Исследование консалтинговой компании PM Solutions в 2011 году показало, что треть IT-проектов, стоимостью почти $75 млн, являются рискованными и могут быть завершены вне сроков или превысить бюджет. Как сообщили опрошенные компании, 12% проектов в итоге проваливаются, а спасти удается 25%. Респонденты представляли производственную сферу, банковский бизнес, финансы и страхование, здравоохранение, государственный сектор, образование и другие.
19% проектов в исследовании назывались очень сложными, 25% — простыми.31% проектов квалифицировались как сложные, еще 26% — как довольно сложные.
Компании, которые применяли методологии управления проектами, не могли выполнить проекты в 9% случаев; компании, которые наоборот не пользовались установленными практиками, проваливались в 21% случаев. Не в пользу организаций, которые не задействовали методологии проектного менеджмента, и процент успешных проектов: 43% против 61%.
Рассмотрим, как управлять проектами и добиваться успеха, успевать выполнить задачу вплоть до стадии продакшна, и как осуществлять грамотное планирование.
10 ключевых факторов успешного проекта
- Компетенция проектного менеджера (ПМ). Умения и навыки руководителя проекта очень важны. Согласно результатам исследования PMI Solutions, это отметили 65% респондентов.
- Использование проверенной методологии или способность импровизировать. Для проектного менеджмента создано уже множество практик и методологий. Они имеют особые принципы, которые помогают управлять большинством ситуаций, возникающих на протяжении жизненного цикла проекта. Гибкие методологии поощряют импровизацию ПМ и изменяются согласно требованиям современных проектов.
- Надежный бизнес-план или обоснование проекта. Это причина появления проекта, которая была поддержана руководством или заказчиком. Ваш бизнес-план должен перечислять и объяснять все ожидаемые выгоды проекта.
- Критерии успешности проекта должны измеряться. Ставьте конкретную и реалистичную цель для проектной команды (ПК): улучшение продаж на 10% за квартал, создание программного обеспечения, которое выполнит те или другие задачи и т.д.
- Детальный план. Составляйте реалистичное расписание, задавайте точные требования к ресурсам, обозначайте контрольные события, учитывайте риски.
- Мотивация команды. Поддерживайте ее на высоком уровне, следя за участием исполнителей в процессе, решайте конфликты и проблемы.
- Умение говорить «нет». Не все ПМ и участники ПК могут отказать, когда это необходимо. Никогда не обещайте того, что нельзя выполнить. Твердо говорите «нет» и будьте готовы объяснить причину.
- Избежание разрастания проекта. Вы должны однозначно утвердить план проекта с заказчиком или руководством, чтобы минимизировать количество дополнительной работы.
- Управление рисками. Мы писали о методологии моделирования событий, которая анализирует комплексные отношения между рисками.
- Закрытие проекта. Он должен быть завершен при достижении критериев успешности. Иначе проект будет дальше потреблять ресурсы или меняться под новые требования.
Критерии готового проекта в продакшн
Продакшн — это фаза проекта, в ходе которой происходит создание готового продукта и подготовка его к распространению или передаче заказчику.
Снятый и смонтированный рекламный ролик, готовый к трансляции на ТВ или размещению на YouTube; разработанное программное обеспечение, которое передается на реализацию пользователям и дальнейшая работа с ним ведется через службу технической поддержки; введенный в эксплуатацию новострой со всеми коммуникациями и мебелью — вот конкретные примеры продакшна.
Рассмотрим на примере создания рекламного видеоролика, какая требуется организация управления проектом, чтобы получить цельный, готовый продукт, соответствующий критериям успешности.
Фазы проекта:
- Инициирование проекта
- Планирование съемок
- Проведение съемки
- Монтаж
- Распространение отснятого материала
На фазе инициирования происходит концептуализация видеоролика — каких целей он должен достигнуть и каким измеряемым критериям успешности соответствовать. Когда проектный менеджер четко определил цели, он может выбрать или разработать подход для создания видео и его распространения, а также составить бюджет.
ПМ должен учитывать, что во время этой фазы будет задействовано множество разноплановых исполнителей:
- авторы сценария, актеры, режиссеры, операторы
- команда, которая будет заниматься монтажом видео
- инвесторы, представители вещательных компаний
- маркетологи, промоутеры
ПМ не обязан быть экспертом в каждой из областей, которая принимает участие в производстве видеороликов. Однако он должен иметь глубокие знания в целом, и уметь вести процесс управления проектом.
Вопросы, которые задает себе ПМ при инициировании проекта:
- Какие цели должны быть достигнуты?
- Как измерить критерии успешности?
- Какие каналы распространения оптимально подходят для будущего ролика, учитывая его формат или длительность?
- Нужно ли вам привлекать съемочную группу или актеров? Если да, то какими будут их четкие обязанности?
- Какое оборудование требуется для видеосъемки, записи звука, освещения?
- Где снимать ролик? Нужны ли специальные разрешения и лицензии — например, при использовании ли дрона или съемок в публичных местах?
- Потребуется ли обезопасить коллектив от непогоды при съемках на открытой местности?
- Нужно ли полностью снять ролик, или стоит задействовать стоковые записи, анимацию?
- Требуется ли составить детальный список сцен?
Ответив на эти вопросы, ПМ переходит к стадии планирования съемки. Он должен составить ясный план для участников процесса, а также подготовить технические средства.
Вопросы для планирования перед съемкой:
- Есть ли у вас все необходимое оборудование? Готово ли оно для использования?
- Все ли участники процесса знают четко свои обязанности?
- Вы подготовлены надлежащим образом к погоде в день съемки?
- Подготовлены ли необходимые лицензии, разрешения, контракты?
- Учитывает ли ваш бюджет затраты, которые не связаны со съемкой: еду, напитки и т.д.?
- Все реквизиты для съемок упакованы и готовы к использованию?
- Во что будут одеты актеры? Нужны ли им услуги визажиста или парикмахера?
Во время проведения съемки нужно убедиться, что каждая деталь соответствует плану. Правильно выставленное освещение обезопасит от грубых теней, неожиданных вспышек и силуэтов. Лишние элементы не должны оказаться в кадре, а звуковые помехи в микрофонах нужно выявить заранее.
При съемках в одной локации нужно обеспечить последовательность освещения. Иначе перемены в свете, связанные с погодой или временем дня, уже заметит зритель.
Записывайте, как проходил съемочный процесс: какие приемы сработали и нет, чего не хватало в кадре, какое оборудование пригодилось бы или наоборот оказалось лишним.
И снимайте больше, чем вам кажется необходимым изначально. Включите камеры еще до работы над самим сюжетом, и не выключайте их после того, как завершили основные съемки. То, что осталось за кадром, еще пригодится при монтаже.
Важные сцены снимите несколькими способами.
Вопросы для проведения съемки:
- Если съемки проходят в одном месте, обеспечены ли для каждого дубля одинаковое освещение и план для съемок?
- Вы реализовали все замыслы в съемке? Если нет, то что делать с идеями, которые не были использованы?
- Вы получили достаточно материала из закадровых съемок?
- Все ли упаковано к концу рабочего дня?
- Вы конспектировали съемочный процесс?
Проанализировав свои записи во время съемок, вы сумеете быстро определить видеофрагменты (английское название — clips), которые нужно задействовать при монтаже. Ассоциации и названия для фрагментов помогают не тратить время на поиск моментов, в которые получился особенно удачный кадр или реплика прозвучала наиболее убедительно.
Если вы отдали монтаж видео на аутсорс, не забудьте передать свои записи, а также сообщить о том, какова цель видео и на каких платформах оно будет распространяться. Определитесь, сколько раз и когда вы будете просматривать черновые варианты ролика, а также назначьте конечные сроки для каждого этапа.
Вопросы для монтажа:
- Сумеете ли вы вспомнить спустя полгода содержание видеофрагментов по их имени?
- Будет ли смонтированное видео подходить для выбранной платформы распространения?
- Оптимизированы ли экспортные настройки ролика, чтобы им могли делиться в соцсетях?
- Получили ли вы тот результат, который планировали?
При утвердительных ответах на эти вопросы можно отдавать готовое видео в продакшн. Эффективный проджект менеджмент в данном примере — это постоянная проверка ПМ самого себя во время каждой фазы, анализ деталей и работа в рамках сроков и бюджета.
Планирование проекта
Управление сроками проекта
Управление сроками проекта, или тайм-менеджмент — это процессы, направленные на завершение проекта до дедлайна и с соблюдением заданных критериев готовности. Выделяют 6 таких процессов:
1. Определение состава операций
Это выявление необходимых задач с помощью иерархической структуры работ (ИСР). Для этого используется метод декомпозиции: нахождение нижнего уровня в ИСР, который можно разбить на пакеты работ и операции.
Пакет работ — это совокупность операций с общими целями и функциями. Операции в ИСР — работы, которые приносят конкретный результат при внедрении проекта.
Если проект — большого размера, или является долгосрочным, для определения состава операций применяется метод набегающей волны. Пакеты работ, которые предстоит выполнить ближе к завершению проекта, планируются в общих чертах. Пакеты работ, предназначенные на более близкие этапы, составляются детально.
При составлении списка операций выделяются их параметры, а также контрольные события — вехи проекта.
В параметры входят: коды операции, время выполнения, исполнитель, перечень операций, которые были совершены ранее или будут сделаны после.
Вехи — это события, которые говорят о переходах проекта в другую стадию. Используются для мониторинга хода выполнения. В отличие от операций, контрольные события не имеют длительности.
Состав операций
2. Нахождение логических взаимосвязей между операциями
Для этого ПК задействует следующие методы и инструменты:
- метод предшествования, или операции в узлах. Зависимые операции в виде прямоугольников, они же узлы, соединяются дугами на диаграмме Ганта. Типичны связи, когда начало выполнения операции или ее окончание зависит от старта или окончания второй.
- метод стрелочных диаграмм. Имеет второе название — операции на дугах. На диаграмме зависимости — это узлы, в которые соединяются дуги.
- шаблоны расписания проекта. Их можно использовать, чтобы ускорить подготовку расписания.
- определение последовательности операций. Порядок их выполнения нельзя менять, если существует жесткая зависимость между операциями. Также на последовательность влияет внешняя зависимость: поставки оборудования, климат, конкуренция и т.д.
- использование опережений и задержек. Отображаются минусом и плюсом соответственно на диаграмме. Начало операции через три дня после завершения предыдущей будет показано как +3 над соединяющей их дугой. Опережение применяется, когда один из отделов может приступить к операции, параллельно над которой работает другой отдел.
3. Оценка ресурсов операций
Заключается в определении, какие сотрудники или оборудование будут задействованы в проекте.
Для этого используются такие инструменты:
- экспертная оценка
- программное обеспечение для проектного менеджмента
- оценка «снизу вверх» — оценки мелких элементов проекта суммируются по каждому ресурсу, задействованному в планируемых операциях.
По итогам оценки ПК выставляет параметры операций — виды и количество ресурсов, которые нужны для выполнения операции. Составляется иерархическая структура требуемых ресурсов, разбитая на их типы и категории. Создается календарь активных или неактивных дат для данного ресурса. Также в ходе оценки могут быть добавлены новые операции в список или удалены старые.
4. Оценка длительности операций
Длительность операции — количество дней, которые потребовались исполнителю или исполнителям, чтобы ее завершить. Оценка проводится с помощью ИСР и может уточняться в ходе проекта. Для этого ПК анализирует список и параметры операций, требования к ресурсам и их календарь, план проекта с информацией о рисках и стоимости операций.
Для оценки длительности операций задействуют следующие инструменты:
- Параметрическая оценка: общее количество ресурсов умножается на производительность рабочего периода или количество рабочего времени. После чего делится на количество привлеченных ресурсов.
Р(общ)*В(произв)/Р(привл)=Оценка
- Оценка по аналогам: за основу берется продолжительность предыдущей операции, которая схожа по своим параметрам с плановой.
- Оценка по трем точкам: ПМ составляет наиболее вероятный, оптимистичный и пессимистичный сценарии. Средняя из этих трех оценок и станет оценкой для длительности операции.
- Анализ резервов: ПМ может добавить резерв в расписание проекта для учета рисков. При уточнении информации его можно изменять либо убрать вовсе.
5. Разработка расписания
Происходит непрерывно в ходе проекта. Иногда требуется провести новые оценки ресурсов и длительности ресурсов.
ПМ может применять метод критического пути: рассчитать ориентировочные даты для раннего и позднего старта, а также раннего и позднего финиша операций. Интервал между ранними и поздними датами обозначается временным резервом. Если он равен 0, то есть даты совпадают, то такие операции называются критическим путем. Задержание их выполнения оттянет и завершение всего проекта.
В ситуациях, когда дата завершения проекта в расписании не соответствует дате, утвержденной заказчиком, используется метод сжатия расписания. При нем сохраняется содержание, цели проекта и лимиты по срокам.
Суть метода: найти компромиссы, чтобы максимально сократить длительность выполнения при минимальном увеличении стоимости. Операции, которые должны проходить последовательно, можно попробовать выполнить параллельно. Однако это грозит дальнейшими доработками и появлением новых рисков.
Еще для разработки расписания ПМ может применять анализ возможных сценариев с учетом внутренних и внешних рисков, а также выравнивание ресурсов.
На первой гистограмме мы видим, что в 1-ю неделю расписания для выполнения 4 задач задействованы не все ресурсы, когда на 4 и 5 неделе происходит их перерасход — сотрудники должны работать сверхурочно. Чтобы перераспределить ресурсы и выровнять загрузку, выполнение 3-ей задачи разгружается на 6-ую неделю, а 4-я задача полностью переходит на 7-ю неделю.
6. Управление изменениями в расписании
Используются:
- системы отслеживания проекта и уровни авторизации изменений
- измерение эффективности с помощью индекса выполнения сроков
- анализ отклонений
Управление качеством
Проходит на протяжении всего цикла проекта. Состоит из следующих стадий:
- Концепция. Формулируются принципы обеспечения качества, которое удовлетворит запросы потребителей.
- Планирование. Определяются стандарты качества — международные, национальные или корпоративные, которые оправдают ожидания участников проекта.
- Организация. Создаются необходимые технические, организационные и финансовые условия, чтобы требования к качеству проекта были выполнены.
- Контроль. Проходит проверка, как текущие показатели проекта соответствуют заложенным стандартам качества.
- Регулирование и анализ. Анализируются изменения качества на протяжении проекта, формируется список отклонений, после чего проводятся и документируются корректирующие действия.
- Завершение. Проходит оценка качества проекта. Составляется список претензий в случае несоответствия определенным стандартам. Также анализируется полученный опыт по управлению качеством.
Стадии управления качеством проекта
Для планирования качества задействуют такие инструменты:
- Анализ выгод и затрат. Его цель — обеспечить нужное соотношение между доходами и затратами в проекте.
- Стоимость качества. Рассчитывается совокупная стоимость всех процессов, которые направлены на улучшение качества продукта либо услуги.
- Планирование экспериментов. Статистический метод, который изучает факторы влияния на проект.
- Бенчмаркинг. Проводится сравнение проекта с аналогичными.
Чтобы обеспечить стандарты качества для проекта, можно проводить независимый аудит. Количество и длительность таких экспертных оценок зависят от прохождения вех проекта. Также заказчик или руководитель подразделений организации может запросить внеплановый аудит.
Инструменты, которые задействуют для контроля качества:
- Контрольные диаграммы
- Диаграммы зависимостей
- Диаграмма Парето
- Диаграмма причинно-следственных связей
- Инспекция и тестирование стандартов
- Статистические выборки
- Проверка исправления дефектов
Управление человеческими ресурсами проекта
Успешный проджект менеджмент зависит от верного подбора участников ПК. Следует определить их роли, сформировать команды для выполнения и управления проектом и создать организационную структуру. Роли, состав команд и структуру можно прописать в программе для контроля проекта — так участникам будет легче следить за выполнением проекта.
Состав участников. Команда управления проектом состоит из:
- Куратора или спонсора
- Руководителя
- Архитектора системы
- Администратора
Состав команды управления проектом
Ее состав должен быть достаточным для того, чтобы управлять в ходе проекта ресурсами, сроками выполнения, качеством, рисками и проблемами.
Чтобы распределить функции и обязанности в команде управления, составляются ролевые инструкции. В них обозначаются цели, функции, полномочия и субординация участников.
Куратор или спонсор
Проекта проводит общее руководство, выделяет необходимые ресурсы и финансирование. Он рассматривает и утверждает регламентирующие документы, анализирует отчетность о ходе выполнения. Также куратор решает проблемы, которые находятся вне компетенции руководителя.
Руководитель проекта
Формирует состав команды выполнения и команды управления. Он занимается планированием, организацией и контролем реализации операций, перераспределяет ресурсы, ведет учет затрат. Руководитель также взаимодействует с заказчиком и отчитывается перед куратором.
Архитектор системы
Подчиняется руководителю проекта. Он подбирает или разрабатывает методологию проектного менеджмента в соответствии со сроками и целями проекта. Архитектор системы определяет ИСР, ресурсы, квалификационные требования к исполнителям. Он подготавливает техническую документацию для выбранной методологии управления проектом, анализирует ее внедрение и предоставляет отчетности руководителю.
Администратор проекта
Обеспечивает руководителя информацией, нужной для контроля выполнения. Он ведет протоколы совещаний и обеспечивает плавный ход для документации. Также администратор следит за тем, чтобы команда выполняла требования, указанные в документах проекта.
Если рассматривать проекты в IT-сфере, то в команды выполнения и управления обычно входят: разработчик, администратор, функциональный архитектор, тестировщик, функциональный консультант, системный аналитик, менеджер по качеству. Некоторые из участников команды могут совмещать другие роли. Руководитель проекта способен его администрировать, функциональный архитектор может стать и функциональным консультантом. Это помогает снизить расходы для выполнения проекта.
Однако не все роли можно совместить. Руководитель проекта не может заняться непосредственно разработкой, равно как и менеджер по качеству или тестировщик.
Формирование команды
Первоначальный состав команды формируется на основе общей ИСР. Затем его можно изменить после разработки детального расписания. Однако изменение уровня квалификации участников команды может как уменьшить, так и увеличить риски проекта и повлиять на длительность операций.
ПК проходит через 4 этапа. Когда она формируется, нужно директивное управление, чтобы участники быстро осознали свои роли. Затем они проходят через стадию притирки, во время которой наиболее вероятны конфликты. Поэтому руководитель должен сочетать как директивный стиль, так и убеждение.
Способы урегулирования конфликтов:
- Принуждение одной из сторон конфликта
- Сглаживание противоречий
- Компромисс, который закрепляется документально
- Детальное изучение разногласий и принятие взвешенного решения
- Уклонение — откладывание конфликта на неопределенный срок.
После ПК проходит через нормализацию — участники начинают работать как единый организм и улучшают взаимодействие, повышают доверие к коллегам. Им нужно мотивационное управление. На этапе функционирования команда становится одним целым, а руководитель делегирует полномочия.
Навыки общего менеджмента
Руководитель проекта должен уметь сопереживать, поощрять творческий подход и влиять на подчиненных. Его задача — создать благожелательную атмосферу в коллективе, чтобы улучшить взаимодействие и уменьшить количество проблем.
Если члены ПК не обладают всеми профессиональными навыками, необходимыми для выполнения операций и пакетов работ, то процесс обучения нужно спланировать как часть проекта.
Для сплочения команды проводятся тренинги, на которых обсуждаются как рабочие моменты, так и времяпровождение вне проекта.
Установление принципов делает понятным рабочий процесс и снижает вероятность конфликтов. Нужно изначально разъяснить возможность свободного графика, обязательность или добровольность сверхурочной работы, порядок командировок и начисления премий.
Вердикт
Успешное управление проектом — это сочетание умелого планирования, внимательного контроля и грамотного руководства командой.
Чтобы соблюдать сроки, ПМ определяет контрольные события, находит взаимосвязи между операциями, правильно оценивает ресурсы и длительности процессов.
Для успешной сдачи проекта в стадию продакшна управленец сделает все, что позволит создать готовый продукт вовремя и в оптимальном качестве, с учетом специфики сферы деятельности компании.