worksection
Blog
Proces planowania strategicznego — Rozdział 2
  •     •   12 min read
Projektowanie Zarządzanie projektami

Proces planowania strategicznego — Rozdział 2

To jest dru­ga część naszego mate­ri­ału na tem­at pro­ce­su planowa­nia strate­gicznego. Kliknij w ten link, aby przeczy­tać od początku. A jeśli już to zro­biłeś, wita­my w następ­nej części!

Faza 2: Opra­cowywanie strategii

W drugiej fazie planowa­nia strate­gicznego uwa­ga kon­cen­tru­je się na kre­owa­niu kluc­zowych ele­men­tów, które defini­u­ją kierunek orga­ni­za­cji. Obe­j­mu­je to for­mułowanie deklaracji mis­ji, wartoś­ci oraz wiz­ji, które artykułu­ją cel i aspirac­je orga­ni­za­cji. Dodatkowo, opra­cow­anie przewag konkuren­cyjnych oraz strate­gii w całej orga­ni­za­cji zapew­nia kom­plek­sową mapę dro­gową dla sukcesu. 


Doce­ni­a­jąc te kluc­zowe kom­po­nen­ty planowa­nia strate­gicznego, orga­ni­za­c­je kładą fun­da­men­ty dla spójnego i zhar­mo­ni­zowanego pode­jś­cia, które kieru­je pro­ce­sem decyzyjnym i dzi­ała­ni­a­mi na każdym poziomie w celu zrównoważonego wzros­tu i przewa­gi konkurencyjnej.

Siat­ka działań

Ta siat­ka dzi­ałań zapew­nia sys­tem­aty­czne pode­jś­cie do opra­cowywa­nia kluc­zowych ele­men­tów planowa­nia strate­gicznego, wspier­a­jąc zbieżność i przy­go­towu­jąc grunt pod udaną real­iza­cję w kole­jnych fazach pro­ce­su planowa­nia strategicznego.


Krok 1: Opracuj swo­ją deklarację misji


Opra­cow­anie deklaracji mis­ji jest kluc­zowym krok­iem w defin­iowa­niu celu orga­ni­za­cji oraz zasad kieru­ją­cych w planie strate­gicznym. Rozważ następu­ją­cy przewodnik:
  • Ziden­ty­fikuj pod­sta­wowy cel: Wyraź fun­da­men­tal­ny powód ist­nienia organizacji.
  • Zdefini­uj kluc­zowe wartoś­ci: Włącz pod­sta­wowe wartoś­ci, które odzwier­cied­la­ją przeko­na­nia i zasady organizacji.
  • Wyraź aspirac­je: Przekaż pożą­dany wpływ lub wkład, jaki orga­ni­za­c­ja prag­nie wnieść.
Oczeki­wane wyni­ki
Krótkie i inspiru­jące oświad­cze­nie mis­ji, które rezonu­je z intere­sar­iusza­mi, dostar­cza jas­noś­ci co do celu orga­ni­za­cji i stanowi prze­wod­nie światło dla pro­ce­su decyzyjnego, planowa­nia strate­gicznego i działań.

Jaki jest nasz cel? Dlaczego ist­nieje­my? Co robimy?

Odpowiedzi na te pyta­nia stanow­ią fun­da­ment planowa­nia strate­gicznego i kre­owa­nia deklaracji mis­ji, która zwięźle uch­wyci istotę celu i aspiracji organizacji:

❓Jaki jest nasz pod­sta­wowy cel?
  • Dlaczego ist­nieje­my?: Ziden­ty­fikuj fun­da­men­tal­ny powód ist­nienia orga­ni­za­cji, pod­kreśla­jąc jej szer­szy wpływ społeczny lub na społeczność.
❓Jakie wartoś­ci nas definiują?
  • W co wierzymy?: Zdefini­uj kluc­zowe wartoś­ci, które leżą u pod­staw kul­tu­ry orga­ni­za­cji i pro­cesów decyzyjnych.
❓Jaki wpływ prag­niemy wywrzeć??
  • Co robimy?: Przekaż pożą­dany wpływ lub wkład, jaki orga­ni­za­c­ja prag­nie osiągnąć, określa­jąc pod­sta­wowe dzi­ała­nia lub usłu­gi, które świadczy.

Pyta­nia do zadania:

Cel
  • Pytanie: Dlaczego nasza orga­ni­za­c­ja istnieje?
  • Odpowiedź: Aby zaspokoić określoną potrze­bę lub przy­czynić się do szer­szego celu społecznego lub branżowego.
Wartoś­ci
  • Pytanie: Jakie zasady kieru­ją naszy­mi dzi­ała­ni­a­mi i decyzjami?
  • Odpowiedź: Pod­sta­wowe wartoś­ci takie jak inte­gral­ność, innowac­ja czy zrównoważony rozwój.
Wpływ
  • Pytanie: Jaką pozy­ty­wną zmi­anę lub wkład chce­my wnieść?
  • Odpowiedź: Pożą­dany wpływ społeczny lub na społeczność dzię­ki naszym pro­duk­tom, usłu­gom lub inicjatywom.
Odbior­cy
  • Pytanie: Kto korzys­ta z naszego istnienia?
  • Odpowiedź: Zdefini­uj głównych benefic­jen­tów lub intere­sar­iuszy organizacji.
Wyjątkowość
  • Pytanie: Co nas wyróż­nia na tle innych w naszej branży lub sektorze?
  • Odpowiedź: Ziden­ty­fikuj unikalne cechy, siły lub pode­jś­cia, które odróż­ni­a­ją organizację.
Opra­cowywanie deklaracji mis­ji pole­ga na odpowiedzi na te pyta­nia, aby uch­wycić cel orga­ni­za­cji, wartoś­ci, wpływ, odbior­ców oraz wyjątkowość.

Wynik: Krótkie, zwięzłe, konkretne oświad­cze­nie, które jas­no defini­u­je zakres organizacji.

Wynik pro­ce­su opra­cowywa­nia deklaracji mis­ji powinien być krótkim, zwięzłym i konkret­nym oświad­cze­niem które stanowi prze­wod­nie światło dla orga­ni­za­cji. Musi zwięźle określać zakres orga­ni­za­cji, uch­wycić jej pod­sta­wowy cel, wartoś­ci i zamier­zony wpływ. 

To oświad­cze­nie dzi­ała jako siła jed­noczą­ca. Zapew­nia jas­ność dla wewnętrznych i zewnętrznych intere­sar­iuszy co do celu orga­ni­za­cji. Dobrze skon­struowana deklarac­ja mis­ji powin­na rezonować, inspirować i stanow­ić stałe przy­pom­nie­nie o fun­da­men­tal­nej tożsamoś­ci orga­ni­za­cji, wspier­a­jąc zhar­mo­ni­zowanie i spójność we wszys­t­kich aspek­tach jej dzi­ałal­noś­ci i planowa­nia strategicznego.

Krok 2: Odkryj swo­je wartości


Rozpoczę­cie dro­gi do odkrycia wartoś­ci orga­ni­za­cyjnych wyma­ga staran­nego zbada­nia pod­sta­wowych zasad, które kieru­ją pode­j­mowaniem decyzji i dzi­ała­ni­a­mi w pro­ce­sie planowa­nia strate­gicznego. Kluc­zowe pyta­nia to:

Co jest dla nas priorytetem?
  • Iden­ty­fikac­ja pod­sta­wowych zasad i pri­o­ry­tetów, które defini­u­ją ety­czne i oper­a­cyjne stanowisko organizacji.
Jak się komunikujemy?
  • Anal­iza prefer­owanych zachowań i inter­akcji w kul­turze organizacyjnej.
Co jest dla nas ważne?
  • Określe­nie kluc­zowych przekon­ań i zasad, które są dla orga­ni­za­cji nieprzekraczalne.
Wyni­ki z tego eta­pu przy­czy­ni­a­ją się do tworzenia ram wartoś­ci, które odpowiada­ją tożsamoś­ci orga­ni­za­cji i aspiracjom wskazanym w planie strategicznym.

Jak będziemy się zachowywać?

Zdefin­iowanie zachowań orga­ni­za­cyjnych osią­ga się poprzez określe­nie i przyję­cie pod­sta­wowych wartoś­ci, które służą jako kom­pas dla każdego dzi­ała­nia w pro­ce­sie planowa­nia strate­gicznego. Te wartoś­ci artykułu­ją oczeki­wane zachowa­nia, postawy i stan­dardy ety­czne w całej organizacji. 

Odpowiada­jąc na pytanie “Jak będziemy się zachowywać?” poprzez wyraźnie zdefin­iowane wartoś­ci, orga­ni­za­c­ja ustanaw­ia wspólne zrozu­mie­nie oczeki­wanych norm i zasad. Wspiera to spójną i pozy­ty­wną kul­turę pra­cy, kieru­jąc pro­ce­sem decyzyjnym i dzi­ała­ni­a­mi w kierunku wspól­nej wiz­ji oraz zapew­ni­a­jąc spójność w zachowa­niu które jest zgodne z tożsamoś­cią i cela­mi organizacji.

Pyta­nia do zadania:

Zasady ety­czne
  • Pytanie: Jakie zasady ety­czne powin­ny kierować naszy­mi działaniami?
  • Odpowiedź: Iden­ty­fikac­ja pod­sta­wowych stan­dard­ów ety­cznych zapew­nia inte­gral­ność w zachowa­niu organizacyjnym.
Kul­tura współpracy
  • Pytanie: Jak wspier­amy współpracę i pracę zespołową?
  • Odpowiedź: Defin­iowanie wartoś­ci współpra­cy pro­mu­je koop­er­a­cyjną i inkluzy­wną kul­turę organizacyjną.
Skupi­e­nie na innowacjach
  • Pytanie: Jakie wartoś­ci sprzy­ja­ją kul­turze innowacji?
  • Odpowiedź: Iden­ty­fikac­ja wartoś­ci, które przyj­mu­ją kreaty­wność i elasty­czność, napędza innowacje.
Pode­jś­cie zori­en­towane na klienta
  • Pytanie: Jak powin­niśmy pri­o­ry­te­tować i służyć naszym klientom?
  • Odpowiedź: Określe­nie wartoś­ci zori­en­towanych na klien­ta zapew­nia fokus na dostar­cza­niu wartoś­ci i wyjątkowej obsłudze.
Dobre samopoczu­cie pracowników
  • Pytanie: Jakie wartoś­ci wspier­a­ją dobre samopoczu­cie i satys­fakcję pracowników?
  • Odpowiedź: Iden­ty­fikac­ja wartoś­ci, które pri­o­ry­te­towo trak­tu­ją szczęś­cie i rozwój pra­cown­ików, wspiera pozy­ty­wne środowisko pracy.

Wynik: Krótką listę 5 – 7 pod­sta­wowych wartości.

Wynik pro­ce­su odkry­wa­nia wartoś­ci powinien być zwięzłą listą 5 – 7 pod­sta­wowych wartoś­ci które uch­wycą istotę przekon­ań i zasad orga­ni­za­cji. Te wartoś­ci powin­ny stanow­ić fun­da­ment dla zachowań orga­ni­za­cyjnych, kieru­jąc decyz­ja­mi, inter­akc­ja­mi i inic­jaty­wa­mi w pro­ce­sie planowa­nia strategicznego. 

Ostate­cz­na lista powin­na być jas­na, łat­wa do zapamię­ta­nia i reprezen­taty­w­na dla tożsamoś­ci orga­ni­za­cji. Ta krót­ka, ale potęż­na kom­pi­lac­ja zapew­nia skon­cen­trowany i wykon­al­ny zestaw wartoś­ci, które moż­na wpleść w kul­turę orga­ni­za­cyjną, ujętą w planie strate­gicznym, pro­mu­jąc wspólne zrozu­mie­nie i zaan­gażowanie wśród wszys­t­kich interesariuszy.

Krok 3: Kre­owanie Two­jej deklaracji wizji


Kre­owanie deklaracji wiz­ji pole­ga na prze­myślanej i strate­gicznej for­mułacji w pro­ce­sie planowa­nia strate­gicznego, porusza­jącej kluc­zowe kwest­ie, aby artykułować przekony­wu­ją­cy kierunek orga­ni­za­cji. Skon­cen­truj się na:
  • Przyszłych aspirac­jach: Wyobraże­nie pożą­danego stanu lub osiąg­nięć, do których orga­ni­za­c­ja dąży.
  • Inspiracji i motywacji: Kre­owanie języ­ka, który inspiru­je i moty­wu­je intere­sar­iuszy do wspól­nej wizji.
  • Zgod­noś­ci z mis­ją: Zapewnie­nie spójnoś­ci z wiz­ją kor­po­ra­cyjną, wartoś­ci­a­mi i cela­mi strategicznymi.
Oczeki­wane wyni­ki
Zwięzła, inspiru­ją­ca i zori­en­towana na przyszłość deklarac­ja wiz­ji, która rezonu­je z intere­sar­iusza­mi, dostar­cza­jąc wyraźny kierunek dla przyszłych dzi­ałań orga­ni­za­cji i bezprob­le­mowo wspiera Two­je planowanie strategiczne.

Gdzie zmierza­my?

Zdefin­iowanie przyszłego kierunku orga­ni­za­cji osią­ga się poprzez deklarację wiz­ji, odpowiada­jąc na pytanie, “Gdzie zmierza­my?” To oświad­cze­nie artykułu­je przekonu­ją­cy i aspira­cyjny widok pożą­danego stanu przyszłego. Określa dłu­goter­mi­nowe cele, aspirac­je i wpływ, jaki orga­ni­za­c­ja prag­nie wywrzeć. 

Dzię­ki jas­ne­mu i inspiru­jące­mu planowi dzi­ała­nia, deklarac­ja wiz­ji kieru­je pro­ce­sem planowa­nia strate­gicznego i pode­j­mowaniem decyzji, zbieża­jąć intere­sar­iuszy i moty­wu­jąc wspólne wysił­ki w kierunku obiecu­jącej przyszłoś­ci. Wspiera jed­ność i zaan­gażowanie gdy orga­ni­za­c­ja naw­igować w kierunku swo­jej wymar­zonej destynacji.

Pyta­nia do zadania:

Stan przyszły
  • Pytanie: Co orga­ni­za­c­ja chce osiągnąć w dłuższym okresie?
  • Odpowiedź: Artiku­lac­ja pożą­danego stanu przyszłego stanowi fun­da­ment dla deklaracji wizji.
Wpływ
  • Pytanie: Jak orga­ni­za­c­ja wywrze pozy­ty­wny wpływ na swoich intere­sar­iuszy oraz na świat?
  • Odpowiedź: Opis zamier­zonego wpły­wu zapew­nia, że wiz­ja jest celowa i znacząca.
Zgod­ność z wartościami
  • Pytanie: Jak wiz­ja jest zgod­na z pod­sta­wowy­mi wartoś­ci­a­mi organizacji?
  • Odpowiedź: Zapewnie­nie zgod­noś­ci wzmac­nia spójność i aut­en­ty­czność wiz­ji organizacyjnej.
Inspirac­ja
  • Pytanie: Jakie język i obrazy zain­spiru­ją i zmo­ty­wu­ją interesariuszy?
  • Odpowiedź: Kreac­ja inspiru­ją­cych ele­men­tów zapew­nia rezo­nans i zaan­gażowanie wizji.
Cele dłu­goter­mi­nowe
  • Pytanie: Jakie konkretne cele dłu­goter­mi­nowe defini­u­ją wymar­zoną przyszłość?
  • Odpowiedź: Określe­nie konkret­nego celu zapew­nia jas­ność co do przyszłej tra­jek­torii organizacji.
Odpowiedzi na te pyta­nia przy­czy­ni­a­ją się do stworzenia deklaracji wiz­ji, która jest klarow­na, inspiru­ją­ca i zhar­mo­ni­zowana z celem i wartoś­ci­a­mi orga­ni­za­cji w ramach planowa­nia strategicznego.

Wynik: Wiz­ja przyszłości.

Wynik pro­ce­su opra­cowywa­nia deklaracji wiz­ji jako ele­men­tu pro­ce­su planowa­nia strate­gicznego powinien być żywym i przekonu­ją­cym obrazem przyszłoś­ci. Ta zwięzła i inspiru­ją­ca nar­rac­ja uch­wyci dłu­goter­mi­nowe aspirac­je orga­ni­za­cji, cele i pozy­ty­wny wpływ, który prag­nie wywrzeć. Dzi­ała jako syg­nał kierunk­owy, dostar­cza­jąc jas­noś­ci co do wymar­zonej desty­nacji i moty­wu­jąc intere­sar­iuszy do dąże­nia do wspól­nej i znaczącej przyszłości.

Krok 4: Ziden­ty­fikuj swo­je przewa­gi konkurencyjne


Ziden­ty­fikowanie przewag konkuren­cyjnych pole­ga na strate­gicznej oce­nie , co wyróż­nia orga­ni­za­cję na rynku. Kluc­zowe pyta­nia i wyni­ki dla planowa­nia strate­gicznego obejmują:

Unikalne zdol­noś­ci
  • Pytanie: Jakie unikalne zdol­noś­ci, umiejęt­noś­ci lub zaso­by posi­a­da organizacja?
  • Wynik: Jas­na iden­ty­fikac­ja wewnętrznych moc­nych stron, które dają przewagę konkurencyjną.
Per­cepc­ja rynkowa
  • Pytanie: Jak orga­ni­za­c­ja jest postrze­gana przez klien­tów w porów­na­niu do konkurencji?
  • Wynik: Zrozu­mie­nie czyn­ników, które przy­czy­ni­a­ją się do pozy­ty­wnej per­cepcji rynkowej i różnicowania.
Innowa­cyjność i zdol­ność do adaptacji
  • Pytanie: W jakim stop­niu orga­ni­za­c­ja innowu­je i przys­tosowu­je się do zmi­an rynkowych?
  • Wynik: Uznanie zwin­noś­ci i innowa­cyjnoś­ci jako konkuren­cyjnych atutów.
Ta część pro­ce­su planowa­nia strate­gicznego infor­mu­je strate­gie, które wyko­rzys­tu­ją moc­ne strony i wyko­rzys­tu­ją różnice rynkowe.

W czym jesteśmy najlepsi?

Zyskanie przewa­gi konkuren­cyjnej wyma­ga od orga­ni­za­cji wyz­naczenia i wyko­rzys­ta­nia swoich pod­sta­wowych moc­nych stron. Pytanie, “W czym jesteśmy najlep­si?” kieru­je uwagę na iden­ty­fikację kluc­zowych umiejęt­noś­ci, unikalnych zdol­noś­ci lub spec­jal­i­zowanych zasobów, które odróż­ni­a­ją orga­ni­za­cję. Dzię­ki strate­giczne­mu wyko­rzys­ta­niu tych moc­nych stron, orga­ni­za­c­ja zaj­mu­je pozy­cję na rynku, pod­kreśla­jąc swo­je wyższe zdol­noś­ci i jakość. 

To pode­jś­cie planowa­nia strate­gicznego nie tylko zwięk­sza konkuren­cyjność, ale także dzi­ała jako siła kieru­ją­ca pro­ce­sem planowa­nia strate­gicznego. Ostate­cznie zapew­nia ustanowie­nie unikalnej propozy­cji wartoś­ci, wspier­a­jąc zrównoważony sukces w stale zmieni­a­ją­cym się środowisku biznesowym.

Pyta­nia do zadania:

Unikalne zdol­noś­ci
  • Pytanie: Jakie unikalne zdol­noś­ci lub umiejęt­noś­ci odróż­ni­a­ją nas na rynku?
  • Odpowiedź: Iden­ty­fikac­ja unikalnych wewnętrznych moc­nych stron zapew­nia przewagę konkurencyjną.
Postrze­ga­nia klientów
  • Pytanie: Jak klien­ci postrze­ga­ją nas w porów­na­niu do konkurencji?
  • Odpowiedź: Zrozu­mie­nie per­cepcji klien­tów ujaw­nia różnice rynkowe.
Efek­ty­wność operacyjna
  • Pytanie: W jakich obszarach jesteśmy efek­ty­wni i skuteczni?
  • Odpowiedź: Rozpoz­nanie moc­nych stron oper­a­cyjnych zwięk­sza ogól­ną konkurencyjność.
Prak­ty­ki innowacyjne
  • Pytanie: Jak innowu­je­my i przys­tosowu­je­my się do dynam­icznych zmi­an na rynku?
  • Odpowiedź: Strate­gie innowacji przy­czy­ni­a­ją się do przewa­gi konkuren­cyjnej w dynam­icznym środowisku biznesowym.
Odpowiada­jąc na te pyta­nia, orga­ni­za­c­je uzysku­ją wgląd w aktu­alne kwest­ie, które ksz­tał­tu­ją ich przewa­gi konkurencyjne.

Wynik: Lista 2 lub 3 pozy­cji, które szczere wyraża­ją fun­da­ment orga­ni­za­cji dla zwycięstwa.

Wynik pro­ce­su iden­ty­fikacji przewag konkuren­cyjnych powinien być zwięzłą listą 2 lub 3 pozy­cji, które trans­par­ent­nie artykułu­ją fun­da­ment orga­ni­za­cji dla zwycięst­wa. Ta lista uch­wyci pod­sta­wowe moc­ne strony, unikalne zdol­noś­ci lub wyłącznie zaso­by, które odróż­ni­a­ją orga­ni­za­cję na rynku. 

Stanowi to strate­giczny zestaw narzędzi, dostar­cza­jąc jas­noś­ci w kwestii filarów, które przy­czy­ni­a­ją się do konkuren­cyjnoś­ci. Ziden­ty­fikowane ele­men­ty sta­ją się punk­ta­mi odniesienia dla strate­gicznego pozy­cjonowa­nia orga­ni­za­cji, pod­kreśla­jąc jej wyższe atrybuty. 
Wynik zapew­nia kom­plek­sowe zrozu­mie­nie unikalnej propozy­cji wartoś­ci orga­ni­za­cji, kładąc fun­da­men­ty pod ukierunk­owane strate­gie i trwały sukces.

Krok 5: Kre­owanie strate­gii w całej organizacji


Kre­owanie strate­gii w całej orga­ni­za­cji pole­ga na strate­gicznym pode­jś­ciu do zhar­mo­ni­zowa­nia wszys­t­kich aspek­tów dzi­ałal­noś­ci. Kluc­zowe wskazów­ki do planowa­nia strate­gicznego obejmują:

Strate­giczne zharmonizowanie:
  • Zapewnij, aby strate­gie były zgodne z mis­ją, wiz­ją i wartoś­ci­a­mi organizacji.
Inte­grac­ja międzydziałowa:
  • Wspier­aj współpracę i inte­grację między różny­mi dzi­ała­mi i zespołami.
Alokac­ja zasobów:
  • Strate­gicznie alokuj zaso­by do inic­jatyw, które są zgodne z nadrzęd­ny­mi celami.

Oczeki­wane wyni­ki: spójny zestaw strate­gii w całej orga­ni­za­cji, które napędza­ją zbieżność, współpracę i efek­ty­wne planowanie strate­giczne, prowadząc orga­ni­za­cję przez pro­ces planowa­nia strate­gicznego ku jej mis­ji i wizji.

Jak odniosimy sukces?

Iden­ty­fikac­ja kom­plek­sowych metod pro­ce­su planowa­nia strate­gicznego dla osiąg­nię­cia sukce­su obe­j­mu­je odpowiedź na pytanie, “Jak odniesiemy sukces?” Oznacza to strate­giczny przegląd moc­nych stron orga­ni­za­cji, możli­woś­ci i przewag konkuren­cyjnych. Poprzez for­mułowanie skon­cen­trowanych strate­gii, efek­ty­wną alokację zasobów i pro­mowanie kul­tu­ry innowacji i zdol­noś­ci do adap­tacji, orga­ni­za­c­ja ustanaw­ia fun­da­men­ty dla sukcesu. 

Najważniejsze jest zhar­mo­ni­zowanie wszys­t­kich aspek­tów dzi­ałal­noś­ci z jed­no­litą wiz­ją, zapew­ni­a­jąc, że każ­da decyz­ja i dzi­ałanie przy­czy­nia się do real­iza­cji planowa­nia strate­gicznego. To holisty­czne pode­jś­cie zwięk­sza konkuren­cyjność, wzmac­nia odporność i gwaran­tu­je dłu­goter­mi­nowy sukces w cią­gle zmieni­a­ją­cym się środowisku biznesowym.

Pyta­nia do zadania:

Pozy­cjonowanie rynkowe
  • Pytanie: Jak strate­gicznie może­my się pozy­cjonować na rynku, aby wyróż­ni­ać się?
  • Odpowiedź: Oce­na pozy­cjonowa­nia na rynku zapew­nia wyraźną i konkuren­cyjną obecność.
Opty­mal­iza­c­ja zasobów
  • Pytanie: Jak może­my efek­ty­wnie alokować zaso­by, aby wspier­ać nasze cele strategiczne?
  • Odpowiedź: Strate­gicz­na alokac­ja zasobów maksy­mal­izu­je wpływ przy min­i­mal­iza­cji strat.
Skupi­e­nie na innowacji
  • Pytanie: Jakie strate­gie wspier­a­ją kul­turę innowacji i zdol­noś­ci do adaptacji?
  • Odpowiedź: Pri­o­ry­te­towe trak­towanie innowacji zapew­nia znacze­nie i odporność w dynam­icznym świecie biznesowym.
Strate­gie współpracy
  • Pytanie: Jak moż­na zwięk­szyć współpracę między­dzi­ałową, aby napędzać cele organizacyjne?
  • Odpowiedź: Pro­mowanie współpra­cy zapew­nia spójną i zhar­mo­ni­zowaną strate­gię organizacyjną.

Odpowiada­jąc na te pyta­nia, orga­ni­za­c­je rozwi­ja­ją wnikli­we i efek­ty­wne strate­gie korporacyjne.

Wynik: Ustal ogólne, dachowe metody, które zamierza­sz wyko­rzys­tać, aby osiągnąć swo­ją wizję.

Wynik pro­ce­su roz­wo­ju strate­gii to ustal­e­nie ogól­nych i kom­plek­sowych metod, które służą jako ramy prowadzące do osiąg­nię­cia wiz­ji orga­ni­za­cji. Ten wynik obe­j­mu­je zestaw ogól­nych strate­gii, tworząc pode­jś­cie ogólne, które zhar­mo­nizu­je wszys­tkie aspek­ty pro­ce­su planowa­nia strategicznego. 

Te metody powin­ny skutecznie kierować orga­ni­za­cją ku wymar­zonej przyszłoś­ci, zapew­ni­a­jąc spójność, odporność i zdol­ność do adap­tacji. Ustanaw­ia­jąc tę ramę strate­giczną, orga­ni­za­c­ja staw­ia się w pozy­cji do sko­or­dynowanych dzi­ałań, opty­mal­iza­cji zasobów i trwałego postępu, tworząc klarowną ścieżkę do real­iza­cji swo­jej wizji.

Faza 3: Opra­cow­anie planu strategicznego

Plan strate­giczny nabiera ksz­tał­tu poprzez staran­ny pro­ces planowa­nia strate­gicznego. Korzys­ta­jąc z wniosków płyną­cych z anal­izy SWOT, orga­ni­za­c­ja defini­u­je dłu­goter­mi­nowe cele strate­giczne, staw­ia konkretne cele, wybiera Kluc­zowe Wskaźni­ki Wyda­jnoś­ci (KPI) i wprowadza strate­gie do codzi­en­nych operacji. 


Ta faza pro­ce­su planowa­nia strate­gicznego oznacza tłu­macze­nie aspiracji na wysokim poziomie na dzi­ała­nia, zapew­ni­a­jąc solid­ną i szczegółową mapę dro­gową w zgodzie z mis­ją i wiz­ją orga­ni­za­cji. Plan strate­giczny sta­je się dynam­icznym narzędziem, które kieru­je orga­ni­za­cję ku wymar­zonej przyszłoś­ci, jed­nocześnie wspier­a­jąc zdol­ność do adap­tacji i pomi­ar wyda­jnoś­ci na każdym poziomie pro­ce­su planowa­nia strategicznego.

Siat­ka działań

Siat­ka dzi­ałań dla Fazy 3: Opra­cow­anie planu strategicznego:


Ta siat­ka dzi­ałań zapew­nia struk­tu­ralne i współprace pode­jś­cie do roz­wo­ju planu strate­gicznego, wspier­a­jąc zbieżność, klarowność i elasty­czność w całej organizacji.

Możesz dowiedzieć się więcej o każdym kroku, klika­jąc w ten link, do ostat­niej częś­ci naszego mate­ri­ału na tem­at pro­ce­su planowa­nia strategicznego.

⇆

esc
Udostępnij dalej
или
Szkoła PM
Dlaczego tracker czasu Worksection jest najlepszym wyborem do kontrolowania zasobów projektowych
Dlaczego śledzenie czasu w Worksection to najlepszy wybór do zarządzania zasobami projektu Godziny są rejestrowane z pamięci i często z opóźnieniami. Arkusze czasowe nie są powiązane z zadaniami, więc...
2 maja 2025   •   7 min read
Szkoła PM
Dlaczego Kanban Worksection jest najlepszym wyborem do zarządzania projektami
Zadania rozproszone w czatach i na tablicach utrudniają kontrolowanie wykonania projektu. Kierownictwo musi spędzać większość swojego czasu synchronizując zespół, aby dowiedzieć się o bieżącym statusie...
1 maja 2025   •   7 min read
Szkoła PM
Dlaczego wykres Gantta Worksection jest najlepszym wyborem dla zarządzania
Brak zrozumienia harmonogramu projektu, ciągłe opóźnienia, trudności w koordynacji procesów z wykonawcami. Budżet rośnie, a wyniki są nieustannie odkładane. To rzeczywistość wielu projektów, w których...
30 kwietnia 2025   •   7 min read
Zacznij już teraz
Proszę podać swój prawdziwy adres e-mail 🙂
Anuluj
Raporty Śledzenie czasu Marketing Filtr Tebin Wskazówki i porady BIM Więcej 70...
Raporty Śledzenie czasu Marketing Filtr Tebin Wskazówki i porady BIM Inżynieria Klasyczny Y R Biuro Mono Architekci Interfejs użytkownika Edytor tekstu Kod Priorytety Śledzenie czasu iOS-a Android Zręczny Wodospad Scrum Zadania uprawniające Emoji Podzadania Lista kontrolna Zarządzanie zadaniami Interfejs użytkownika Architekt Reakcje Znajomości MĄDRY Prywatność Statusy Plan Regulator czasowy Rejestrator czasu Telegram Śledzenie czasu Etykiety Pochylać się Powiadomienia Integracja TO Integracje API Rada Wywiad Pozycjonowanie Szukaj Crm Ludzie Aplikacja Akta Planowanie Cyfrowy Gantt Raport Agencja Folder projektu Współpraca Uwagi Kanban Projektowanie Zespoły Zarządzanie projektami Wykres Gantta Zadania Być optymistą Sprzedaż Tagi Kalendarz Emigracja Wideo PO POŁUDNIU Sekrety premiera Asana