worksection
Blog
Portée du projet
  •     •   13 min read
MP Projets Gestion de projet

Portée du projet

Le périmètre du pro­jet est la pierre angu­laire d’une organ­i­sa­tion, guidant les équipes à tra­vers les défis com­plex­es de la trans­for­ma­tion des idées en résul­tats tan­gi­bles. Définir le périmètre d’un pro­jet est essen­tiel pour son suc­cès dans le proces­sus de ges­tion.  


L’ob­jec­tif de cet arti­cle est d’in­tro­duire le con­cept de déf­i­ni­tion du périmètre du pro­jet à tra­vers un exa­m­en con­cis de sa déf­i­ni­tion, y com­pris des meilleures pra­tiques et des exem­ples illus­trat­ifs. En appro­fondis­sant les spé­ci­ficités de la déf­i­ni­tion du périmètre du pro­jet, vous obtien­drez une com­préhen­sion glob­ale et serez mieux pré­paré à nav­iguer dans les com­plex­ités de l’exé­cu­tion de pro­jet avec plus de pré­ci­sion et de confiance. 

Qu’est-ce que le périmètre d’un projet ?

Le sens du périmètre dans la ges­tion de pro­jet est la descrip­tion pré­cise des objec­tifs, des livrables et des lim­ites d’un pro­jet. Il définit quel tra­vail est inclus et exclu du pro­jet et établit le cadre des tâch­es qui doivent être effec­tuées pour attein­dre les objec­tifs du projet.


Le périmètre du pro­jet sert de guide pour ce qui doit être accom­pli et la quan­tité de tra­vail req­uise. Il garan­tit que toutes les par­ties prenantes ont une com­préhen­sion com­mune du périmètre du pro­gramme et des objec­tifs du pro­jet et définit le tra­vail req­uis pour les attein­dre. Définir le périmètre du pro­jet est fon­da­men­tal pour la ges­tion de pro­jet et sert de base sur laque­lle repose une exé­cu­tion de pro­jet réussie.

L’im­por­tance de définir le périmètre du projet

Le périmètre du pro­jet définit métic­uleuse­ment les objec­tifs, les livrables et les lim­ites d’un pro­jet. Il détaille les tâch­es spé­ci­fiques à entre­pren­dre, en définis­sant ce qui sera et né sera pas inclus, étab­lis­sant ain­si un cadre clair pour attein­dre les objec­tifs du pro­jet. Ce plan com­plet agit comme une feuille de route vitale, garan­tis­sant que toutes les par­ties prenantes pos­sè­dent une com­préhen­sion unifiée des objec­tifs du pro­jet. Il iden­ti­fie les livrables à pro­duire et les étapes néces­saires pour les livr­er. Cru­cial en ges­tion de pro­jet, le périmètre du pro­jet forme la base pour une plan­i­fi­ca­tion, une exé­cu­tion et une final­i­sa­tion de pro­jet réussies, guidant tous les efforts vers les résul­tats con­venus. Une telle clarté prévient la con­fu­sion, aligne les attentes des par­ties prenantes, et sou­tient l’ap­proche struc­turée du pro­jet pour attein­dre ses objec­tifs.

Qu’est-ce qu’une déc­la­ra­tion de périmètre de projet ?

La déc­la­ra­tion de périmètre du pro­jet, un doc­u­ment fon­da­men­tal en ges­tion de pro­jet, éla­bore large­ment les objec­tifs, les livrables, les con­traintes, les hypothès­es et les critères req­uis pour son accep­ta­tion. La déc­la­ra­tion de périmètre du pro­jet fonc­tionne comme un accord con­traig­nant, offrant un aperçu com­plet et trans­par­ent de ce que le pro­jet entend accom­plir et des efforts néces­saires pour attein­dre son achèvement. 


Ce doc­u­ment de déf­i­ni­tion est essen­tiel pour main­tenir une com­préhen­sion com­mune par­mi toutes les par­ties prenantes du pro­jet et sou­tient des actions coor­don­nées et ciblées tout au long du cycle de vie du pro­jet, garan­tis­sant que tout le monde est aligné sur les objec­tifs du pro­jet et le périmètre du pro­jet.

Qu’est-ce que l’in­fla­tion du périmètre ?

L’in­fla­tion du périmètre du pro­jet, dans le con­texte de la ges­tion de pro­jet, est l’ex­pan­sion insi­dieuse et sou­vent imper­cep­ti­ble du périmètre ini­tial du pro­jet qui se pro­duit sans appro­ba­tion formelle. Ce proces­sus affecte néga­tive­ment les délais des pro­jets, aug­mente les coûts et peut avoir un impact sérieux sur l’ensem­ble du résul­tat du projet. 


De tels change­ments incon­trôlés par rap­port au périmètre ini­tiale­ment prévu néces­si­tent des straté­gies de ges­tion habiles pour préserv­er l’in­tégrité des objec­tifs du pro­jet et de l’al­lo­ca­tion des ressources. Une ges­tion experte de l’in­fla­tion du périmètre du pro­jet est essen­tielle pour main­tenir le pro­jet sur la bonne voie, dans les délais et dans le bud­get, tout en respec­tant les normes de qual­ité du pro­jet.

Com­ment définir le périmètre du projet

Pour définir le périmètre en ges­tion de pro­jet, vous devez pass­er par un proces­sus en plusieurs étapes qui exige atten­tion aux détails et plan­i­fi­ca­tion stratégique :

1 Établir des objec­tifs et des finalités

Définir des objec­tifs et des final­ités clairs, spé­ci­fiques et quan­tifi­ables est la pre­mière étape pour définir un pro­jet et est cri­tique pour sa direc­tion stratégique. 


Cette étape con­siste à iden­ti­fi­er en détail le but du pro­jet et les résul­tats souhaités. Cela néces­site une plongée appro­fondie dans les objec­tifs prin­ci­paux du pro­jet et impose l’étab­lisse­ment de SMART objec­tifs — critères qui garan­tis­sent que les objec­tifs sont spé­ci­fiques, mesurables, réal­is­ables, per­ti­nents et dans un délai défi­ni. L’étab­lisse­ment de ces objec­tifs guide toute l’équipe pro­jet vers une direc­tion unifiée, garan­tis­sant que chaque tâche et déci­sion s’alig­nent avec ces objec­tifs prédéfi­nis. Cela aide égale­ment à éval­uer le suc­cès du pro­jet à son achève­ment.

2 Col­lecter les exi­gences du projet

La col­lecte des exi­gences détail­lées du pro­jet garan­tit un périmètre de tra­vail com­plet, prenant en compte l’ensem­ble des tâch­es et attentes pour répon­dre effi­cace­ment aux objec­tifs du pro­jet. La col­lecte détail­lée des exi­gences du pro­jet est un proces­sus d’en­gage­ment avec les par­ties prenantes pour bien com­pren­dre leurs besoins et attentes. 


Ce proces­sus inclut la con­duite d’en­tre­tiens, des enquêtes, et des ses­sions de révi­sion pour rassem­bler des infor­ma­tions com­plètes sur ce dont le pro­jet a besoin pour fonc­tion­ner. C’est le proces­sus de com­pi­la­tion d’une liste de tâch­es, de fonc­tion­nal­ités, de fonc­tion­nal­ité et de stan­dards que le pro­jet doit respecter, garan­tis­sant une approche unifiée de la déf­i­ni­tion du périmètre du pro­jet.

3 Iden­ti­fi­er et allouer les ressources

Iden­ti­fi­er et allouer les ressources req­ui­s­es, y com­pris le temps, le bud­get et le per­son­nel, est essen­tiel pour l’achève­ment réus­si du projet. 


L’i­den­ti­fi­ca­tion et l’al­lo­ca­tion des ressources vont au-delà de la sim­ple liste de ce qui est néces­saire ; il s’ag­it de plan­i­fi­er stratégique­ment com­ment utilis­er les ressources disponibles de manière effi­cace. Cela implique d’é­val­uer les exi­gences du pro­jet par rap­port au bud­get disponible, à la main-d’œu­vre, à l’équipement et à la tech­nolo­gie. Cela com­prend égale­ment la plan­i­fi­ca­tion de la disponi­bil­ité des ressources, garan­tis­sant que le pro­jet né subisse pas de retards ou de prob­lèmes de qual­ité dus à des con­traintes de ressources. Cette étape garan­tit que toutes les entrées néces­saires sont disponibles pour attein­dre les objec­tifs du pro­jet dans les paramètres défi­nis.

4 Créer des exclu­sions et des contraintes

Définir ce qui est hors du périmètre est tout aus­si impor­tant que définir ce qui est dans le périmètre. Créer des exclu­sions et des con­traintes con­siste à établir des lim­ites claires pour le pro­jet. Les con­traintes aident à gér­er les attentes et à établir des lim­ites réal­istes pour l’exé­cu­tion du projet.

Cela inclut la doc­u­men­ta­tion de ce qui est hors du périmètre pour prévenir l’in­fla­tion du périmètre et de détailler les con­traintes du pro­jet, telles que les con­traintes régle­men­taires, tech­nologiques ou finan­cières. Cela aide à gér­er les attentes des par­ties prenantes et four­nit des direc­tives claires sur ce sur quoi l’équipe pro­jet doit se con­cen­tr­er.

5 Définir les livrables

La déf­i­ni­tion des livrables est une phase cri­tique en ges­tion de pro­jet, néces­si­tant l’i­den­ti­fi­ca­tion pré­cise des résul­tats tant tan­gi­bles qu’in­tan­gi­bles atten­dus du pro­jet. Cette étape va plus loin qu’une sim­ple liste de con­trôle et néces­site une expli­ca­tion détail­lée des car­ac­téris­tiques, de la fonc­tion­nal­ité et du respect des normes de qual­ité prédéfinies de chaque livrable.


Ce détail métic­uleux né stim­ule pas seule­ment l’équipe pro­jet et les par­ties prenantes vers une vision com­mune du suc­cès. Il facilite égale­ment le suivi rigoureux des pro­grès. S’as­sur­er que les spé­ci­fi­ca­tions de chaque livrable sont explicite­ment définies est pri­mor­dial pour l’at­teinte des objec­tifs du pro­jet, posant ain­si les bases de sa con­clu­sion réussie.

6 Obtenir l’ad­hé­sion des par­ties prenantes

Pour assur­er l’aligne­ment et éviter des malen­ten­dus futurs, il est impor­tant d’obtenir l’ac­cord et le sou­tien de toutes les par­ties prenantes dès le début du proces­sus de déf­i­ni­tion du périmètre du pro­jet. Obtenir l’ad­hé­sion des par­ties prenantes implique de présen­ter le périmètre et le plan du pro­jet à toutes les par­ties prenantes et d’obtenir leur accord et soutien. 


 Ce proces­sus néces­site une com­mu­ni­ca­tion effi­cace, des négo­ci­a­tions et par­fois des com­pro­mis pour align­er les attentes et les engage­ments de cha­cun. L’ad­hé­sion des par­ties prenantes aide le pro­jet à fonc­tion­ner sans heurts et améliore la col­lab­o­ra­tion. Elle est essen­tielle pour un pro­jet réus­si et pour réduire les risques asso­ciés à la résis­tance ou aux con­flits.

7 Établir un proces­sus de con­trôle des changements

Opéra­tionnalis­er un cadre sys­té­ma­tique pour con­trôler les change­ments de périmètre est non négo­cia­ble lors de la ges­tion de pro­jets. Établir un proces­sus de con­trôle des change­ments est fon­da­men­tal et implique la créa­tion d’un pro­to­cole formel pour gér­er les change­ments de périmètre. 


Ce proces­sus com­plet inclut la déf­i­ni­tion des méth­odes de propo­si­tion de change­ments, l’étab­lisse­ment des critères d’é­val­u­a­tion, la déf­i­ni­tion des niveaux d’ap­pro­ba­tion, et le détail de l’exé­cu­tion et de la déc­la­ra­tion de périmètre du pro­jet des change­ments approu­vés. Un mécan­isme de con­trôle des change­ments bien conçu est essen­tiel pour main­tenir l’in­tégrité du périmètre du pro­jet, prévenir les change­ments non autorisés, et s’as­sur­er que les ajuste­ments néces­saires sont réal­isés de manière ordon­née et trans­par­ente.

Exem­ple de périmètre de projet

Pour vous aider à mieux com­pren­dre com­ment définir le périmètre du pro­jet, voici quelques exem­ples de dif­férents domaines d’ac­tiv­ité.

Exem­ple pour un pro­jet de développe­ment de logiciels 

Pro­jet développe­ment d’ap­pli­ca­tion mobile

1 Établir des objec­tifs et des finalités
Le pro­jet vise à dévelop­per une appli­ca­tion mobile de ges­tion finan­cière com­plète qui aide les util­isa­teurs à suiv­re leurs bud­gets, à ren­dre compte de leurs dépens­es et à analyser leurs porte­feuilles d’in­vestisse­ment pour faciliter de meilleures déci­sions financières.
2 Col­lecter les exi­gences du projet
Engager avec les util­isa­teurs poten­tiels et les par­ties prenantes pour rassem­bler des exi­gences détail­lées, y com­pris les fonc­tion­nal­ités souhaitées, les préférences d’in­ter­face util­isa­teur et les car­ac­téris­tiques de sécu­rité. Effectuer des recherch­es de marché pour iden­ti­fi­er les fonc­tion­nal­ités concurrentielles.
3 Iden­ti­fi­er et allouer les ressources
Déter­min­er le bud­get néces­saire, les out­ils logi­ciels, la com­po­si­tion de l’équipe de développe­ment (développeurs, design­ers, tes­teurs QA), et la pile tech­nologique (par exem­ple, pour le développe­ment fron­tend et backend).
4 Créer des exclu­sions et des contraintes
Définir les lim­i­ta­tions du pro­jet, telles que le non-sou­tien des sys­tèmes d’ex­ploita­tion hérités et une stricte adhérence à un cal­en­dri­er de développe­ment de six mois. Doc­u­menter les exclu­sions du pro­jet pour gér­er effi­cace­ment l’in­fla­tion du périmètre du projet.
5 Définir les livrables
Les prin­ci­paux livrables inclu­ent l’ap­pli­ca­tion mobile, une doc­u­men­ta­tion util­isa­teur com­plète, et des matéri­aux de for­ma­tion pour les util­isa­teurs fin­aux. Les livrables sec­ondaires englobent des rap­ports de pro­grès réguliers et des plans de sup­port après lancement.
6 Obtenir l’ad­hé­sion des par­ties prenantes
Présen­ter le plan de pro­jet, y com­pris le périmètre, le bud­get et le cal­en­dri­er, à toutes les par­ties prenantes pour appro­ba­tion. Par­ticiper à des dis­cus­sions pour abor­der les préoc­cu­pa­tions et inté­gr­er les retours, assur­ant ain­si l’aligne­ment et l’engagement.
7 Établir un proces­sus de con­trôle des changements
Met­tre en œuvre un proces­sus de ges­tion des change­ments formel pour éval­uer, approu­ver et déclar­er le périmètre du pro­jet selon les change­ments demandés, garan­tis­sant qu’ils sont gérés de manière sys­té­ma­tique et trans­par­ente.

Exem­ple pour un pro­jet de construction

Pro­jet con­struc­tion d’un cen­tre communautaire 

1 Établir des objec­tifs et des finalités
L’ob­jec­tif prin­ci­pal est de con­stru­ire un cen­tre com­mu­nau­taire qui offre un espace mul­ti­fonc­tion­nel pour des événe­ments, des cours, et des activ­ités récréa­tives, amélio­rant ain­si l’en­gage­ment et le bien-être de la communauté.
2 Col­lecter les exi­gences du projet
Rassem­bler des spé­ci­fi­ca­tions détail­lées auprès des représen­tants de la com­mu­nauté, du gou­verne­ment local, et des util­isa­teurs poten­tiels con­cer­nant la con­cep­tion du cen­tre, les instal­la­tions (par exem­ple, audi­to­ri­um, salles de classe, instal­la­tions sportives), et les car­ac­téris­tiques de dura­bil­ité environnementale.
3 Iden­ti­fi­er et allouer les ressources
Éval­uer et sécuris­er les sources de finance­ment (finance­ment pub­lic, sub­ven­tions, dons). Allouer des ressources pour les matéri­aux de con­struc­tion, la main-d’œu­vre, les ser­vices de design archi­tec­tur­al, et la ges­tion de projet.
4 Créer des exclu­sions et des contraintes
Exclu­sions de la déc­la­ra­tion de périmètre du pro­jet telles que l’in­clu­sion non-com­mer­ciale de l’e­space de vente au détail. Iden­ti­fi­er les con­traintes, y com­pris la con­for­mité avec les codes de con­struc­tion locaux, les régle­men­ta­tions envi­ron­nemen­tales, et un délai de con­struc­tion de 24 mois.
5 Définir les livrables
Les livrables inclu­ent le cen­tre com­mu­nau­taire achevé, les espaces extérieurs paysagés, les instal­la­tions de sta­tion­nement, la con­for­mité à la déc­la­ra­tion de périmètre du pro­jet, et un plan de main­te­nance post-construction.
6 Obtenir l’ad­hé­sion des par­ties prenantes
Engager avec des représen­tants du gou­verne­ment local, des lead­ers com­mu­nau­taires, et des util­isa­teurs poten­tiels du cen­tre via des présen­ta­tions et des réu­nions pour sécuris­er leur sou­tien et abor­der toutes les préoccupations.
7 Établir un proces­sus de con­trôle des changements
Établir un proces­sus struc­turé pour gér­er les change­ments de périmètre du pro­jet, y com­pris la soumis­sion, la révi­sion, l’ap­pro­ba­tion, et la doc­u­men­ta­tion des change­ments, garan­tis­sant trans­parence et impli­ca­tion des par­ties prenantes tout au long du pro­jet.

Exem­ple pour un pro­jet de marketing

Pro­jet cam­pagne mar­ket­ing pour le lance­ment d’un produit

1 Établir des objec­tifs et des finalités
Avoir pour but d’ac­croître la notoriété de la mar­que et de génér­er des ventes pour le lance­ment du nou­veau pro­duit, ciblant une péné­tra­tion de marché de 20% au cours du pre­mier trimestre suiv­ant le lancement.
2 Col­lecter les exi­gences du projet
Rassem­bler les avis des équipes mar­ket­ing, ventes, et développe­ment pro­duit pour définir les mes­sages clés, les car­ac­téris­tiques démo­graphiques cibles, et les canaux mar­ket­ing privilégiés.
3 Iden­ti­fi­er et allouer les ressources
Déter­min­er le bud­get de la cam­pagne, allouer le per­son­nel pour la créa­tion de con­tenu, la ges­tion des réseaux soci­aux, et la coor­di­na­tion des événe­ments. Iden­ti­fi­er les out­ils tech­nologiques néces­saires pour le suivi et l’analyse de la campagne.
4 Créer des exclu­sions et des contraintes
Exclure les marchés où le pro­duit né sera pas disponible au départ. Iden­ti­fi­er les con­traintes telles que les lim­ites de bud­get pub­lic­i­taire et la con­for­mité régle­men­taire pour les matéri­aux marketing.
5 Définir les livrables
Les livrables inclu­ent une série d’an­nonces sur les réseaux soci­aux, des col­lab­o­ra­tions avec des influ­enceurs, des com­mu­niqués de presse, des événe­ments pro­mo­tion­nels, et un rap­port com­plet sur la per­for­mance de la campagne.
6 Obtenir l’ad­hé­sion des par­ties prenantes
Présen­ter la stratégie de cam­pagne à la direc­tion, aux équipes de vente, et aux autres par­ties prenantes pour obtenir une appro­ba­tion, inté­gr­er les retours, et assur­er l’aligne­ment avec les objec­tifs com­mer­ci­aux globaux.
7 Établir un proces­sus de con­trôle des changements
Met­tre en œuvre des procé­dures pour deman­der, exam­in­er, approu­ver et doc­u­menter les change­ments à la stratégie ou à l’exé­cu­tion de la cam­pagne, garan­tis­sant l’adapt­abil­ité tout en main­tenant un focus stratégique.

Com­para­i­son entre périmètre de pro­jet et périmètre de produit

Périmètre du Projet

  • Objec­tif du pro­jet : Définit les tâch­es et activ­ités req­ui­s­es dans le plan de livrai­son du projet.
  • Com­posants : Com­prend des plans de pro­jet détail­lés, des cal­en­dri­ers, l’al­lo­ca­tion des ressources (bud­get, per­son­nel, tech­nolo­gie), les plans de ges­tion des risques, et les proces­sus de con­trôle des changements.
  • Ges­tion : Se con­cen­tre sur le con­trôle des lim­ites du pro­jet pour prévenir l’in­fla­tion du périmètre et garan­tir que les livrables sont com­plétés dans les con­traintes de temps, de coût et de qualité.
  • Aligne­ment des par­ties prenantes : Assure que les objec­tifs, les livrables et les respon­s­abil­ités du pro­jet sont claire­ment com­pris par les par­ties prenantes.

Périmètre de Produit

  • Objec­tif du pro­duit : Décrit les fonc­tion­nal­ités en cours de développe­ment qui reflè­tent les besoins des util­isa­teurs fin­aux et du marché.
  • Com­posants : Englobe les spé­ci­fi­ca­tions de con­cep­tion du pro­duit, les exi­gences fonc­tion­nelles, la déc­la­ra­tion de périmètre du pro­jet, et les critères de performance. 
  • Assur­ance Qual­ité : Se con­cen­tre sur le respect ou le dépasse­ment des attentes des clients pour le pro­duit final, garan­tis­sant que les car­ac­téris­tiques du pro­duit s’alig­nent sur le périmètre défini.
  • Évo­lu­tion : Peut évoluer et néces­siter des mis­es à jour des spé­ci­fi­ca­tions du pro­duit en fonc­tion des retours des tests d’ac­cep­ta­tion util­isa­teur, des ten­dances du marché, et des avancées technologiques.

Inter­sec­tion et Divergence

Bien que le périmètre de pro­jet et le périmètre de pro­duit soient entrelacés, ils ser­vent des objec­tifs dif­férents. La ges­tion du périmètre de pro­jet est cru­ciale pour les pro­fes­sion­nels de la ges­tion de pro­jet afin d’as­sur­er l’achève­ment du pro­jet dans les paramètres fixés, tan­dis que la ges­tion du périmètre de pro­duit se con­cen­tre sur la qual­ité et la per­ti­nence du pro­duit pour répon­dre aux besoins des util­isa­teurs. Com­pren­dre com­ment chaque périmètre impacte la ges­tion de pro­jet est cri­tique pour le suc­cès.

Con­clu­sion

Com­pren­dre le périmètre du pro­jet est fon­da­men­tal en ges­tion de pro­jet car cela garan­tit que toutes les tâch­es, ressources et activ­ités sont alignées pour attein­dre les objec­tifs du pro­jet. Cela prévient l’in­fla­tion du périmètre et aligne les attentes des par­ties prenantes en étab­lis­sant des lim­ites claires et en définis­sant le chemin vers le succès. 

­
⇆

esc
Partager sur
или
École PM
Pourquoi le suivi du temps de Worksection est le meilleur choix pour contrôler les ressources du projet.
Pourquoi le suivi du temps de Worksection est le meilleur choix pour contrôler les ressources de projet Les heures sont enregistrées de mémoire et souvent avec des retards. Les feuilles de temps ne sont...
2 mai 2025   •   8 min read
École PM
Pourquoi Kanban Worksection est le meilleur choix pour la gestion de projet
Les tâches dispersées à travers les discussions et les tableaux rendent difficile le contrôle de l'exécution du projet. La direction doit passer la majeure partie de son temps à synchroniser l'équipe...
1 mai 2025   •   8 min read
École PM
Pourquoi le diagramme de Gantt de Worksection est le meilleur choix pour la gestion
Le manque de compréhension des délais de projet, des retards constants, des difficultés à coordonner les processus avec les entrepreneurs. Le budget augmente, et le résultat est constamment reporté. C...
30 avril 2025   •   8 min read
Commencez maintenant
Veuillez entrer votre véritable email 🙂
Annuler
Numérique Gannt Rapport Agence Dossier de projet Optimiser Vente Plus 49...
Numérique Gannt Rapport Agence Dossier de projet Optimiser Vente Mots clés Vidéo Commentaires Kanban Projets Équipes Gestion de projet diagramme de Gantt Tâches Calendrier Migration MP Secrets du MP Asana Rapports Suivi du temps Commercialisation Trucs et astuces Priorités Suivi du temps Agile Cascade Scrum Gestion des tâches Architecte INTELLIGENT Statuts Plan Minuteur Suivi du temps Télégramme Suivi du temps Étiquettes Maigre Notifications Intégration IL Intégrations API Conseil Entretien référencement Recherche CRM Partenariat Personnes Application Fichiers Planification