Когда в бизнес-среде происходят быстрые перемены, а сложность бизнеса все увеличивается, компании должны внедрить те стратегии, которые помогут им получить и удержать конкурентное преимущество.
Главный вызов здесь:
управлять проектами с оглядкой не только на традиционные показатели как время, масштаб и бюджет, но и осознавать, насколько организация
продвигается к своим стратегическим целям.
Как выяснили в Boston Consulting Group, именно из-за отсутствия привязки к стратегии более половины широкомасштабных проектов американских компаний с 2003 по 2013 гг. не достигали своих целей.
Benefits realization management (BRM, реализация выгод и управление ими) – это подход, нацеленный на устранение пропасти между стратегическим управлением и проектным менеджментом. Он подстраивает проекты и программы компании под ее глобальное видение. BRM обеспечивает эффективный диалог между владельцами, руководством и проектной командой (ПК).
Согласно исследованию Института проектного менеджмента (PMI) в 2016 году, организации, которые заявляют о последовательном внедрении BRM, в имеют в 1,6 раз больше шансов добиться целей проекта и в 3 раза больше шансов – окупить инвестиции в проекты.
BRM-компании отслеживают прогресс по показателям KPI, привязанным к стратегическим целям. Если движения к ним нет, то нужно мужество завершить такой проект. В BRM показатели KPI не создают бюрократию – требуется от одной до трех метрик, которые содержат ключевые индикаторы.
Методология Benefits Realization акцентирует:
важны не только стратегические показатели (outcome), но и стратегические результаты (output).
Можно своевременно создать новое ПО для отдела по работе с клиентами, которое соответствует заданным требованиям и бюджетным рамкам. Но стратегический результат будет зафиксирован, когда этот инструмент поможет обработать большее количество заявок и завоевать большую долю на рынке.
Принципы и цели метода
Руководство к действию
BRM методология обозначает 3 этапа проекта:
- Определить выгоды – смогут ли проекты привести к нужным бизнес-результатам
- Реализовать выгоды – минимизировать риски для будущих выгод и максимизировать возможности для получения дополнительных выгод
- Поддерживать получение выгод – убедиться, что проект все так же создает ценность
Определить выгоды. Ключевые вопросы:
- Связаны ли выгоды проекта со стратегическими целями организации?
- Четко ли определены выгоды – ощутимые, неясные, кратко- или долгосрочные – в плане проекта?
- Составлены ли понятные и измеримые критерии для определения выгод?
- Подготовлена ли диаграмма зависимости выгод и план реализации выгод?
- Как проектный менеджер (ПМ) будет контролировать проект?
- Подписали ли ключевые руководители план реализации выгод?
Реализовать выгоды. Ключевые вопросы:
- Насколько хорошо представители руководства, от которых зависит выполнение проекта, знают об ожидаемых выгодах?
- Понимает ли ПК связь между целевыми показателями проектами и бизнес-выгодами всей компании?
- Насколько часто текущие показатели сравниваются с планом реализации выгод?
- Меняется ли критерии выгодности, если появились изменения в бизнес-среде?
- Анализируются ли возможности для получения новых выгод?
- Все ли участники ПК имеют четкие обязанности, которые оцениваются при достижении целей?
Поддержать получение выгод. Ключевые вопросы:
- Были ли выгоды – ощутимые, неясные, кратко- или долгосрочные – оптимизированы?
- Были ли полученные выгоды одобрены руководством?
- Получилось ли добиться выгод в соответствии с планом?
- Проводится ли контроль над дальнейшей реализацией выгод и борьба с отклонениями?
- Была ли проделана работа над ошибками во время проекта?
- Были ли реализованы незапланированные выгоды?
Вовлеченность стейкхолдеров
Кроме привязки проектов к стратегическим целям, project benefits management предполагает активное участие руководства в реализации проекта. Согласно опросу PMI, вовлеченность собственника в реализации выгод посчитали главным фактором 22% опрошенных, 20% респондентов таким фактором назвали участие руководства. Еще 22% выделили важность задействовать ПМ, который успешно координировал схожие проекты.
Постоянный диалог между собственником бизнеса, руководством и проектным менеджером является важным условием методологии. Имея актуальную информацию, насколько проект соответствует стратегии компании, стейкхолдеры и управленцы могут своевременно внести изменения.
68% организаций, которые заявили о стабильном внедрении BRM, отмечают очень хорошее общение между стейкхолдерами и ПМ. Также 80% таких организаций сообщили, что информация, получаемая главным руководством, является полезной и поступает своевременно.Среди компаний, которые мало используют BRM процесс, только 11% наблюдают безупречную коммуникацию между руководством и ПМ. Лишь 40% таких компаний получают важную и актуальную информацию о ходе проектов между нижним и высшим уровнями.
Преимущества BRM:
сейчас, немного позже и в будущем
Многие организации отказываются от постоянного применения BRM, посколько не настроены на фундаментальные сдвиги в работе. Вместо резкого и одношагового пересмотра проекта и принципов работы, следует поэтапно внедрять изменения. BRM позволяет добиться как быстрых, так и средне- и долгосрочных побед.
Быстрые wins
Выбрать нужные проекты
Принцип Парето в проектном менеджменте: лишь 20% проектов приносят 80% запланированных выгод. Инструменты BRM помогают найти заветную пятую часть, что приоритизировать такие проекты и добиться быстрых побед.
Задействовать проектных менеджеров на всех стадиях и инвестировать в улучшение их навыков
Получая полномочия как можно раньше, ПМ лучше налаживают отношения с руководством. Как сообщает PMI, 62% компаний, постоянно использующих BRM менеджмент, считают очень важным проводить регулярные тренинги для ПМ.
Одобрять правильное поведение
Иногда на сотрудниках, которые приносят плохие новости, срывается начальство. Нужно не допускать такой ситуации, а наоборот поощрять бдительность персонала. Сотрудник, который принимает быстрые и точные решения, следит за связью проекта и стратегии, сразу сообщает о проблеме, идеально вписывается в концепцию BRM.
Подбирать ПМ с нужными навыками
Средне- и долгосрочные wins
Развивать подходы, которые связывают стратегию и проекты
Заранее определите стратегические цели, двигайтесь к ним и убедитесь в том, что достигнутые результаты поддерживаются после окончания проекта. Выявляйте проблемы как можно раньше и действуйте сразу. Обеспечьте стейкхолдеров информацией для своевременных корректирующих мер.
Мотивировать руководство, владельцев и ПМ за достижение не только стратегических показателей, но и стратегических целей
Привяжите систему KPI не только к традиционным показателям (срок, бюджет), но и к стратегическим результатам – улучшить доверие клиентов или финансовые цифры.
Постоянное обучение руководства и ПМ
Усиленное внимание – навыкам принятия решений и коммуникации.
Benefits dependency network (map).
Диаграмма зависимостей выгод
Диаграмма (карта) зависимостей выгод (BDN) – это схема, на которой изображаются цели и ожидаемые выгоды компании, выводятся их зависимости и различные факторы.
Читать схему можно с двух сторон: так расставляются разные акценты. Если делать это слева направо, то BDN объясняет, почему совершаются изменения. Главным ответом на это «почему» должны быть выгоды, которые принесут измеряемую ценность. Поэтому оперировать нужно соответствующими глаголами на схеме: улучшить управление командой, сократить расходы на бензин, ускорить обработку заявки клиента.
Если же читать BDN справа налево, то можно узнать, каким образом произойдут изменения. Одни выгоды зависимы от других, которые надо реализовать раньше.
Выделяют 5 элементов BDN:
- Стратегические цели
- Выгоды для компании
- Организационные изменения
- Изменения, которые позволяют совершить более глобальные сдвиги (enablers)
- Разработка или приобретение технических инструментов – информационных систем или ПО – для реализации целей
С помощью мозгового штурма участники ПК и стейкхолдеры могут выявить другие задачи, которые помогут им добиться стратегических результатов.
Выгода от реализации проекта и зависимости, фигурирующие в BDN, должны быть четко оговорены и согласованы.
Составим BDN для новостного отдела, который хочет быстрее обрабатывать горячие новости. Эта финальная цель зависит от других выгод: уменьшить дублирующие действия при обработке горячих новостей и улучшить сотрудничество в команде при сборе информации.
Диаграмма зависимостей выгод (BDN)
BDN помогает четко выделить приоритеты и улучшить планирование. Те enablers и организационные изменения, которые ведут к получению главных выгод, должны быть в приоритете. Зависимости, выделяемые на схеме, показывают полный путь к достижению главной цели.
Вопросы, которые помогают при составлении каждого элемента BDN:
- Почему мы делаем это?
- К каким последствиям это может привести?
- Что является причиной этого?
- Как мы это сделаем?
Пример Benefits Realization: Symcor
Symcor – это совместное предприятие трех крупнейших финансовых учреждений Канады: Королевского банка Канады, Toronto-Dominion Bank и Bank of Montréal. Компания с более чем 2,5 тыс. сотрудников предоставляет аутсорсинговые услуги более 100 компаниям из финансового сектора, сфер розничных продаж и телекоммуникаций.
В 2011 году Symcor начала работать в США. Амбиции и возможности компании были высокими, однако она сразу столкнулась с проблемами. Из-за недостаточно хорошей дисциплины и плохо распределенной ответственности начали срываться проекты. Удовлетворенность клиентов стала низкой.
Сама целесообразность проектов вызывала вопросы. Управление ими осуществлялось по-разному каждым ПМ на аутсорсе. Проекты не были стандартизированы и не были привязаны к бизнес-целям Symcor. Лишь серьезно пересмотрев свои подходы и перестроив организационную культуру, компания улучшила реализацию проектов.Приоритетность проектов была обозначена в зависимости от стратегических целей: выручки, снижения расходов, производительности. Symcor стала закрывать проекты, которые не связаны с ее глобальным видением.
В компании произошли культурные изменения. Акцент делался на улучшение коммуникаций между руководством и ПМ, а также на постоянное обучение управленцев высшего звена. Их тренировали анализировать проекты через призму стратегических интересов. Для этого был создана методика, как верно оценить, принесет ли задуманное настоящую выгоду организации.
Как только определялись выгоды и бюджет, составлялось рабочее задание. В нем подробно описывались требования и цели проекта, а временные сроки указывались как условные. Рабочее задание утверждалось высшим руководством, после чего инициировался проект и выделялось финансирование. Каждый месяц ПМ отчитывался о расходах.
Если текущие выгоды не соответствовали глобальным целям, то руководство могло отменить проект в любой момент. Такие резкие решения поощрялись: в Symcor подчеркивали, что за честность наказания не будет.
Сотрудники Symcor.
Применение BRM проходило 3 года. За это время канадская компания добилась таких успехов:
- Снижение совокупных расходов на более чем $55 млн
- Отмена более 100 проектов, которые были оценены как слабые и не окупающие инвестиции
- 96% проектов были успешно реализованы. В 2011 году этот показатель составлял только 55%
- Потребительское удовлетворение улучшилось на 20%
- Производительность росла в среднем на 5% каждый год.
Вердикт
Компания может преуспевать в разработке стратегии и в проектном менеджменте. Но пока она не свяжет их воедино, то не сумеет добиваться глобальных целей. Для такой унификации создан BRM.
Подход обеспечивает эффективный диалог между руководством, собственниками и ПМ. Benefits Realization Management устанавливает необходимые условия для успеха: правильные паттерны поведения и качественные навыки.
Все плотнее внедряя принципы этого подхода, организация выигрывает в жесткой бизнес-среде и полностью меняет организационную культуру. Это не происходит в один момент: BRM постепенно и последовательно подстраивает уже используемые концепции под реализацию стратегических выгод.