Коли в бізнес-середовищі відбуваються швидкі зміни, а складність бізнесу зростає, компанії повинні впроваджувати ті стратегії, які допоможуть їм отримати і зберегти конкурентну перевагу.
Головний виклик тут:
управляти проектами з оглядкою не тільки на традиційні показники як час, масштаб і бюджет, але й усвідомлювати, наскільки організація
просувається до своїх стратегічних цілей.
Як з’ясували в Boston Consulting Group, саме через відсутність прив’язки до стратегії більше половини широкомасштабних проектів американських компаній з 2003 по 2013 р. не досягли своїх цілей.
Управління реалізацією вигод (BRM, реалізація вигод і управління ними) – це підхід, націлений на усунення розриву між стратегічним управлінням і проектним менеджментом. Він підлаштовує проекти та програми компанії під її глобальне бачення. BRM забезпечує ефективний діалог між власниками, керівництвом і проектною командою (ПК).
Згідно з дослідженням Інституту проектного менеджменту (PMI) у 2016 році, організації, які заявляють про послідовне впровадження BRM, мають у 1,6 разів більше шансів досягти цілей проекту і в 3 рази більше шансів – окупити інвестиції в проекти.
BRM-компанії відстежують прогрес за показниками KPI, прив’язаними до стратегічних цілей. Якщо руху до них немає, то потрібно мужність завершити такий проект. У BRM показники KPI не створюють бюрократію – потрібно від однієї до трьох метрик, які містять ключові індикатори.
Методологія Benefits Realization акцентує:
важливі не тільки стратегічні показники (outcome), а й стратегічні результати (output).
Можна своєчасно створити нове ПЗ для відділу по роботі з клієнтами, яке відповідає заданим вимогам і бюджетним рамкам. Але стратегічний результат буде зафіксований, коли цей інструмент допоможе обробити більше кількість заявок і завоювати більшу частку на ринку.
Принципи і цілі методу
Керівництво до дії
Методологія BRM позначає 3 етапи проекту:
- Визначити вигоди – чи зможуть проекти призвести до потрібних бізнес-результатів
- Реалізувати вигоди – мінімізувати ризики для майбутніх вигод та максимізувати можливості для отримання додаткових вигод
- Підтримувати отримання вигод – переконатися, що проект все ще створює цінність
Визначити вигоди. Ключові питання:
- Чи пов’язані вигоди проекту зі стратегічними цілями організації?
- Чи чітко визначені вигоди – відчутні, нечіткі, коротко- чи довгострокові – в плані проекту?
- Чи складені зрозумілі та вимірювальні критерії для визначення вигод?
- Чи підготовлена діаграма залежностей вигод і план реалізації вигод?
- Як проектний менеджер (ПМ) буде контролювати проект?
- Підписали чи ключові керівники план реалізації вигод?
Реалізувати вигоди. Ключові питання:
- Наскільки добре представники керівництва, від яких залежить виконання проекту, знають про очікувані вигоди?
- Чи розуміє ПК зв’язок між цільовими показниками проектів і бізнес-вигодами всієї компанії?
- Наскільки часто поточні показники порівнюються з планом реалізації вигод?
- Чи змінюються критерії вигідності, якщо з’явилися зміни в бізнес-середовищі?
- Чи аналізуються можливості для отримання нових вигод?
- Чи всі учасники ПК мають чіткі обов’язки, які оцінюються при досягненні цілей?
Підтримати отримання вигод. Ключові питання:
- Чи були вигоди – відчутні, нечіткі, коротко- чи довгострокові – оптимізовані?
- Чи були отримані вигоди схвалені керівництвом?
- Чи вдалося досягти вигод у відповідності з планом?
- Чи проводиться контроль над подальшою реалізацією вигод і боротьба з відхиленнями?
- Чи була проведена робота над помилками під час проекту?
- Чи були реалізовані незаплановані вигоди?
Залученість стейкхолдерів
Крім прив’язки проектів до стратегічних цілей, управління вигодами проекту передбачає активну участь керівництва у реалізації проекту. Згідно з опитуванням PMI, залученість власника до реалізації вигод визнали головним фактором 22% опитаних, 20% респондентів таким фактором назвали участь керівництва. Ще 22% виділили важливість залучення ПМ, який успішно координував схожі проекти.
Постійний діалог між власником бізнесу, керівництвом і проектним менеджером є важливою умовою методології. Маючи актуальну інформацію, наскільки проект відповідає стратегії компанії, стейкхолдери та управлінці можуть вчасно внести зміни.
68% організацій, які заявили про стабільне впровадження BRM, зазначають дуже хорошу комунікацію між стейкхолдерами і ПМ. Також 80% таких організацій повідомили, що інформація, що отримується головним керівництвом, є корисною і надходить своєчасно.Серед компаній, які мало використовують процес BRM, лише 11% спостерігають бездоганну комунікацію між керівництвом і ПМ. Лише 40% таких компаній отримують важливу та актуальну інформацію про хід проектів між нижнім та верхнім рівнями.
Переваги BRM:
зараз, трохи пізніше і в майбутньому
Багато організацій відмовляються від постійного застосування BRM, оскільки не націлені на фундаментальні зміни в роботі. Замість різкого і одноразового перегляду проекту та принципів роботи, потрібно поступово впроваджувати зміни. BRM дозволяє досягати як швидких, так і середньо- і довгострокових перемог.
Швидкі wins
Вибрати потрібні проекти
Принцип Парето в проектному менеджменті: лише 20% проектів приносять 80% запланованих вигод. Інструменти BRM допомагають знайти заповітну п’яту частину, щоб пріоритизувати такі проекти і досягти швидких перемог.
Залучати проектних менеджерів на всіх стадіях і інвестувати в покращення їх навичок
Отримуючи повноваження як можна раніше, ПМ краще налагоджують відносини з керівництвом. Як повідомляє PMI, 62% компаній, які постійно використовують BRM менеджмент, вважають дуже важливим проводити регулярні тренінги для ПМ.
Схвалювати правильну поведінку
Іноді на співробітниках, які приносять погані новини, зривається керівництво. Потрібно не допускати такої ситуації, а навпаки заохочувати пильність персоналу. Співробітник, який приймає швидкі та точні рішення, стежить за зв’язком проекту і стратегії, відразу повідомляє про проблему, ідеально вписується в концепцію BRM.
Підбирати ПМ з потрібними навичками
Середньо- та довгострокові wins
Розвивати підходи, які пов’язують стратегію і проекти
Заздалегідь визначте стратегічні цілі, рухайтеся до них і переконайтеся в тому, що досягнуті результати підтримуються після завершення проекту. Виявляйте проблеми якомога раніше та дійте відразу. Забезпечте стейкхолдерів інформацією для своєчасних коригувальних заходів.
Мотивувати керівництво, власників і ПМ за досягнення не лише стратегічних показників, а й стратегічних цілей
Прив’яжіть систему KPI не тільки до традиційних показників (термін, бюджет), але й до стратегічних результатів – покращити довіру клієнтів або фінансові показники.
Постійне навчання керівництва і ПМ
Посилена увага – навичкам прийняття рішень і комунікації.
Benefits dependency network (map).
Діаграма залежностей вигод
Діаграма (карта) залежностей вигод (BDN) – це схема, на якій зображуються цілі та очікувані вигоди компанії, виводяться їх залежності та різні фактори.
Читати схему можна з двох сторін: так розставляються різні акценти. Якщо робити це зліва направо, то BDN пояснює, чому відбуваються зміни. Головним відповіддю на це «чому» повинні бути вигоди, які принесуть вимірювану цінність. Тому оперувати потрібно відповідними дієсловами на схемі: покращити управління командою, зменшити витрати на бензин, прискорити обробку заявки клієнта.
Якщо ж читати BDN справа наліво, то можна дізнатися, яким чином відбудуться зміни. Одні вигоди залежать від інших, які потрібно реалізувати раніше.
Виділяють 5 елементів BDN:
- Стратегічні цілі
- Вигоди для компанії
- Організаційні зміни
- Зміни, які дозволяють здійснити більш глобальні зрушення (enablers)
- Розробка або придбання технічних інструментів – інформаційних систем або ПЗ – для реалізації цілей
З допомогою мозкового штурму учасники ПК і стейкхолдери можуть виявити інші завдання, які допоможуть їм досягти стратегічних результатів.
Вигода від реалізації проекту та залежності, що фигурують в BDN, повинні бути чітко обговорені та узгоджені.
Складемо BDN для новинного відділу, який хоче швидше обробляти гарячі новини. Ця фінальна мета залежить від інших вигод: зменшити дублюючі дії при обробці гарячих новин та покращити співпрацю в команді при зборі інформації.
Діаграма залежностей вигод (BDN)
BDN допомагає чітко виділити пріоритети і покращити планування. Ті enablers і організаційні зміни, які ведуть до отримання головних вигод, повинні бути в пріоритеті. Залежності, виділені на схемі, показують повний шлях до досягнення головної мети.
Питання, які допомагають при складанні кожного елемента BDN:
- Чому ми це робимо?
- До яких наслідків це може призвести?
- Що є причиною цього?
- Як ми це зробимо?
Приклад Benefits Realization: Symcor
Symcor – це спільне підприємство трьох найбільших фінансових установ Канади: Королівського банку Канади, Toronto-Dominion Bank і Bank of Montréal. Компанія з більш ніж 2,5 тис. співробітників надає аутсорсингові послуги більше 100 компаніям із фінансового сектора, сфер роздрібних продажів і телекомунікацій.
У 2011 році Symcor почала працювати в США. Амбіції та можливості компанії були високими, однак вона відразу зіткнулася з проблемами. Через недостатньо хорошу дисципліну та погано розподілену відповідальність почали зриватися проекти. Задоволеність клієнтів стала низькою.
Сама доцільність проектів викликала питання. Управління ними здійснювалося по-різному кожним ПМ на аутсорсі. Проекти не були стандартизовані і не були прив’язані до бізнес-цілей Symcor. Лише серйозно переглянувши свої підходи та перебудувавши організаційну культуру, компанія поліпшила реалізацію проектів.Пріоритетність проектів була позначена в залежності від стратегічних цілей: виручки, зменшення витрат, продуктивності. Symcor почала закривати проекти, які не пов’язані з її глобальним баченням.
В компанії відбулися культурні зміни. Акцент робився на покращення комунікацій між керівництвом і ПМ, а також на постійне навчання управлінців вищого бренду. Їх тренували аналізувати проекти через призму стратегічних інтересів. Для цього була створена методика, як правильно оцінити, принесе чи задумане дійсну вигоду організації.
Як тільки визначалися вигоди і бюджет, складалося робоче завдання. У ньому детально описувалися вимоги і цілі проекту, а часові терміни вказувалися як умовні. Робоче завдання затверджувалося вищим керівництвом, після чого ініціювався проект і виділялося фінансування. Кожного місяця ПМ звітував про витрати.
Якщо поточні вигоди не відповідали глобальним цілям, то керівництво могло скасувати проект у будь-який момент. Такі різкі рішення заохочувалися: в Symcor підкреслювали, що за чесність покарання не буде.
Співробітники Symcor.
Застосування BRM тривало 3 роки. За цей час канадська компанія досягла таких успіхів:
- Зменшення загальних витрат на більше ніж $55 млн
- Скасування більше 100 проектів, які були оцінені як слабкі і неокупаючі інвестиції
- 96% проектів були успішно реалізовані. У 2011 році цей показник становив лише 55%
- Споживча задоволеність покращилася на 20%
- Продуктивність росла в середньому на 5% кожен рік.
Вердикт
Компанія може досягати успіху в розробці стратегії і в проектному менеджменті. Але поки вона не пов’яже їх воєдино, то не зможе добитися глобальних цілей. Для такої уніфікації створено BRM.
Підхід забезпечує ефективний діалог між керівництвом, власниками і ПМ. Управління реалізацією вигод встановлює необхідні умови для успіху: правильні патерни поведінки і якісні навички.
Все щільніше впроваджуючи принципи цього підходу, організація виграє в жорсткому бізнес-середовищі і повністю змінює організаційну культуру. Це не відбувається в один момент: BRM поступово і послідовно підлаштовує вже використані концепції під реалізацію стратегічних вигод.