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Portée du projet
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MP Projets Gestion de projet

Portée du projet

Le périmètre du pro­jet est la pierre angu­laire d’une organ­i­sa­tion, guidant les équipes à tra­vers les défis com­plex­es de la trans­for­ma­tion des idées en résul­tats tan­gi­bles. Définir le périmètre d’un pro­jet est essen­tiel pour son suc­cès dans le proces­sus de ges­tion.  


L’ob­jec­tif de cet arti­cle est d’in­tro­duire le con­cept de déf­i­ni­tion du périmètre du pro­jet à tra­vers un exa­m­en con­cis de sa déf­i­ni­tion, y com­pris des meilleures pra­tiques et des exem­ples illus­trat­ifs. En appro­fondis­sant les spé­ci­ficités de la déf­i­ni­tion du périmètre du pro­jet, vous obtien­drez une com­préhen­sion glob­ale et serez mieux pré­paré à nav­iguer dans les com­plex­ités de l’exé­cu­tion de pro­jet avec plus de pré­ci­sion et de confiance. 

Qu’est-ce que le périmètre d’un projet ?

Le sens du périmètre dans la ges­tion de pro­jet est la descrip­tion pré­cise des objec­tifs, des livrables et des lim­ites d’un pro­jet. Il définit quel tra­vail est inclus et exclu du pro­jet et établit le cadre des tâch­es qui doivent être effec­tuées pour attein­dre les objec­tifs du projet.


Le périmètre du pro­jet sert de guide pour ce qui doit être accom­pli et la quan­tité de tra­vail req­uise. Il garan­tit que toutes les par­ties prenantes ont une com­préhen­sion com­mune du périmètre du pro­gramme et des objec­tifs du pro­jet et définit le tra­vail req­uis pour les attein­dre. Définir le périmètre du pro­jet est fon­da­men­tal pour la ges­tion de pro­jet et sert de base sur laque­lle repose une exé­cu­tion de pro­jet réussie.

L’im­por­tance de définir le périmètre du projet

Le périmètre du pro­jet définit métic­uleuse­ment les objec­tifs, les livrables et les lim­ites d’un pro­jet. Il détaille les tâch­es spé­ci­fiques à entre­pren­dre, en définis­sant ce qui sera et né sera pas inclus, étab­lis­sant ain­si un cadre clair pour attein­dre les objec­tifs du pro­jet. Ce plan com­plet agit comme une feuille de route vitale, garan­tis­sant que toutes les par­ties prenantes pos­sè­dent une com­préhen­sion unifiée des objec­tifs du pro­jet. Il iden­ti­fie les livrables à pro­duire et les étapes néces­saires pour les livr­er. Cru­cial en ges­tion de pro­jet, le périmètre du pro­jet forme la base pour une plan­i­fi­ca­tion, une exé­cu­tion et une final­i­sa­tion de pro­jet réussies, guidant tous les efforts vers les résul­tats con­venus. Une telle clarté prévient la con­fu­sion, aligne les attentes des par­ties prenantes, et sou­tient l’ap­proche struc­turée du pro­jet pour attein­dre ses objec­tifs.

Qu’est-ce qu’une déc­la­ra­tion de périmètre de projet ?

La déc­la­ra­tion de périmètre du pro­jet, un doc­u­ment fon­da­men­tal en ges­tion de pro­jet, éla­bore large­ment les objec­tifs, les livrables, les con­traintes, les hypothès­es et les critères req­uis pour son accep­ta­tion. La déc­la­ra­tion de périmètre du pro­jet fonc­tionne comme un accord con­traig­nant, offrant un aperçu com­plet et trans­par­ent de ce que le pro­jet entend accom­plir et des efforts néces­saires pour attein­dre son achèvement. 


Ce doc­u­ment de déf­i­ni­tion est essen­tiel pour main­tenir une com­préhen­sion com­mune par­mi toutes les par­ties prenantes du pro­jet et sou­tient des actions coor­don­nées et ciblées tout au long du cycle de vie du pro­jet, garan­tis­sant que tout le monde est aligné sur les objec­tifs du pro­jet et le périmètre du pro­jet.

Qu’est-ce que l’in­fla­tion du périmètre ?

L’in­fla­tion du périmètre du pro­jet, dans le con­texte de la ges­tion de pro­jet, est l’ex­pan­sion insi­dieuse et sou­vent imper­cep­ti­ble du périmètre ini­tial du pro­jet qui se pro­duit sans appro­ba­tion formelle. Ce proces­sus affecte néga­tive­ment les délais des pro­jets, aug­mente les coûts et peut avoir un impact sérieux sur l’ensem­ble du résul­tat du projet. 


De tels change­ments incon­trôlés par rap­port au périmètre ini­tiale­ment prévu néces­si­tent des straté­gies de ges­tion habiles pour préserv­er l’in­tégrité des objec­tifs du pro­jet et de l’al­lo­ca­tion des ressources. Une ges­tion experte de l’in­fla­tion du périmètre du pro­jet est essen­tielle pour main­tenir le pro­jet sur la bonne voie, dans les délais et dans le bud­get, tout en respec­tant les normes de qual­ité du pro­jet.

Com­ment définir le périmètre du projet

Pour définir le périmètre en ges­tion de pro­jet, vous devez pass­er par un proces­sus en plusieurs étapes qui exige atten­tion aux détails et plan­i­fi­ca­tion stratégique :

1 Établir des objec­tifs et des finalités

Définir des objec­tifs et des final­ités clairs, spé­ci­fiques et quan­tifi­ables est la pre­mière étape pour définir un pro­jet et est cri­tique pour sa direc­tion stratégique. 


Cette étape con­siste à iden­ti­fi­er en détail le but du pro­jet et les résul­tats souhaités. Cela néces­site une plongée appro­fondie dans les objec­tifs prin­ci­paux du pro­jet et impose l’étab­lisse­ment de SMART objec­tifs — critères qui garan­tis­sent que les objec­tifs sont spé­ci­fiques, mesurables, réal­is­ables, per­ti­nents et dans un délai défi­ni. L’étab­lisse­ment de ces objec­tifs guide toute l’équipe pro­jet vers une direc­tion unifiée, garan­tis­sant que chaque tâche et déci­sion s’alig­nent avec ces objec­tifs prédéfi­nis. Cela aide égale­ment à éval­uer le suc­cès du pro­jet à son achève­ment.

2 Col­lecter les exi­gences du projet

La col­lecte des exi­gences détail­lées du pro­jet garan­tit un périmètre de tra­vail com­plet, prenant en compte l’ensem­ble des tâch­es et attentes pour répon­dre effi­cace­ment aux objec­tifs du pro­jet. La col­lecte détail­lée des exi­gences du pro­jet est un proces­sus d’en­gage­ment avec les par­ties prenantes pour bien com­pren­dre leurs besoins et attentes. 


Ce proces­sus inclut la con­duite d’en­tre­tiens, des enquêtes, et des ses­sions de révi­sion pour rassem­bler des infor­ma­tions com­plètes sur ce dont le pro­jet a besoin pour fonc­tion­ner. C’est le proces­sus de com­pi­la­tion d’une liste de tâch­es, de fonc­tion­nal­ités, de fonc­tion­nal­ité et de stan­dards que le pro­jet doit respecter, garan­tis­sant une approche unifiée de la déf­i­ni­tion du périmètre du pro­jet.

3 Iden­ti­fi­er et allouer les ressources

Iden­ti­fi­er et allouer les ressources req­ui­s­es, y com­pris le temps, le bud­get et le per­son­nel, est essen­tiel pour l’achève­ment réus­si du projet. 


L’i­den­ti­fi­ca­tion et l’al­lo­ca­tion des ressources vont au-delà de la sim­ple liste de ce qui est néces­saire ; il s’ag­it de plan­i­fi­er stratégique­ment com­ment utilis­er les ressources disponibles de manière effi­cace. Cela implique d’é­val­uer les exi­gences du pro­jet par rap­port au bud­get disponible, à la main-d’œu­vre, à l’équipement et à la tech­nolo­gie. Cela com­prend égale­ment la plan­i­fi­ca­tion de la disponi­bil­ité des ressources, garan­tis­sant que le pro­jet né subisse pas de retards ou de prob­lèmes de qual­ité dus à des con­traintes de ressources. Cette étape garan­tit que toutes les entrées néces­saires sont disponibles pour attein­dre les objec­tifs du pro­jet dans les paramètres défi­nis.

4 Créer des exclu­sions et des contraintes

Définir ce qui est hors du périmètre est tout aus­si impor­tant que définir ce qui est dans le périmètre. Créer des exclu­sions et des con­traintes con­siste à établir des lim­ites claires pour le pro­jet. Les con­traintes aident à gér­er les attentes et à établir des lim­ites réal­istes pour l’exé­cu­tion du projet.

Cela inclut la doc­u­men­ta­tion de ce qui est hors du périmètre pour prévenir l’in­fla­tion du périmètre et de détailler les con­traintes du pro­jet, telles que les con­traintes régle­men­taires, tech­nologiques ou finan­cières. Cela aide à gér­er les attentes des par­ties prenantes et four­nit des direc­tives claires sur ce sur quoi l’équipe pro­jet doit se con­cen­tr­er.

5 Définir les livrables

La déf­i­ni­tion des livrables est une phase cri­tique en ges­tion de pro­jet, néces­si­tant l’i­den­ti­fi­ca­tion pré­cise des résul­tats tant tan­gi­bles qu’in­tan­gi­bles atten­dus du pro­jet. Cette étape va plus loin qu’une sim­ple liste de con­trôle et néces­site une expli­ca­tion détail­lée des car­ac­téris­tiques, de la fonc­tion­nal­ité et du respect des normes de qual­ité prédéfinies de chaque livrable.


Ce détail métic­uleux né stim­ule pas seule­ment l’équipe pro­jet et les par­ties prenantes vers une vision com­mune du suc­cès. Il facilite égale­ment le suivi rigoureux des pro­grès. S’as­sur­er que les spé­ci­fi­ca­tions de chaque livrable sont explicite­ment définies est pri­mor­dial pour l’at­teinte des objec­tifs du pro­jet, posant ain­si les bases de sa con­clu­sion réussie.

6 Obtenir l’ad­hé­sion des par­ties prenantes

Pour assur­er l’aligne­ment et éviter des malen­ten­dus futurs, il est impor­tant d’obtenir l’ac­cord et le sou­tien de toutes les par­ties prenantes dès le début du proces­sus de déf­i­ni­tion du périmètre du pro­jet. Obtenir l’ad­hé­sion des par­ties prenantes implique de présen­ter le périmètre et le plan du pro­jet à toutes les par­ties prenantes et d’obtenir leur accord et soutien. 


 Ce proces­sus néces­site une com­mu­ni­ca­tion effi­cace, des négo­ci­a­tions et par­fois des com­pro­mis pour align­er les attentes et les engage­ments de cha­cun. L’ad­hé­sion des par­ties prenantes aide le pro­jet à fonc­tion­ner sans heurts et améliore la col­lab­o­ra­tion. Elle est essen­tielle pour un pro­jet réus­si et pour réduire les risques asso­ciés à la résis­tance ou aux con­flits.

7 Établir un proces­sus de con­trôle des changements

Opéra­tionnalis­er un cadre sys­té­ma­tique pour con­trôler les change­ments de périmètre est non négo­cia­ble lors de la ges­tion de pro­jets. Établir un proces­sus de con­trôle des change­ments est fon­da­men­tal et implique la créa­tion d’un pro­to­cole formel pour gér­er les change­ments de périmètre. 


Ce proces­sus com­plet inclut la déf­i­ni­tion des méth­odes de propo­si­tion de change­ments, l’étab­lisse­ment des critères d’é­val­u­a­tion, la déf­i­ni­tion des niveaux d’ap­pro­ba­tion, et le détail de l’exé­cu­tion et de la déc­la­ra­tion de périmètre du pro­jet des change­ments approu­vés. Un mécan­isme de con­trôle des change­ments bien conçu est essen­tiel pour main­tenir l’in­tégrité du périmètre du pro­jet, prévenir les change­ments non autorisés, et s’as­sur­er que les ajuste­ments néces­saires sont réal­isés de manière ordon­née et trans­par­ente.

Exem­ple de périmètre de projet

Pour vous aider à mieux com­pren­dre com­ment définir le périmètre du pro­jet, voici quelques exem­ples de dif­férents domaines d’ac­tiv­ité.

Exem­ple pour un pro­jet de développe­ment de logiciels 

Pro­jet développe­ment d’ap­pli­ca­tion mobile

1 Établir des objec­tifs et des finalités
Le pro­jet vise à dévelop­per une appli­ca­tion mobile de ges­tion finan­cière com­plète qui aide les util­isa­teurs à suiv­re leurs bud­gets, à ren­dre compte de leurs dépens­es et à analyser leurs porte­feuilles d’in­vestisse­ment pour faciliter de meilleures déci­sions financières.
2 Col­lecter les exi­gences du projet
Engager avec les util­isa­teurs poten­tiels et les par­ties prenantes pour rassem­bler des exi­gences détail­lées, y com­pris les fonc­tion­nal­ités souhaitées, les préférences d’in­ter­face util­isa­teur et les car­ac­téris­tiques de sécu­rité. Effectuer des recherch­es de marché pour iden­ti­fi­er les fonc­tion­nal­ités concurrentielles.
3 Iden­ti­fi­er et allouer les ressources
Déter­min­er le bud­get néces­saire, les out­ils logi­ciels, la com­po­si­tion de l’équipe de développe­ment (développeurs, design­ers, tes­teurs QA), et la pile tech­nologique (par exem­ple, pour le développe­ment fron­tend et backend).
4 Créer des exclu­sions et des contraintes
Définir les lim­i­ta­tions du pro­jet, telles que le non-sou­tien des sys­tèmes d’ex­ploita­tion hérités et une stricte adhérence à un cal­en­dri­er de développe­ment de six mois. Doc­u­menter les exclu­sions du pro­jet pour gér­er effi­cace­ment l’in­fla­tion du périmètre du projet.
5 Définir les livrables
Les prin­ci­paux livrables inclu­ent l’ap­pli­ca­tion mobile, une doc­u­men­ta­tion util­isa­teur com­plète, et des matéri­aux de for­ma­tion pour les util­isa­teurs fin­aux. Les livrables sec­ondaires englobent des rap­ports de pro­grès réguliers et des plans de sup­port après lancement.
6 Obtenir l’ad­hé­sion des par­ties prenantes
Présen­ter le plan de pro­jet, y com­pris le périmètre, le bud­get et le cal­en­dri­er, à toutes les par­ties prenantes pour appro­ba­tion. Par­ticiper à des dis­cus­sions pour abor­der les préoc­cu­pa­tions et inté­gr­er les retours, assur­ant ain­si l’aligne­ment et l’engagement.
7 Établir un proces­sus de con­trôle des changements
Met­tre en œuvre un proces­sus de ges­tion des change­ments formel pour éval­uer, approu­ver et déclar­er le périmètre du pro­jet selon les change­ments demandés, garan­tis­sant qu’ils sont gérés de manière sys­té­ma­tique et trans­par­ente.

Exem­ple pour un pro­jet de construction

Pro­jet con­struc­tion d’un cen­tre communautaire 

1 Établir des objec­tifs et des finalités
L’ob­jec­tif prin­ci­pal est de con­stru­ire un cen­tre com­mu­nau­taire qui offre un espace mul­ti­fonc­tion­nel pour des événe­ments, des cours, et des activ­ités récréa­tives, amélio­rant ain­si l’en­gage­ment et le bien-être de la communauté.
2 Col­lecter les exi­gences du projet
Rassem­bler des spé­ci­fi­ca­tions détail­lées auprès des représen­tants de la com­mu­nauté, du gou­verne­ment local, et des util­isa­teurs poten­tiels con­cer­nant la con­cep­tion du cen­tre, les instal­la­tions (par exem­ple, audi­to­ri­um, salles de classe, instal­la­tions sportives), et les car­ac­téris­tiques de dura­bil­ité environnementale.
3 Iden­ti­fi­er et allouer les ressources
Éval­uer et sécuris­er les sources de finance­ment (finance­ment pub­lic, sub­ven­tions, dons). Allouer des ressources pour les matéri­aux de con­struc­tion, la main-d’œu­vre, les ser­vices de design archi­tec­tur­al, et la ges­tion de projet.
4 Créer des exclu­sions et des contraintes
Exclu­sions de la déc­la­ra­tion de périmètre du pro­jet telles que l’in­clu­sion non-com­mer­ciale de l’e­space de vente au détail. Iden­ti­fi­er les con­traintes, y com­pris la con­for­mité avec les codes de con­struc­tion locaux, les régle­men­ta­tions envi­ron­nemen­tales, et un délai de con­struc­tion de 24 mois.
5 Définir les livrables
Les livrables inclu­ent le cen­tre com­mu­nau­taire achevé, les espaces extérieurs paysagés, les instal­la­tions de sta­tion­nement, la con­for­mité à la déc­la­ra­tion de périmètre du pro­jet, et un plan de main­te­nance post-construction.
6 Obtenir l’ad­hé­sion des par­ties prenantes
Engager avec des représen­tants du gou­verne­ment local, des lead­ers com­mu­nau­taires, et des util­isa­teurs poten­tiels du cen­tre via des présen­ta­tions et des réu­nions pour sécuris­er leur sou­tien et abor­der toutes les préoccupations.
7 Établir un proces­sus de con­trôle des changements
Établir un proces­sus struc­turé pour gér­er les change­ments de périmètre du pro­jet, y com­pris la soumis­sion, la révi­sion, l’ap­pro­ba­tion, et la doc­u­men­ta­tion des change­ments, garan­tis­sant trans­parence et impli­ca­tion des par­ties prenantes tout au long du pro­jet.

Exem­ple pour un pro­jet de marketing

Pro­jet cam­pagne mar­ket­ing pour le lance­ment d’un produit

1 Établir des objec­tifs et des finalités
Avoir pour but d’ac­croître la notoriété de la mar­que et de génér­er des ventes pour le lance­ment du nou­veau pro­duit, ciblant une péné­tra­tion de marché de 20% au cours du pre­mier trimestre suiv­ant le lancement.
2 Col­lecter les exi­gences du projet
Rassem­bler les avis des équipes mar­ket­ing, ventes, et développe­ment pro­duit pour définir les mes­sages clés, les car­ac­téris­tiques démo­graphiques cibles, et les canaux mar­ket­ing privilégiés.
3 Iden­ti­fi­er et allouer les ressources
Déter­min­er le bud­get de la cam­pagne, allouer le per­son­nel pour la créa­tion de con­tenu, la ges­tion des réseaux soci­aux, et la coor­di­na­tion des événe­ments. Iden­ti­fi­er les out­ils tech­nologiques néces­saires pour le suivi et l’analyse de la campagne.
4 Créer des exclu­sions et des contraintes
Exclure les marchés où le pro­duit né sera pas disponible au départ. Iden­ti­fi­er les con­traintes telles que les lim­ites de bud­get pub­lic­i­taire et la con­for­mité régle­men­taire pour les matéri­aux marketing.
5 Définir les livrables
Les livrables inclu­ent une série d’an­nonces sur les réseaux soci­aux, des col­lab­o­ra­tions avec des influ­enceurs, des com­mu­niqués de presse, des événe­ments pro­mo­tion­nels, et un rap­port com­plet sur la per­for­mance de la campagne.
6 Obtenir l’ad­hé­sion des par­ties prenantes
Présen­ter la stratégie de cam­pagne à la direc­tion, aux équipes de vente, et aux autres par­ties prenantes pour obtenir une appro­ba­tion, inté­gr­er les retours, et assur­er l’aligne­ment avec les objec­tifs com­mer­ci­aux globaux.
7 Établir un proces­sus de con­trôle des changements
Met­tre en œuvre des procé­dures pour deman­der, exam­in­er, approu­ver et doc­u­menter les change­ments à la stratégie ou à l’exé­cu­tion de la cam­pagne, garan­tis­sant l’adapt­abil­ité tout en main­tenant un focus stratégique.

Com­para­i­son entre périmètre de pro­jet et périmètre de produit

Périmètre du Projet

  • Objec­tif du pro­jet : Définit les tâch­es et activ­ités req­ui­s­es dans le plan de livrai­son du projet.
  • Com­posants : Com­prend des plans de pro­jet détail­lés, des cal­en­dri­ers, l’al­lo­ca­tion des ressources (bud­get, per­son­nel, tech­nolo­gie), les plans de ges­tion des risques, et les proces­sus de con­trôle des changements.
  • Ges­tion : Se con­cen­tre sur le con­trôle des lim­ites du pro­jet pour prévenir l’in­fla­tion du périmètre et garan­tir que les livrables sont com­plétés dans les con­traintes de temps, de coût et de qualité.
  • Aligne­ment des par­ties prenantes : Assure que les objec­tifs, les livrables et les respon­s­abil­ités du pro­jet sont claire­ment com­pris par les par­ties prenantes.

Périmètre de Produit

  • Objec­tif du pro­duit : Décrit les fonc­tion­nal­ités en cours de développe­ment qui reflè­tent les besoins des util­isa­teurs fin­aux et du marché.
  • Com­posants : Englobe les spé­ci­fi­ca­tions de con­cep­tion du pro­duit, les exi­gences fonc­tion­nelles, la déc­la­ra­tion de périmètre du pro­jet, et les critères de performance. 
  • Assur­ance Qual­ité : Se con­cen­tre sur le respect ou le dépasse­ment des attentes des clients pour le pro­duit final, garan­tis­sant que les car­ac­téris­tiques du pro­duit s’alig­nent sur le périmètre défini.
  • Évo­lu­tion : Peut évoluer et néces­siter des mis­es à jour des spé­ci­fi­ca­tions du pro­duit en fonc­tion des retours des tests d’ac­cep­ta­tion util­isa­teur, des ten­dances du marché, et des avancées technologiques.

Inter­sec­tion et Divergence

Bien que le périmètre de pro­jet et le périmètre de pro­duit soient entrelacés, ils ser­vent des objec­tifs dif­férents. La ges­tion du périmètre de pro­jet est cru­ciale pour les pro­fes­sion­nels de la ges­tion de pro­jet afin d’as­sur­er l’achève­ment du pro­jet dans les paramètres fixés, tan­dis que la ges­tion du périmètre de pro­duit se con­cen­tre sur la qual­ité et la per­ti­nence du pro­duit pour répon­dre aux besoins des util­isa­teurs. Com­pren­dre com­ment chaque périmètre impacte la ges­tion de pro­jet est cri­tique pour le suc­cès.

Con­clu­sion

Com­pren­dre le périmètre du pro­jet est fon­da­men­tal en ges­tion de pro­jet car cela garan­tit que toutes les tâch­es, ressources et activ­ités sont alignées pour attein­dre les objec­tifs du pro­jet. Cela prévient l’in­fla­tion du périmètre et aligne les attentes des par­ties prenantes en étab­lis­sant des lim­ites claires et en définis­sant le chemin vers le succès. 

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