Les chefs de projet planifient parfois la durée d’un projet en se basant uniquement sur leur propre expérience. Cependant, les calculs basés sur les tâches les plus réussies et les plus infructueuses qu’ils ont exécutées sont susceptibles d’être inexacts.
Certaines personnes peuvent inconsciemment penser : “Je vois ce que je veux voir”. Il est courant qu’un manager fasse confiance aux informations qui s’alignent avec sa vision du monde, tout en ignorant les données qui né passent pas son approbation mentale.
Un autre défi dans la planification de projet est la complexité des relations entre différents risques. Des événements peuvent survenir à tout moment durant le processus, se corréler les uns aux autres, ou déclencher d’autres incertitudes. Le même événement peut avoir des impacts différents selon les circonstances, et le manager peut “éteindre le feu” de différentes manières.
La Méthodologie de la Chaîne d’Événements (MCE) suppose que peu importe combien le calendrier du projet est bien préparé, des événements surviendront qui altéreront le timing prévu. La tâche principale est de les identifier à l’avance pour les gérer. La MCE né se concentre pas sur des problèmes constants car ces derniers peuvent être identifiés et corrigés sans analyse spéciale.
Visualiser les risques pour les étudier plus facilement est une autre tâche importante de la méthodologie.
Origine
La Méthodologie de la Chaîne d’Événements a émergé à la fin des années 2000 sur la base d’autres outils d’analyse des risques. Le Guide du Corps de Connaissances en Gestion de Projet (PMBOK) recommandait des techniques d’analyse des risques en 2008 : analyse des arbres de décision, simulation de Monte Carlo, et analyse de sensibilité. Les deux dernières approches sont devenues la fondation de la Méthodologie de la Chaîne d’Événements.
La méthode de Monte Carlo aide à calculer la distribution statistique des résultats basée sur des données avec une certaine probabilité. L’analyse de sensibilité identifie les risques ayant le plus grand impact sur les processus.
Une autre partie de la méthodologie est le langage de description graphique pour modéliser les processus d’affaires, UML. La visualisation des connexions entre les incertitudes était activement utilisée dans le développement de logiciels et impliquait la création de graphiques de Gantt et d’autres diagrammes de réseaux d’événements.
Des techniques de prévision qui analysent les données historiques sont également utilisées. Les similitudes entre les processus passés et actuels sont identifiées.
Des techniques de prévision qui analysent les données historiques sont également utilisées. Les similitudes entre les processus passés et actuels sont identifiées.
Ces techniques forment la base de la méthode de modélisation des événements. Sous leur influence, le calendrier du projet se crée comme suit :
- Préparer le calendrier du projet pour le scénario optimal. Calculer la durée, le coût et d’autres paramètres clés. Éliminer les indicateurs optimistes des calculs, car les chefs de projet intègrent souvent des chiffres trop ambitieux en raison de l’excès de confiance, de calculs erronés ou de la motivation de l’équipe.
- Créer une liste d’événements et de chaînes d’événements. Prédire leur probabilité d’occurrence et leur impact sur les ressources et les activités de l’entreprise.
- Effectuer une analyse quantitative utilisant la méthode de Monte Carlo. Cela vous aidera à déterminer à quel point il est réaliste de terminer le projet à la date spécifiée sans coûts imprévus.
- Effectuer une analyse de sensibilité pour identifier les événements et chaînes d’événements ayant le plus grand impact sur le projet. Vérifier les données pour évaluer si la probabilité d’occurrence des événements est déterminée avec précision.
- Répéter l’analyse pendant le projet sur la base de données réelles et si les événements prédits se sont produits. Réévaluer la probabilité et l’impact des risques sur la base des indicateurs actuels.
Principes de la MCE
Identifier le Moment d’Occurrence de l’Événement et l’État Excité
Les processus né sont généralement pas constants et uniformes. Ils sont influencés par des événements externes qui changent leur état. Lorsque les conditions du processus changent — requérant d’autres ressources ou plus de temps — il entre dans un état excité. Avant les changements, il était dans son état initial.L’état du processus peut être lié à un événement. Par exemple, tenir une réunion en plein air dépend de l’événement externe “mauvais temps.” S’il pleut, le processus passera à un état excité — la réunion se tiendra à l’intérieur. Maintenant, le processus n’est plus dépendant de l’événement “mauvais temps”.
Un événement a un impact et une probabilité. Supposons qu’un processus soit lié à l’événement “changement de besoin.” Celui-ci peut survenir avec une probabilité de 50 % et provoquer un retard de 50 % par rapport à l’état initial. Cependant, si ce scénario se répète, le retard peut n’être que de 25 % puisque la direction a pris certaines mesures la dernière fois pour l’atténuer.
L’impact d’un événement peut entraîner des retards de processus, des redémarrages, des annulations, ou la nécessité de nouvelles ressources et de mesures.
Chaque événement a un moment d’occurrence. Il peut être absolu, lié à une date spécifique, ou relatif — survenant au début, au milieu ou à la fin du processus. Le timing de l’événement influence son impact.
Définir les Chaînes d’Événements
Certaines événements peuvent en déclencher d’autres, formant des chaînes d’événements. Par exemple, un changement de besoin a conduit à un retard de processus, et pour l’accélérer, le manager a alloué des ressources d’un autre processus. En conséquence, des délais sont manqués, et le projet échoue dans son ensemble.
L’événement qui déclenche la chaîne est appelé l’initiateur. L’événement qui “prend le relais” est le récepteur. L’effet résultant de la chaîne d’événements est appelé diffusion multicasting.
Les chaînes d’événements causent plus de retards que les événements indépendants. Ci-dessous se trouve un exemple d’un tel impact sur trois processus dans un projet, chacun ayant une probabilité de 50 % de redémarrer et de durer 5 jours. L’analyse a été réalisée en utilisant la méthode de Monte Carlo.
Visualisation et Analyse
La visualisation des relations entre les événements peut se faire à l’aide de graphiques de Gantt. Voici les règles pour les créer :
- Afficher les événements sous forme de flèches avec des noms étiquetés.
- Afficher les événements négatifs avec des flèches vers le bas et les événements positifs avec des flèches vers le haut.
- Connecter les événements dans la chaîne par des lignes.
- Un événement d’initiation avec plusieurs lignes vers des événements récepteurs est considéré comme du multicasting.
- Afficher les événements globaux qui affectent tous les processus à l’extérieur du graphique de Gantt. Indiquer les menaces au-dessus du diagramme et les opportunités en dessous.
Simulation de Monte Carlo pour l’Analyse des Risques
Une fois que les risques, les chaînes d’événements et leurs états de processus associés sont identifiés, utilisez la méthode de Monte Carlo pour déterminer l’impact global des événements.Même lorsque tous les risques sont identifiés, des incertitudes liées au coût et à la durée du projet existent toujours. Pour les prendre en compte, calculez les distributions statistiques du temps de début, de la durée et du coût du projet. N’utilisez pas les mêmes causes que vous avez attribuées aux événements pour éviter les chevauchements de risques.
Suivez ces étapes pour une analyse de Monte Carlo correcte :
- Calculer les moments d’occurrence des risques basés sur la distribution statistique pour chaque état.
- Vérifiez si les événements d’initiation se produiront avec la probabilité donnée.
- Déterminez si vous devez mettre à jour les probabilités des événements récepteurs pour cette expérience.
- Vérifiez si les événements récepteurs se sont produits avec la probabilité donnée.
- Analysez chaque processus dans les états initiaux et excités.
- Si un événement provoque l’annulation du processus, marquez-le comme tel et comptabilisez de nouveaux coûts et temps dans le plan du projet.
- Si un événement provoque un autre événement — intervention du manager comme action d’atténuation — ajustez le calendrier du projet en conséquence.
- Considérez l’impact cumulé des événements sur le coût et la durée du projet ainsi que les fluctuations de durée et de coût.
Le résultat vous donnera la probabilité de succès de l’achèvement du projet et la probabilité que des processus individuels soient achevés.
Recherché de Chaînes d’Événements Critiques et Coût des Événements
Les événements ou chaînes d’événements ayant la plus forte probabilité d’affecter les processus sont appelés critiques. Identifiez-les lors de l’analyse de sensibilité en examinant les corrélations entre les paramètres clés du projet tels que le coût et la durée ainsi que les chaînes d’événements.
Utilisez un tableau de sensibilité pour suivre les événements ou chaînes critiques.
Conclusion
Les facteurs motivationnels impactent les paramètres clés du processus plus que les risques. La Méthodologie de la Chaîne d’Événements aide à surmonter la perception sélective, le biais des managers envers les informations qui s’alignent avec leurs principes, l’excès de confiance et les erreurs de planification.
La MCE prend en compte des facteurs négligés par d’autres techniques d’analyse des risques : les moments d’occurrence des risques, les chaînes d’événements, les retards dans l’occurrence des événements et les actions d’atténuation. Pour simplifier l’identification des événements et de leurs chaînes, créez des diagrammes et des tableaux d’état de processus.
La méthodologie inclut l’analyse des risques et les ajustements de calendrier pendant le projet.