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Le processus de planification stratégique — Chapitre 2
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Projets Gestion de projet

Le processus de planification stratégique — Chapitre 2

Ceci est la deux­ième par­tie de notre matériel sur le proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique. Suiv­ez le lien pour lire depuis le début. Et si vous l’avez déjà fait, bien­v­enue à la prochaine partie !

Phase 2 : Développe­ment de la Stratégie

Dans la deux­ième phase de la plan­i­fi­ca­tion stratégique, l’ac­cent est mis sur l’élab­o­ra­tion des élé­ments essen­tiels qui définis­sent la direc­tion de l’or­gan­i­sa­tion. Cela implique de for­muler des déc­la­ra­tions de mis­sion, des valeurs et des déc­la­ra­tions de vision qui artic­u­lent le but et les aspi­ra­tions de l’or­gan­i­sa­tion. De plus, le développe­ment des avan­tages con­cur­ren­tiels et des straté­gies à l’échelle de l’or­gan­i­sa­tion garan­tit une feuille de route com­plète pour le succès.


En plongeant dans ces com­posants cri­tiques de la plan­i­fi­ca­tion stratégique, les organ­i­sa­tions posent les bases d’une approche cohérente et alignée, guidant la prise de déci­sion et les actions à tous les niveaux pour une crois­sance durable et un avan­tage concurrentiel.

Grille d’Ac­tion

Cette Grille d’Ac­tion garan­tit une approche sys­té­ma­tique pour dévelop­per les élé­ments essen­tiels de la plan­i­fi­ca­tion stratégique, favorisant l’aligne­ment et pré­parant le ter­rain pour une exé­cu­tion réussie dans les phas­es suiv­antes du proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique.


Étape 1 : Développez Votre Déc­la­ra­tion de Mission


Dévelop­per une déc­la­ra­tion de mis­sion est une étape cru­ciale pour définir le but et les principes directeurs d’une organ­i­sa­tion dans le plan stratégique. Con­sid­érez le guide suivant :
  • Iden­ti­fi­er le But Prin­ci­pal : Exprimez la rai­son fon­da­men­tale de l’ex­is­tence de l’organisation.
  • Définir les Valeurs Clés : Incor­porez des valeurs fon­da­men­tales qui reflè­tent les croy­ances et les principes de l’organisation.
  • Exprimer les Aspi­ra­tions : Trans­met­tez l’im­pact ou la con­tri­bu­tion désirée que l’or­gan­i­sa­tion cherche à atteindre.
Résul­tats Atten­dus
Une déc­la­ra­tion de mis­sion suc­cincte et inspi­rante qui résonne avec les par­ties prenantes, four­nit de la clarté sur le but de l’or­gan­i­sa­tion, et sert de phare directeur pour la prise de déci­sion, la plan­i­fi­ca­tion stratégique, et les actions.

Quel est notre but ? Pourquoi exis­tons-nous ? Que faisons-nous ?

Répon­dre à ces ques­tions pose les bases de la plan­i­fi­ca­tion stratégique et de l’élab­o­ra­tion d’une déc­la­ra­tion de mis­sion qui cap­ture suc­cincte­ment l’essence du but et des aspi­ra­tions de l’organisation :

❓Quel est notre But Principal ?
  • Pourquoi exis­tons-nous ? : Iden­ti­fiez la rai­son fon­da­men­tale de l’ex­is­tence de l’or­gan­i­sa­tion, en met­tant l’ac­cent sur son impact socié­tal ou com­mu­nau­taire plus large.
❓Quelles Valeurs Nous Définissent ?
  • En quoi croyons-nous ? : Définis­sez les valeurs clés qui sous-ten­dent la cul­ture et les proces­sus déci­sion­nels de l’organisation.
❓Quel Impact Aspirons-Nous à Avoir?
  • Que faisons-nous ? : Trans­met­tez l’im­pact ou la con­tri­bu­tion désirée que l’or­gan­i­sa­tion cherche à attein­dre, en spé­ci­fi­ant les activ­ités ou les ser­vices fon­da­men­taux qu’elle fournit.

Ques­tions à Poser :

But
  • Ques­tion : Pourquoi notre organ­i­sa­tion existe-t-elle ?
  • Réponse : Pour répon­dre à un besoin spé­ci­fique ou con­tribuer à un objec­tif socié­tal ou indus­triel plus large.
Valeurs
  • Ques­tion : Quels principes guident nos actions et nos décisions ?
  • Réponse : Valeurs fon­da­men­tales telles que l’in­tégrité, l’in­no­va­tion ou la durabilité.
Impact
  • Ques­tion : Quel change­ment posi­tif ou quelle con­tri­bu­tion visons-nous à apporter ?
  • Réponse : L’im­pact socié­tal ou com­mu­nau­taire souhaité à tra­vers nos pro­duits, ser­vices ou initiatives.
Pub­lic
  • Ques­tion : Qui béné­fi­cie de notre existence ?
  • Réponse : Définis­sez les prin­ci­paux béné­fi­ci­aires ou par­ties prenantes de l’organisation.
Unic­ité
  • Ques­tion : Qu’est-ce qui nous dis­tingue des autres dans notre secteur ?
  • Réponse : Iden­ti­fiez les qual­ités, forces ou approches uniques qui dis­tinguent l’organisation.
Éla­bor­er une déc­la­ra­tion de mis­sion implique de répon­dre à ces ques­tions pour encap­suler le but, les valeurs, l’im­pact, le pub­lic et l’u­nic­ité de l’organisation.

Résul­tat : Une déc­la­ra­tion courte, con­cise, con­crète qui définit claire­ment le champ d’ap­pli­ca­tion de l’organisation.

Le résul­tat du proces­sus de développe­ment de la déc­la­ra­tion de mis­sion doit être une déc­la­ra­tion courte, con­cise et con­crète qui sert de lumière direc­trice pour l’or­gan­i­sa­tion. Elle doit définir suc­cincte­ment le champ d’ap­pli­ca­tion de l’or­gan­i­sa­tion, cap­turant son but, ses valeurs, et l’im­pact souhaité.

Cette déc­la­ra­tion agit comme une force uni­fi­ca­trice. Elle four­nit de la clarté aux par­ties prenantes internes et externes sur le but de l’or­gan­i­sa­tion. Une déc­la­ra­tion de mis­sion bien rédigée devrait réson­ner, inspir­er et servir de rap­pel con­stant de l’i­den­tité fon­da­men­tale de l’or­gan­i­sa­tion, favorisant l’aligne­ment et la cohé­sion dans tous les aspects de ses opéra­tions et de sa plan­i­fi­ca­tion stratégique.

Étape 2 : Décou­vrez Vos Valeurs


Se lancer dans la décou­verte des valeurs organ­i­sa­tion­nelles néces­site un exa­m­en minu­tieux des principes fon­da­men­taux qui guident la prise de déci­sion et les actions du proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique. Les ques­tions clés incluent :

Que pri­or­isons-nous ?
  • Iden­ti­fi­er les principes fon­da­men­taux et les pri­or­ités qui définis­sent la posi­tion éthique et opéra­tionnelle de l’organisation.
Com­ment interagissons-nous ?
  • Exam­in­er les com­porte­ments et inter­ac­tions préférés au sein de la cul­ture organisationnelle.
Qu’est-ce qui nous tient à cœur ?
  • Déter­min­er les croy­ances et principes fon­da­men­taux qui sont non négo­cia­bles pour l’organisation.
Les résul­tats de cette étape con­tribuent à l’élab­o­ra­tion d’un cadre de valeurs qui s’aligne sur l’i­den­tité et les aspi­ra­tions de l’or­gan­i­sa­tion indiquées dans le plan stratégique.

Com­ment allons-nous nous comporter ?

Définir le com­porte­ment organ­i­sa­tion­nel est accom­pli en décrivant et en adop­tant des valeurs fon­da­men­tales qui ser­vent de bous­sole pour chaque action dans le proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique. Ces valeurs artic­u­lent la con­duite, les atti­tudes et les normes éthiques atten­dues à tous les niveaux de l’organisation.

En répon­dant à la ques­tion “Com­ment allons-nous nous com­porter ?” à tra­vers des valeurs claire­ment définies, l’or­gan­i­sa­tion établit une com­préhen­sion partagée des normes et des principes atten­dus. Cela favorise une cul­ture de tra­vail cohé­sive et pos­i­tive, guidant la prise de déci­sion et les actions vers une vision col­lec­tive et garan­tis­sant la cohérence des com­porte­ments qui s’aligne sur l’i­den­tité et les objec­tifs de l’organisation.

Ques­tions à Poser :

Principes Éthiques
  • Ques­tion : Quels principes éthiques devraient guider nos actions ?
  • Réponse : Iden­ti­fi­er des normes éthiques fon­da­men­tales garan­tit l’in­tégrité dans le com­porte­ment organisationnel.
Cul­ture Collaborative
  • Ques­tion : Com­ment favorisons-nous la col­lab­o­ra­tion et le tra­vail d’équipe ?
  • Réponse : Définir des valeurs col­lab­o­ra­tives promeut une cul­ture organ­i­sa­tion­nelle coopéra­tive et inclusive.
Focal­i­sa­tion sur l’Innovation
  • Ques­tion : Quelles valeurs favorisent une cul­ture de l’innovation ?
  • Réponse : Iden­ti­fi­er des valeurs qui intè­grent la créa­tiv­ité et l’adapt­abil­ité favorise l’innovation.
Approche Axée sur le Client
  • Ques­tion : Com­ment devri­ons-nous pri­oris­er et servir nos clients ?
  • Réponse : Définir des valeurs axées sur le client garan­tit une atten­tion à la valeur et un ser­vice exceptionnel.
Bien-Être des Employés
  • Ques­tion : Quelles valeurs sou­ti­en­nent le bien-être et la sat­is­fac­tion des employés ?
  • Réponse : Iden­ti­fi­er des valeurs qui priv­ilégient le bon­heur et le développe­ment du per­son­nel favorise un envi­ron­nement de tra­vail positif.

Résul­tat : Liste courte de 5 à 7 valeurs fondamentales.

Le résul­tat du proces­sus de décou­verte des valeurs devrait être une liste con­cise de 5 à 7 valeurs fon­da­men­tales qui encap­su­lent l’essence des croy­ances et des principes de l’or­gan­i­sa­tion. Ces valeurs devraient servir de fon­da­tion pour le com­porte­ment organ­i­sa­tion­nel, guidant les déci­sions, les inter­ac­tions et les ini­tia­tives dans le proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique.

La liste résul­tante devrait être claire, mémorable et représen­ta­tive de l’i­den­tité de l’or­gan­i­sa­tion. Cette com­pi­la­tion courte mais puis­sante garan­tit un ensem­ble de valeurs ciblé et actionnable qui peut être inté­gré dans la cul­ture organ­i­sa­tion­nelle, énon­cé dans le plan stratégique, favorisant une com­préhen­sion partagée et un engage­ment par­mi toutes les par­ties prenantes.

Étape 3 : Élab­o­ra­tion de Votre Déc­la­ra­tion de Vision


Éla­bor­er une déc­la­ra­tion de vision implique une for­mu­la­tion réfléchie et stratégique dans le proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique, abor­dant les ques­tions clés pour artic­uler une direc­tion organ­i­sa­tion­nelle con­va­in­cante. Con­cen­trez-vous sur :
  • Aspi­ra­tions Futures : Imag­inez l’é­tat désiré ou les réal­i­sa­tions que l’or­gan­i­sa­tion aspire à atteindre.
  • Inspi­ra­tion et Moti­va­tion: Créez un lan­gage qui inspire et motive les par­ties prenantes vers une vision partagée.
  • Aligne­ment avec la Mis­sion : Assurez la cohérence avec la vision d’en­tre­prise, les valeurs et les objec­tifs stratégiques.
Résul­tats Atten­dus
Une déc­la­ra­tion de vision con­cise, inspi­rante et ori­en­tée vers l’avenir qui résonne avec les par­ties prenantes, four­nissant une direc­tion claire pour les pro­jets futurs de l’or­gan­i­sa­tion, et sou­tenant facile­ment votre plan­i­fi­ca­tion stratégique.

Où allons-nous ?

Définir la direc­tion future de l’or­gan­i­sa­tion est accom­pli par une déc­la­ra­tion de vision, répon­dant à la ques­tion, “Où allons-nous ?” Cette déc­la­ra­tion for­mule une vue con­va­in­cante et aspi­rante de l’é­tat futur désiré. Elle décrit les objec­tifs à long terme de l’or­gan­i­sa­tion, ses aspi­ra­tions et l’im­pact qu’elle cherche à avoir.

En four­nissant une feuille de route claire et inspi­rante, la déc­la­ra­tion de vision guide le proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique et la prise de déci­sion, aligne les par­ties prenantes et motive les efforts col­lec­tifs vers un avenir partagé et promet­teur. Elle favorise l’u­nité et l’en­gage­ment alors que l’or­gan­i­sa­tion nav­igue vers sa des­ti­na­tion envisagée.

Ques­tions à Poser :

État Futur
  • Ques­tion : Qu’est-ce que l’or­gan­i­sa­tion vise à attein­dre à long terme ?
  • Réponse : Artic­uler l’é­tat futur souhaité four­nit une base pour la déc­la­ra­tion de vision.
Impact
  • Ques­tion : Com­ment l’or­gan­i­sa­tion fera-t-elle un impact posi­tif sur ses par­ties prenantes et le monde ?
  • Réponse : Décrire l’im­pact escomp­té garan­tit que la vision est inten­tion­nelle et significative.
Aligne­ment avec les Valeurs
  • Ques­tion : Com­ment la vision s’aligne-t-elle sur les valeurs fon­da­men­tales de l’organisation ?
  • Réponse : Assur­er l’aligne­ment ren­force la cohérence et l’au­then­tic­ité de la vision organisationnelle.
Inspi­ra­tion
  • Ques­tion : Quel lan­gage et quelles images inspireront et motiveront les par­ties prenantes ?
  • Réponse : Créer des élé­ments inspi­rants garan­tit la réso­nance et l’en­gage­ment envers la vision.
Objec­tifs à Long Terme
  • Ques­tion : Quels objec­tifs spé­ci­fiques à long terme définis­sent le futur envisagé ?
  • Réponse : Énon­cer des objec­tifs con­crets four­nit de la clarté sur la tra­jec­toire future de l’organisation.
Répon­dre à ces ques­tions con­tribue à la for­ma­tion d’une déc­la­ra­tion de vision qui est claire, inspi­rante et alignée avec le but et les valeurs de l’or­gan­i­sa­tion dans le proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique.

Résul­tat : Une image de l’avenir.

Le résul­tat du proces­sus de développe­ment de la déc­la­ra­tion de vision dans le cadre du proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique devrait être une image vivante et con­va­in­cante de l’avenir. Ce réc­it con­cis et inspi­rant encap­sule les aspi­ra­tions à long terme de l’or­gan­i­sa­tion, ses objec­tifs et l’im­pact posi­tif qu’elle cherche à avoir. Il agit comme un sig­nal direct, four­nissant de la clarté sur la des­ti­na­tion envis­agée et moti­vant les par­ties prenantes vers un avenir partagé et significatif.

Étape 4 : Iden­ti­fiez Vos Avan­tages Concurrentiels


Iden­ti­fi­er les avan­tages con­cur­ren­tiels implique une éval­u­a­tion stratégique de ce qui dis­tingue l’or­gan­i­sa­tion sur le marché. Les ques­tions clés et les résul­tats pour la plan­i­fi­ca­tion stratégique incluent :

Capac­ités Distinctives
  • Ques­tion : Quelles capac­ités, com­pé­tences ou ressources uniques l’or­gan­i­sa­tion possède-t-elle ?
  • Résul­tat : Iden­ti­fi­ca­tion claire des forces internes qui con­fèrent un avan­tage concurrentiel.
Per­cep­tion du Marché
  • Ques­tion : Com­ment l’or­gan­i­sa­tion est-elle perçue par les clients par rap­port à ses concurrents ?
  • Résul­tat : Com­préhen­sion des fac­teurs qui con­tribuent à une per­cep­tion pos­i­tive du marché et à la différenciation.
Inno­va­tion et Adaptabilité
  • Ques­tion : Dans quelle mesure l’or­gan­i­sa­tion innove-t-elle et s’adapte-t-elle aux change­ments du marché ?
  • Résul­tat : Recon­nais­sance de l’agilité et de l’in­no­va­tion comme forces concurrentielles.
Cette par­tie du proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique informe les straté­gies qui tirent par­ti des forces et se cap­i­talisent sur les dif­féren­ci­a­teurs du marché.

Dans quoi sommes-nous les meilleurs ?

Obtenir un avan­tage con­cur­ren­tiel néces­site que les organ­i­sa­tions iden­ti­fient et exploitent leurs points forts. La ques­tion, “Dans quoi sommes-nous les meilleurs ?” attire l’at­ten­tion sur l’i­den­ti­fi­ca­tion des com­pé­tences clés, des capac­ités uniques, ou des ressources spé­cial­isées qui dis­tinguent l’or­gan­i­sa­tion. En exploitant stratégique­ment ces forces, l’or­gan­i­sa­tion se posi­tionne sur le marché, met­tant en avant ses capac­ités et qual­ités supérieures.

Cette approche de plan­i­fi­ca­tion stratégique non seule­ment améliore la com­péti­tiv­ité, mais sert égale­ment de force direc­trice pour le proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique. En fin de compte, elle garan­tit l’étab­lisse­ment d’une propo­si­tion de valeur unique, favorisant le suc­cès durable dans un paysage com­mer­cial en con­stante évolution.

Ques­tions à Poser :

Capac­ités Distinctives
  • Ques­tion : Quelles capac­ités ou com­pé­tences uniques nous dis­tinguent sur le marché ?
  • Réponse : Iden­ti­fi­er les forces internes dis­tinc­tives four­nit un avan­tage concurrentiel.
Per­cep­tions des Clients
  • Ques­tion : Com­ment les clients nous perçoivent-ils par rap­port à nos concurrents ?
  • Réponse : Com­pren­dre les per­cep­tions des clients révèle les dif­féren­ci­a­teurs du marché.
Effi­cac­ité Opérationnelle
  • Ques­tion : Dans quels domaines sommes-nous opéra­tionnelle­ment effi­caces et efficaces ?
  • Réponse : Recon­naître les forces opéra­tionnelles améliore la com­péti­tiv­ité globale.
Pra­tiques d’Innovation
  • Ques­tion : Com­ment innovons-nous et nous adap­tons-nous aux dynamiques changeantes du marché ?
  • Réponse : Les straté­gies d’in­no­va­tion con­tribuent à un avan­tage con­cur­ren­tiel dans le paysage com­mer­cial dynamique.
En répon­dant à ces ques­tions, les organ­i­sa­tions obti­en­nent des infor­ma­tions sur les prob­lèmes actuels qui façon­nent leurs avan­tages concurrentiels.

Résul­tat : Une liste de 2 ou 3 élé­ments qui expri­ment hon­nête­ment les fon­da­tions de l’or­gan­i­sa­tion pour gagner.

Le résul­tat du proces­sus d’i­den­ti­fi­ca­tion des avan­tages con­cur­ren­tiels devrait être une liste suc­cincte de 2 ou 3 élé­ments qui artic­u­lent de manière trans­par­ente les fon­da­tions de l’or­gan­i­sa­tion pour gag­n­er. Cette liste encap­sule les forces fon­da­men­tales, les capac­ités dis­tinc­tives, ou les ressources uniques qui dis­tinguent l’or­gan­i­sa­tion sur le marché.

Elle sert de trousse à out­ils stratégique, four­nissant de la clarté sur les piliers qui con­tribuent à la com­péti­tiv­ité. Ces élé­ments iden­ti­fiés devi­en­nent les points focaux pour posi­tion­ner stratégique­ment l’or­gan­i­sa­tion, met­tant en avant ses attrib­uts supérieurs.
Le résul­tat garan­tit une com­préhen­sion com­plète de la propo­si­tion de valeur unique de l’or­gan­i­sa­tion, posant les fon­da­tions pour des straté­gies ciblées et un suc­cès durable.

Étape 5 : Élab­o­ra­tion de Vos Straté­gies à l’Échelle de l’Organisation


Éla­bor­er des straté­gies à l’échelle de l’or­gan­i­sa­tion implique une approche stratégique pour align­er tous les aspects de l’en­tre­prise.Les con­seils clés pour la plan­i­fi­ca­tion stratégique incluent :

Aligne­ment Stratégique :
  • Assurez-vous que les straté­gies s’alig­nent sur la mis­sion, la vision et les valeurs fon­da­men­tales de l’organisation.
Inté­gra­tion Interfonctionnelle :
  • Favorisez la col­lab­o­ra­tion et l’in­té­gra­tion entre dif­férents départe­ments et équipes.
Allo­ca­tion des Ressources :
  • Allouez stratégique­ment les ressources aux ini­tia­tives qui s’alig­nent sur les objec­tifs généraux.

Résul­tats Atten­dus : un ensem­ble cohérent de straté­gies à l’échelle de l’or­gan­i­sa­tion qui favorisent l’aligne­ment, la col­lab­o­ra­tion et une plan­i­fi­ca­tion stratégique effi­cace, guidant l’or­gan­i­sa­tion dans le proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique vers sa mis­sion et sa vision.

Com­ment allons-nous réussir ?

Iden­ti­fi­er des méth­odes com­plètes pour le proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique pour attein­dre le suc­cès implique de répon­dre à la ques­tion, “Com­ment allons-nous réus­sir ?” Cela implique un exa­m­en stratégique des forces, des oppor­tu­nités et des avan­tages con­cur­ren­tiels de l’or­gan­i­sa­tion. En for­mu­lant des straté­gies ciblées, en allouant effi­cace­ment des ressources et en favorisant une cul­ture d’in­no­va­tion et d’adapt­abil­ité, l’or­gan­i­sa­tion pose les bases du succès.

L’ac­cent est mis sur l’aligne­ment de tous les aspects de l’en­tre­prise avec une vision unifiée, garan­tis­sant que chaque déci­sion et chaque action con­tribuent à la réal­i­sa­tion de la plan­i­fi­ca­tion stratégique. Cette approche holis­tique ren­force la com­péti­tiv­ité, ren­force la résilience, et garan­tit un suc­cès à long terme dans un envi­ron­nement com­mer­cial en con­stante évolution.

Ques­tions à Poser :

Posi­tion­nement sur le Marché
  • Ques­tion : Com­ment pou­vons-nous nous posi­tion­ner stratégique­ment sur le marché pour nous démarquer ?
  • Réponse : Éval­uer le posi­tion­nement sur le marché garan­tit une présence dis­tincte et concurrentielle.
Opti­mi­sa­tion des Ressources
  • Ques­tion : Com­ment pou­vons-nous allouer effi­cace­ment les ressources pour soutenir nos objec­tifs stratégiques ?
  • Réponse : L’al­lo­ca­tion stratégique des ressources max­imise l’im­pact tout en min­imisant le gaspillage.
Focal­i­sa­tion sur l’Innovation
  • Ques­tion : Quelles straté­gies favorisent une cul­ture d’in­no­va­tion et d’adaptabilité ?
  • Réponse : Pri­oris­er l’in­no­va­tion garan­tit la per­ti­nence et la résilience dans un paysage com­mer­cial dynamique.
Straté­gies de Collaboration
  • Ques­tion : Com­ment la col­lab­o­ra­tion inter­fonc­tion­nelle peut-elle être améliorée pour attein­dre les objec­tifs organisationnels ?
  • Réponse : Favoris­er la col­lab­o­ra­tion garan­tit une stratégie organ­i­sa­tion­nelle cohérente et alignée.

En répon­dant à ces ques­tions, les organ­i­sa­tions dévelop­pent des straté­gies d’en­tre­prise éclairantes et efficaces.

Résul­tat : Établir les méth­odes générales, glob­ales que vous comptez utilis­er pour attein­dre votre vision.

Le résul­tat du proces­sus de développe­ment de stratégie est d’établir des méth­odes glob­ales et com­plètes qui ser­vent de cadre directeur pour attein­dre la vision de l’or­gan­i­sa­tion. Ce résul­tat englobe un ensem­ble de straté­gies générales, for­mant une approche glob­ale qui aligne tous les aspects du proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique.

Ces méth­odes devraient effi­cace­ment ori­en­ter l’or­gan­i­sa­tion vers l’avenir envis­agé, garan­tis­sant cohé­sion, résilience et adapt­abil­ité. En étab­lis­sant ce cadre stratégique, l’or­gan­i­sa­tion pré­pare le ter­rain pour des efforts coor­don­nés, l’op­ti­mi­sa­tion des ressources et des pro­grès durables, favorisant un chemin clair pour réalis­er sa vision.

Phase 3 : Développe­ment du Plan Stratégique

Le plan stratégique prend forme à tra­vers un proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique métic­uleux. Util­isant des infor­ma­tions de l’analyse SWOT, l’or­gan­i­sa­tion définit des objec­tifs stratégiques à long terme, fixe des objec­tifs spé­ci­fiques, sélec­tionne des Indi­ca­teurs Clés de Per­for­mance (KPI), et intè­gre les straté­gies dans les opéra­tions quotidiennes.


Cette phase du proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique mar­que la tra­duc­tion des aspi­ra­tions de haut niveau en étapes actionnables, garan­tis­sant une feuille de route robuste et détail­lée qui s’aligne sur la mis­sion et la vision de l’or­gan­i­sa­tion. Le plan stratégique devient un out­il dynamique guidant l’or­gan­i­sa­tion vers son avenir envis­agé tout en favorisant l’adapt­abil­ité et la mesure de la per­for­mance à chaque niveau du proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique.

Grille d’Ac­tion

Grille d’Ac­tion pour la Phase 3 : Développe­ment du Plan Stratégique :


Cette Grille d’Ac­tion garan­tit une approche struc­turée et col­lab­o­ra­tive pour le développe­ment du plan stratégique, favorisant l’aligne­ment, la clarté et l’adapt­abil­ité à tra­vers l’organisation.

Vous pou­vez en appren­dre davan­tage sur chaque étape en suiv­ant le lien vers la dernière par­tie de notre matériel sur le proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique.

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