13 secretos para una gestión exitosa del equipo de proyectos en 2023

1. estable­cer metas y comu­ni­car­las al equipo;
2. moti­vación e inspiración;
3. comu­ni­cación reg­u­lar y retroalimentación;
4. demostración de un ejem­p­lo per­son­al de res­olu­ción efec­ti­va de problemas;
5. res­olu­ción de con­flic­tos y creación de un ambi­ente salud­able en el equipo, una bue­na cul­tura corporativa;
6. ampli­ar las posi­bil­i­dades de crec­imien­to pro­fe­sion­al del equipo.

• 10% más de leal­tad del cliente;
• 14% más de productividad;
• 18% mejor en ventas.

1. El emplea­do sabe lo que se espera de él.
2. El emplea­do tiene todo lo nece­sario para un tra­ba­jo fruc­tu­oso: mate­ri­ales, equipo, etc.
3. Los socios y cole­gas están com­pro­meti­dos con un tra­ba­jo de calidad.
4. Hay una per­sona en el equipo que pro­mueve el crec­imien­to y la superación personal.
5. En los últi­mos seis meses, alguien ha dis­cu­ti­do su pro­gre­so con el empleado.
6. Cada día lab­orable, una per­sona tiene la opor­tu­nidad de hac­er lo que mejor hace.
7. El ger­ente o los cole­gas se pre­ocu­pan por las solic­i­tudes per­son­ales del empleado.
8. Al menos una vez à la sem­ana, una per­sona recibe una eval­u­ación favor­able de su trabajo.
9. El emplea­do tiene un ami­go en el equipo.
10. Durante el año, el emplea­do tuvo la opor­tu­nidad de apren­der y crecer.
11. La opinión de una per­sona es teni­da en cuen­ta por el equipo y la gerencia.
12. La mis­ión de la empre­sa y/o el propósi­to del proyec­to hacen que los emplea­d­os sien­tan que el tra­ba­jo es real­mente importante.

• cuán­to tiem­po tienes para bus­car especialistas;
• qué salarios puedes ofrecer;
• cuáles son las ven­ta­jas de tra­ba­jar en tu proyecto;
• qué recur­sos puedes usar para buscar.

1. Para con­tratar emplea­d­os fuertes, tu mar­ca empleado­ra debe ser fuerte. Explo­ra el val­or de mer­ca­do de tu mar­ca y ajus­ta la infor­ma­ción si es necesario.
2. Más a menudo no nece­si­tas un equipo que con­sista com­ple­ta­mente de “estrel­las,” es decir, espe­cial­is­tas de niv­el Senior. Es mejor for­mar un equipo de modo que haya un líder en cada direc­ción, otros emplea­d­os pueden ser fuertes Mid­dle y prom­ete­dores Junior.
3. Ajus­ta el tamaño del equipo. A veces parece que cuan­tas más per­sonas haya, más rápi­do se puede com­ple­tar el proyec­to. Esto no siem­pre es así, ya que un gran número de tra­ba­jadores crea aún más inter­ac­ciones que se descon­trolan. Lo más común es que el número ópti­mo de per­sonas en un equipo sea de has­ta cin­co. Si está claro que el proyec­to requiere muchos recur­sos, es mejor dividir a los emplea­d­os en micro-equipos, cada uno de los cuales ten­drá su pro­pio líder. Tam­bién será nece­sario estable­cer una sin­cronización reg­u­lar del tra­ba­jo de los equipos.
4. Imag­i­na que los can­didatos son tus invi­ta­dos o clientes. Trá­ta­los en con­se­cuen­cia: respe­ta su tiem­po, sé hos­pi­ta­lario y man­tente en contacto.

1. Esbozar la visión de los obje­tivos y metas para el equipo en su con­jun­to y para cada empleado.
2. Escribir los indi­cadores clave de rendimien­to (KPI) del equipo y del empleado.
3. Estable­cer pla­zos: a medio y largo plazo.
4. Crear un plan alter­na­ti­vo en caso de fuerza mayor.

• jun­ta­mente for­mu­lar el obje­ti­vo del proyec­to que sea claro para todos;
• describir la depen­den­cia entre gru­pos de emplea­d­os en el camino hacia el logro del objetivo;
• enten­der quién es respon­s­able de qué;
• ase­gu­rar que todos los emplea­d­os sep­an qué se espera de ellos.

Tablero de Proyec­to en Worksection

• pro­por­cionar infor­ma­ción confiable,
• crear condi­ciones para que todos ten­gan acce­so à la infor­ma­ción, por ejem­p­lo, crear bases de conocimien­to o hac­er un boletín sem­anal con mate­ri­ales impor­tantes y
• dis­cu­tir infor­ma­ción que sea impor­tante para el equipo.

1. For­ma­ción. La primera eta­pa de desar­rol­lo, cuan­do los par­tic­i­pantes comien­zan a comu­ni­carse entre sí y a conocerse.
2. Tor­men­ta. Un perío­do en el que las per­sonas se acos­tum­bran a tra­ba­jar jun­tas, apren­den sobre las for­t­alezas y debil­i­dades de cada uno, y resuel­ven conflictos.
3. Normalización/Desempeño. Un perío­do de tiem­po en el que todos los pro­ce­sos y mecáni­cas de tra­ba­jo han sido estable­ci­dos, los emplea­d­os se han adap­ta­do al tra­ba­jo en equipo y se mueven sis­temáti­ca­mente hacia el obje­ti­vo juntos.
4. Reor­ga­ni­zación. En esta eta­pa, la com­posi­ción del equipo o la dis­tribu­ción de respon­s­abil­i­dades puede cam­biar. Esto sucede gen­eral­mente debido a cam­bios en las tareas.
5. Ter­mi­nación. Cuan­do el proyec­to está com­ple­to, el equipo saca con­clu­siones y decide cuán exi­toso fue el tra­ba­jo. Si todos están sat­is­fe­chos, es posi­ble que el equipo vuel­va a tra­ba­jar jun­tos en nuevos proyectos.

• Cues­tionar­ios sobre cine, músi­ca, la empre­sa, etc.
• ¿Preferirías? Esta es una pre­gun­ta del tipo: “¿Qué ele­girías: café o té?”, “¿Qué ele­girías: una pelícu­la o un libro?”.

• Dos ver­dades y una men­ti­ra. Una per­sona men­ciona tres hechos sobre sí mis­mo, uno de los cuales es falso.

• la lista de com­pe­ten­cias de los emplea­d­os se está expandiendo;
• el ger­ente tiene más tiem­po para resolver prob­le­mas estratégicos.

1. Habil­i­dades duras. Estas son, de hecho, habil­i­dades que per­miten a una per­sona hac­er su tra­ba­jo. Si hablam­os, por ejem­p­lo, de un tester, entonces debe cono­cer los prin­ci­p­ios de las prue­bas man­uales y autom­a­ti­zadas, especi­fi­ca­ciones del sis­tema, ras­treadores de errores, lengua­jes de pro­gra­mación, etc.
2. Habil­i­dades blandas. Las sigu­ientes cosas son impor­tantes en el tra­ba­jo en equipo:

• la habil­i­dad de comu­ni­carse sin inter­rum­pir, argu­men­tar su opinión;
• habil­i­dades para lidiar con el estrés;
• aper­tu­ra y deseo de aprender;
• reac­ción salud­able à la crítica.

1. Expe­ri­en­cia. No todos los roles pueden ser asum­i­dos por recién lle­ga­dos y entre­na­dos para un proyec­to par­tic­u­lar. A veces nece­si­tas comen­zar el tra­ba­jo ráp­i­da­mente y com­ple­tar­lo den­tro de un perío­do deter­mi­na­do, así que no podrás pre­scindir de expe­ri­en­cia relevante.
2. Moti­vación. Los reclu­ta­dores a menudo pre­gun­tan por qué una per­sona quiere tra­ba­jar en este proyec­to en par­tic­u­lar. Y ganar dinero está lejos de ser la úni­ca moti­vación. Algunos quieren ganar nue­va expe­ri­en­cia, mien­tras que otros se sien­ten atraí­dos por la opor­tu­nidad de estu­di­ar o resolver prob­le­mas sociales.

• Prepara tar­eas de prue­ba. Estas ayu­darán a ver cuán bien ha real­iza­do el can­dida­to el tra­ba­jo, mien­tras que un posi­ble emplea­do se dará cuen­ta si está intere­sa­do en este puesto y si está a su altura.
• Real­iza de una a tres entre­vis­tas con el can­dida­to. Pero inten­ta no pro­lon­gar­las en el tiempo.
• Enfó­cate en la inte­gración y escribe instruc­ciones ade­cuadas para el tra­ba­jo. Si una per­sona siente que no sabe nada y que no lo nece­si­ta nadie en los primeros días, puede renun­ciar o tra­ba­jar de man­era ine­fi­ciente. En cam­bio, instruc­ciones lis­tas pueden facil­i­tar muchos procesos.

1. Un ras­treador de tiem­po, para ras­trear el tiem­po gas­ta­do en tar­eas par­tic­u­lares. Si el proyec­to tiene un pago por hora, no se puede hac­er sin él en absoluto.
2. Un ras­treador de tar­eas. Cuan­do hay más tar­eas y eje­cu­tores, es difí­cil recor­dar quién es respon­s­able de qué. Por lo tan­to, es mejor ten­er un ser­vi­cio en el que las tar­eas, las per­sonas respon­s­ables y los pla­zos estén clara­mente definidos. Si deseas ten­er una visión gen­er­al del proyec­to, com­pren­der el esta­do de las tar­eas y respon­der a cualquier cam­bio de man­era opor­tu­na, vale la pena inte­grar un sis­tema de gestión de proyec­tos en tu tra­ba­jo. Puedes comen­zar con una tar­i­fa bási­ca que no sea cara, y luego, a medi­da que la empre­sa crez­ca, hac­er mejoras.

• Con­fi­an­za en que el cliente sabe lo que quiere. Usual­mente, sabe cuál es el obje­ti­vo que quiere alcan­zar. Por ejem­p­lo, $10,000 en ven­tas men­su­ales. Pero es poco prob­a­ble que el cliente sepa qué host­ing es mejor y cuál es la difer­en­cia entre la pro­mo­ción SEO y la pub­li­ci­dad dirigi­da. Esté prepara­do para explicar pacien­te­mente y dis­cu­tir mucho.
• Esper­ar que cualquier error pue­da cor­re­girse. En real­i­dad, puede. Pero, ¿no será este error demasi­a­do cos­toso para ti?
• Con­tar con que tu éxi­to ante­ri­or es una garan­tía para tus logros futur­os. Sí, la expe­ri­en­cia cuen­ta mucho. Pero si solo te apoyas en ella, puedes come­ter errores. Por lo tan­to, man­tente siem­pre al tan­to de las nuevas tendencias.

1. un aumen­to en el niv­el gen­er­al de sat­is­fac­ción del equipo;
2. ausen­cia de superación de los indi­cadores pre­supues­tar­ios planeados;
3. reduc­ción de las horas extra;
4. final­ización opor­tu­na de proyectos;
5. alto niv­el de sat­is­fac­ción con los resul­ta­dos del tra­ba­jo entre los clientes.