на продуктивність робочого періоду або кількість робочого часу. Після чого ділиться на кількість залучених ресурсів.
Р(заг)*В(продуктив)/Р(залуч)=Оцінка
- Оцінка за аналогами: за основу береться тривалість попередньої операції, яка схожа за своїми параметрами з плановою.
- Оцінка за трьома точками: ПМ складає найбільш імовірний, оптимістичний та песимістичний сценарії. Середня з цих трьох оцінок і стане оцінкою для тривалості операції.
- Аналіз запасів: ПМ може добавити запас у розклад проекту для врахування ризиків. При уточненні інформації його можна змінювати або ж взагалі зняти.
5. Розробка розкладу
Відбувається безперервно в ході проекту. Іноді потрібно провести нові оцінки ресурсів і тривалості ресурсів.
ПМ може застосовувати метод критичного шляху: розрахувати орієнтовні дати для раннього і пізнього старту, а також раннього і пізнього фінішу операцій. Інтервал між ранніми і пізніми датами позначається часовим резервом. Якщо він дорівнює 0, тобто дати збігаються, то такі операції називаються критичним шляхом. Затримка їх виконання відтягне і завершення всього проекту.
У ситуаціях, коли дата завершення проекту в розкладі не відповідає даті, затвердженій замовником, використовується метод стиснення розкладу. При ньому зберігається зміст, цілі проекту та ліміти за термінами.
Суть методу: знайти компроміси, щоб максимально скоротити тривалість виконання за мінімального збільшення вартості. Операції, які повинні проходити послідовно, можна спробувати виконати паралельно. Однак це загрожує подальшими доопрацюваннями та появою нових ризиків.
Ще для розробки розкладу ПМ може застосовувати аналіз можливих сценаріїв з урахуванням внутрішніх та зовнішніх ризиків, а також вирівнювання ресурсів.
На першій гістограмі ми бачимо, що в 1‑у тиждень розкладу для виконання 4 задач задіяні не всі ресурси, коли на 4 і 5 тижні відбувається їх перевитрата – співробітники повинні працювати понаднормово. Щоб перерозподілити ресурси та вирівняти навантаження, виконання 3‑ї задачі розвантажується на 6‑у тиждень, а 4‑та задача повністю переходить на 7‑у тиждень.
6. Управління змінами в розкладі
Використовуються:
- системи відстеження проекту та рівні авторизації змін
- вимірювання ефективності з допомогою індексу виконання термінів
- аналіз відхилень
Управління якістю
Проходить протягом всього циклу проекту. Состоїть з таких етапів:
- Концепція. Формулюються принципи забезпечення якості, які задовольнять запити споживачів.
- Планування. Визначаються стандарти якості – міжнародні, національні або корпоративні, які оправдають очікування учасників проекту.
- Організація. Створюються необхідні технічні, організаційні та фінансові умови, щоб вимоги до якості проекту були виконані.
- Контроль. Проходить перевірка, як поточні показники проекту відповідають закладеним стандартам якості.
- Регулювання та аналіз. Аналізуються зміни якості протягом проекту, формується список відхилень, після чого проводяться та документуються коригуючі дії.
- Завершення. Проходить оцінка якості проекту. Складається список претензій у випадку невідповідності певним стандартам. Також аналізується отриманий досвід з управління якістю.
Стадії управління якістю проекту
Для планування якості задіюють такі інструменти:
- Аналіз вигод та витрат. Його мета – забезпечити потрібне співвідношення між доходами та витратами в проекті.
- Вартість якості. Розраховується загальна вартість усіх процесів, які спрямовані на поліпшення якості продукту або послуги.
- Планування експериментів. Статистичний метод, який вивчає фактори впливу на проект.
- Бенчмаркінг. Проводиться порівняння проекту з аналогічними.
Щоб забезпечити стандарти якості для проекту, можна проводити незалежний аудит. Кількість та тривалість таких експертних оцінок залежать від проходження віх проекту. Також замовник або керівник підрозділів організації може запросити позаплановий аудит.
Інструменти, які задіюються для контролю якості:
- Контрольні діаграми
- Діаграми залежностей
- Діаграма Парето
- Діаграма причинно-наслідкових зв’язків
- Інспекція та тестування стандартів
- Статистичні вибірки
- Перевірка виправлення дефектів
Управління людськими ресурсами проекту
Успішний проджект менеджмент залежить від вірного підбору учасників ПК. Слід визначити їх ролі, сформувати команди для виконання та управління проектом і створити організаційну структуру. Ролі, склад команд і структуру можна прописати в програмі для контролю проекту — так учасникам буде легше стежити за виконанням проекту.
Склад учасників. Команда управління проектом складається з:
- Куратора або спонсора
- Керівника
- Архітектора системи
- Адміністратора
Склад команди управління проектом
Її склад має бути достатнім для того, щоб управляти в ході проекту ресурсами, термінами виконання, якістю, ризиками та проблемами.
Щоб розподілити функції та обов’язки в команді управління, складаються ролеві інструкції. У них позначаються цілі, функції, повноваження та субординація учасників.
Куратор або спонсор
Проекту проводить загальне керівництво, виділяє необхідні ресурси та фінансування. Він розглядає та затверджує регламентуючі документи, аналізує звітність про хід виконання. Також куратор вирішує проблеми, які знаходяться поза компетенцією керівника.
Керівник проекту
Формує склад команди виконання та команди управління. Він займається плануванням, організацією та контролем реалізації операцій, перерозподілу ресурсів, веде облік витрат. Керівник також взаємодіє з замовником і звітує перед куратором.
Архітектор системи
Підпорядковується керівнику проекту. Він підбирає або розробляє методологію проектного менеджменту відповідно до термінів та цілей проекту. Архітектор системи визначає ІСР, ресурси, кваліфікаційні вимоги до виконавців. Він підготовлює технічну документацію для вибраної методології управління проектом, аналізує її впровадження і надає звітність керівнику.
Адміністратор проекту
Забезпечує керівника інформацією, потрібною для контролю виконання. Він веде протоколи нарад і забезпечує плавний хід для документації. Також адміністратор слідкує за тим, щоб команда виконувала вимоги, вказані в документах проекту.
Якщо розглядати проекти в IT-сфері, то в команди виконання та управління зазвичай входять: розробник, адміністратор, функціональний архітектор, тестувальник, функціональний консультант, системний аналітик, менеджер з якості. Деякі з учасників команди можуть поєднувати інші ролі. Керівник проекту може його адмініструвати, функціональний архітектор може стати й функціональним консультантом. Це допомагає знизити витрати для виконання проекту.
Однак не всі ролі можна поєднати. Керівник проекту не може займатися безпосередньо розробкою, як і менеджер з якості чи тестувальник.
Формування команди
Первинний склад команди формується на основі загальної ІСР. Потім його можна змінити після розробки детального розкладу. Однак зміна рівня кваліфікації учасників команди може як зменшити, так і збільшити ризики проекту та вплинути на тривалість операцій.
ПК проходить через 4 етапи. Коли вона формується, потрібно директивне управління, щоб учасники швидко усвідомили свої ролі. Потім вони проходять через стадію притирки, під час якої найбільш вірогідні конфлікти. Тому керівник повинен поєднувати як директивний стиль, так і переконання.
Способи врегулювання конфліктів:
- Примушення однієї зі сторін конфлікту
- Згладжування протиріч
- Компроміс, який закріплюється документально
- Детальне вивчення розбіжностей і прийняття зваженого рішення
- Ухилення – відкладення конфлікту на невизначений термін.
Після ПК проходить через нормалізацію – учасники починають працювати як єдиний організм і покращують взаємодію, підвищують довіру до колег. Їм потрібно мотиваційне управління. На етапі функціонування команда стає одним цілим, а керівник делегує повноваження.
Навички загального менеджменту
Керівник проекту повинен уміти співпереживати, заохочувати творчий підхід і впливати на підлеглих. Його задача – створити доброзичливу атмосферу в колективі, щоб покращити взаємодію та зменшити кількість проблем.
Якщо члени ПК не володіють усіма професійними навичками, необхідними для виконання операцій і пакетів робіт, то процес навчання потрібно спланувати як частину проекту.
Для згуртування команди проводяться тренінги, на яких обговорюються як робочі моменти, так і проведення часу поза проектом.
Установлення принципів робить зрозумілим робочий процес і знижує ймовірність конфліктів. Потрібно спочатку роз’яснити можливість вільного графіка, обов’язковість або добровільність понаднормової роботи, порядок командировок та нарахування премій.
Вердикт
Успішне управління проектом – це поєднання вмілого планування, уважного контролю та грамотного керівництва командою.
Щоб дотримуватися термінів, ПМ визначає контрольні події, знаходить взаємозв’язки між операціями, правильно оцінює ресурси та тривалості процесів.
Для успішної здачі проекту на стадію продакшну управлівець зробить все, що дозволить створити готовий продукт вчасно та в оптимальній якості, з урахуванням специфіки сфери діяльності компанії.