Как разработать план управления проектом?

Зачем нужен план управления проектом, как его разработать и можно ли самому его разработать? Конечно, наша статья не заменит работу проектного менеджера, но поможет понять, как разработать основы плана управления проектом в Worksection и чем хороший план отличается от плохого.

Что такое план управления проектом?

План управления проектом — документ, который описывает, как выполнять проект, какие критерии успешности проекта и как его завершить. В плане отображается пять этапов жизни проекта:

1. старт
2. планирование
3. выполнение
4. мониторинг выполнения
5. завершение.

В создании project management plan участвуют проектный менеджер, команда проекта и ключевые стейкхолдеры — люди и организации, которые влияют на проект: инвестор, заказчик, акционеры.

У плана проекта нет единственно правильной структуры и формата работы. Поэтому в статье мы расскажем о важных элементах плана управления проектом и о том, как упростить его создание.

Подробнее о структуре и содержании плана читайте в PMBOK — Своде знаний по управлению проектами. Руководство по работе с новым PMBOK шестой редакции продается на сайте Института управления проектами. Для работы над статьей мы использовали PMBOK пятой редакции, который можно легально скачать в UDiNus Repository.

План управления проектом — это не что-то стабильное. По ходу работы с проектом менеджер и команда могут определить другие KPI или понять, что не хватает ресурсов для выполнения задачи. Справедливо сказал автор матрицы Эйзенхауэра, тридцать четвертый президент США Дуайт Эйзенхауэр: План устаревает, как только вы завершаете его разработку”.

Из чего состоит план управления проектом?

В начале указывают резюме плана и краткое описание:

• в резюме описывают цели, ожидаемые результаты, проблему проекта и её решение;
• в кратком описании плана описывают ключевые элементы проекта, которые подробно раскрываются в плане управления проектом.

План управления проектом объединяет базовые и рабочие планы.

Базовые планы определяют прогресс проекта. Базовые планы разрабатывают до начала проекта и они не меняются до его завершения (в отличие от плана управления проектом).

В project management plan входят три базовых плана:

• базовый план содержания и границ проекта. Содержит цели, задачи, критерии успешности проекта.
• базовый календарный план проекта. Содержит границы проекта, сроки начала и завершения отдельных задач.
• оценка базовых затрат проекта. Содержит оценку ресурсов, которые нужно потратить на выполнения проекта.

На основе базовых планов разрабатывают рабочие планы управления отдельными элементами проекта: сроками, затратами, ресурсами. В рабочих планах проектный менеджер описывает, что и как вы будете делать, как будете следить за выполнением отдельных элементов проекта.

В Worksection диаграмма Ганта показывает разницу между базовым и рабочим планом. Так, границы проекта в базовом плане отмечены синим цветом, а вовремя завершенные и просроченные задачи в рабочем плане — зеленым и красным соответственно.

Как составить план управления проектом в Worksection?

1. Определите стартовые условия разработки плана.
   Определите, с кем вы будете разрабатывать план, где и когда. Также пропишите методики (например, брейншторминг) и программы для планирования проекта  (Worksection, Microsoft Visual Studio), которые будете использовать.
   
   
   
   
2. Определите стартовые условия проекта.
   Опишите содержание проекта, список требований к управлению и результатам проекта. К примеру, вы хотите запустить годовой проект по продаже неоновых спиннеров с принтами супергероев. Успех проекта подразумевает продажу 100 тысяч единиц товара за 12 месяцев со старта проекта, после чего проект будет завершен.
   
   
   
   
3. Определите, какие задачи будет выполнять проектная команда, а какие вы отдадите на аутсорс.
   Поговорите с командой перед стартом — так вы лучше поймете компетенции и заинтересованность участников в будущем проекте. В Agile-манифесте справедливо отмечено: «Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана... доверьтесь им».
   
   
   
   
4. Выстройте иерархическую структуру работ (WBS), разбив проект на меньшие куски.
   WBS — это деление проекта на конкретные результаты для достижения целей проекта. Например, в проекте неоновых спиннеров один из крупных элементов WBS — «Купленный и обустроенный склад». Он включает в себя несколько элементов-результатов: «Согласованные стоимость и сроки передачи», «Посещенные 10 потенциальных объектов»,  «Разработанная система логистики», «Заключенный договор».
   
   
   
   
5. Пропишите набор задач для выполнения каждой части WBS и постройте зависимость между ними.
   Так, построить региональный склад для хранения спиннеров можно только после анализа рынка и расчета логистики в этом районе.
   
   
   
   
6. Определите необходимые компетенции для выполнения каждой задачи.
   Сосредоточьтесь на «идеальных» для задач требованиях, чтобы не начать подгонять требуемые знания и навыки под потенциальных участников проекта.
7. Оцените, сколько времени и денег вы потратите на выполнение задач.
   
   
   
   
   
   
8. Разработайте критический путь проекта.
   Методика критического пути хороша для продуктового бизнеса. В Worksection критический путь можно построить через диаграмму Ганта.
   
   
   
   
9. Создайте календарный план проекта.
   Отметьте начальную, промежуточные и конечную даты. Например, начальная дата — 1 ноября, запуск проекта, 1 декабря, 31 декабря, 15 января — промежуточные даты продаж в честь праздников, 20 февраля — конечная дата, подведение итогов.
   
   
   
   
10. Рассчитайте стоимость проекта.
11. Уточните требования к качеству. Каким стандартам качества должны отвечать изготовленные спиннеры? Какие условия хранения должны быть на складах, чтобы принты на спиннерах не отслаивались, а краска — не слезала?
12. Назначьте ответственных по задачам.
    
    
13. Определите, как вы будете работать с ключевыми стейкхолдерами.
    Подберите каналы связи и определите степень вовлечения стейкхолдеров в работу над проектом. Будет ли инвестор влиять на ассортимент принтов и цвет спиннеров? Смогут ли акционеры добиться досрочного завершения проекта в случае его неудачи в первые 3 месяца? Наладив коммуникации со стейкхолдерами, вы сможете выработать единое видение проекта.
    
    
    
    
    
    
14. Просчитайте риски.
    В примере со спиннерами это может быть перенасыщение рынка, судебный иск о нарушении авторских прав, нарушение поставщиком условий договора. Анализируя риски, используйте данные с предыдущих пунктов.
15. Запишите ограничения проекта.
    Детали спиннеров доставляют из Китая, которые собирают в Украине. Такая схема ограничивает возможность жестко контролировать качество материалов и быстро переналадить производство в случае брака.
16. Проверьте все пункты плана.
    Что вы упустили, а что оказалось лишним? Доработайте список закупок и согласуйте план со стейкхолдерами — у вас на руках готовый план управления проектом!

1. Почему? Какую проблему решает проект, в чем его ценность?
2. Что? Какие главные результаты (deliverables) проекта? Что сделать для его успешного завершения?
3. Кто? Кто работает над проектом и за что отвечает каждый из участников проектной команды?
4. Когда? Когда проект начнется и закончится? Когда будут достигнуты контрольные точки (milestones)?