Канбан жүйесі 1950-ші жылдары Тойота өндіру желілерінде өз жолын бастады, содан кейін ол кеңселерге ауысып, жоба менеджерлері үшін маңызды құрал болды.
Практиканың шексіз икемділігі мен қызметкерлерді өздігінен ұйымдастыру қабілеті басқа тәсілдер жұмыс істемейтін жерлерде тиімділікке мүмкіндік берді. Бұл жерде жүйенің визит карточкасы карточка өзі болды — ол Канбанды енгізген ұйымдарда ішкі валюта ретінде орнықты.
Шығу тегі
Лин өндірісінің ұғымындай, Канбан жүйесі Тойота менеджерлері тарапынан дамытылды. Жүйенің авторы, жапон инженер Тайити Оһно, американдық супермаркеттердің жұмыс принциптеріне шабыттанған, онда клиенттер қажетті өнімдерін өздері таңдайды. Тойотаға “супермаркет” рөлін қойма атқарды.Онда жұмысшылар арасында сигнал карточкалары — жапон тілінен “канбан” деп тікелей аударылатын — алмасылды, олар өндіру процесін қолмен реттеді.Карточкалар бөлшектермен жәшіктерге бекітілді. Мұндай белгілер бөлшек нөмірі мен саны, оларды жіберетін бөлім және қайда жететіндігі туралы ақпаратты көрсетті.
Машиналарды жинауға тікелей қатысатын жұмысшы (“төменгі ағын”) “канбан” толықтыруды сұрататын карточка бекітілген жәшіктен бөлшектерді алатын. Карточка алынып, бос жәшікпен бірге қоймаға тасымалдаушыға өтілді. Онда басқа жұмысшы жаңа бөлшектерді ұсынатын жәшік дайындады, оған өндірістік “канбан” — өндірілген қосалқы бөлшектер туралы ақпаратты қамтитын белгі бекітілді.
Өндірістік “канбан” толықтыруды сұрататын “канбан” мен ауыстырылып, қосалқы бөлшектер өндіріс желісіне — “жоғарғы ағынға” жіберілді. Осылайша, карточкада көрсетілген бөлшектер саны дәл өндірілді. Жаңа қосалқы бөлшектер жәшігі тасымалдаушылармен жинау желісіне қойылды.
Канбан принциптері
Тойота менеджерлері жүйе құрушы 6 ережені анықтады:
- “Төменгі ағын” жұмысшылары инвентардан дәл канбанда көрсетілген бөлшектер санын шығарады
- “Жоғарғы ағын” жұмысшылары да карточкаларға сәйкес бөлшектерді жеткізеді
- Канбастан басқа ештеңе өндірілмейді немесе қозғалысқа келтірілмейді
- Канбан әрқашан бөлшектерге бекітілуі тиіс
- Ақаулы бөлшектер жүйеде пайдаланылмайды
- Канбан карточкаларының санын азайту, басқарушылықты өзгерістерге сезімтал етуге мүмкіндік береді. Бірақ шұғыл қажеттіліксіз, бекітілген карточкалар санын өзгерту жөнсіз.
Канбан “тарту” жүйесі. Ол күтуді жоюшы тұрақты ағыны мен өндіріс процесінің минималды жұмыс көлемі (WIP) арасындағы теңгерімді орнатады, бұл артық өндіріс тәуекелдерін азайтады. WIP карточкалармен реттеледі: олардың саны бекітілген, ал ішіндегі нұсқаулар “төменгі ағын” жұмысшыларын бағыттайды.
WIP шегі канбан карточкаларының санына пропорционалды, ол сату деңгейлері мен ағымдық процестердегі статистикалық өзгермелілікті негізінде есептеледі. Белгілер — жүйедегі “энергия” — кез келген уақытта WIP деңгейінің жоғары шегін қамтамасыз етеді. WIP “тарту” принципімен де шектеледі: жобаның өндіріс жылдамдығы төменгі ағынның жұмыс жылдамдығына байланысты.
Графикте жүйенің негізгі элементтерінің бірі Кайзэн мәдениеті болып табылатыны көрсетілген. Автономды процестер мен стандартты өзгермелілік менеджментті тұрақты бақылаудан босатып, қызметкерлердің өнімділігін арттыруға назар аударуына мүмкіндік береді.
IT-та Канбанды қолдану
Канбан жүйесі, өндіріс желілерінде пайдасын жалғастыра отырып, бағдарламалық қамтамасыз ету саласына енгізілді.
Енді карточкалар, мерзімдер, сипаттамалар немесе процесс нөмірлері мен орындалушының атын қамтитын, бөлшек бөлшектердің жәшіктеріне емес, бөлікке бөлінген бағандарға бекітіледі:
- Бэклог — аяқталатын тапсырмалар
- Қазіргі уақытта әзірленіп жатқан тапсырмалар
- Аяқталған, бірақ тестерлерге берілмеген тапсырмалар
- Тест құрылымына беруге дайын тапсырмалар
- Жоба менеджерінің (PM) талданып жатқан тапсырмалары
- Аяқталған тапсырмалар
Сан әдетте бағандардың үстінде жазылады — шек, ол жүйедегі максималды процестердің санын көрсетеді. Бэклог шегі өткізу уақытына байланысты есептеледі. Егер жүйеде 5 жұмыс процесі болса және әрқайсысының орташа аяқталу уақыты 1 күн болса, бэклог 5‑ке шектелуі мүмкін.
Жоғарыдағы құрылым қатаң емес — жобаның спецификасына байланысты, импровизацияланған бағандар қосылуы мүмкін. Канбан жүйесі көбінесе тапсырмаларды орындауға дейін дайындық критерийлерін анықтауға қажеттілікті қажет етеді. Бұл жағдайда ағылшын тілінде анықтау (параметрлерді анықтау) және орындау (жұмысты қабылдау) деп аталатын екі баған пайда болады.
- Тағы басымдылық кезегі бар баған қосылуы мүмкін. Орындаушы бос болғанда, олар алдымен осы бағандағы тапсырмаларды тазартуы керек, содан кейін басқа тапсырмаларды қабылдауы керек.
- Аяқталмаған тапсырмалар бэклогқа қайта жіберіледі немесе схема тіркесінен өшіріледі.
- Канбан мультитаскингті көтермейді, осылайша әр орындаушы үшін процесс саны шектеледі.
- Аяқталған жұмыс бірнеше басталған тапсырмадан жақсы.
- Егер бірінші жұмыс бұғатталса, екінші жұмыс қабылдануы мүмкін.
- Тапсырмаларды орындауға арналған уақыт тепе-теңді болуы керек. Тым қысқа мерзім сапаға әсер етуі мүмкін. Тым ұзақ шекара команда ресурстарын жауып, процестің шығындарын көтереді.
Неліктен Канбан тақтасы планшеттер немесе үлкен мониторлар сияқты басқа құралдармен емес, барлық жерде қолданылады? Жүйенің жақтаушылары бұл сұраққа қарапайым панельдің екі артықшылығы бар: ол қарапайым және визуалды басқаруды қамтамасыз етеді. Оған өзгертулер енгізу оңай, және ол команда мүшелері арасында тактильдік және әлеуметтік өзара әрекеттесуді күшейтеді.
Канбанның артықшылықтары мен кемшіліктері
Канбанның келесі артықшылықтары бар:
- Жоспарлаудағы икемділік. Команда тек ағымдағы жұмысына назар аударады, тапсырманың басымдылығы менеджер тарапынан орнатылады.
- Дамыту процесінде команда мүшелерінің жоғары қатысуы. Тұрақты кездесулер, процесс айқындылығы және өздігінен ұйымдастыру мүмкіндіктері арқасында қызметкерлер бірігіп, шынайы қызығушылық танытады.
- Цикл ұзақтығының қысқаруы. Көптеген адамдар қажетті дағдыларға ие болса, ұзақтық қысқарады; егер тек бір адам болса, bottleneck пайда болады. Сондықтан қызметкерлер біліммен бөлісуі қажет, осылайша цикл ұзақтығын оңтайландырады. Бұл бүкіл командаға тоқтап тұрған тапсырмалармен жұмыс істеуге мүмкіндік береді, және аударым ағынын қалпына келтіреді.
- Bottleneck-тің аздығы. WIP шектері шапшаң bottleneck-терді және фокус, адамдар күші немесе дағдылардың жетіспеушілігінен туындаған проблемалық аймақтарды тез анықтауға мүмкіндік береді.
- Көрінушілік. Барлық орындаушылар деректерге қол жеткізгенде, bottleneck-терді анықтау оңайырақ болады. Канбан командалары, карточкалардан басқа, әдетте екі жалпы есепті: басқару диаграммаларын және жинақталған ағынды пайдаланады.
Практикада, жүйе негізгі өндірістік аймақтарда тамаша нәтижелер көрсетеді:
- бағдарламалық қолдау топтары немесе көмек көрсету орталықтары.
- Канбан айқын жоспары жоқ стартаптарды басқаруда жақсы жұмыс істейді, бірақ онда белсенді даму жүріп жатыр.
Канбан да кемшіліктерге ие:
- жүйе 5 адамнан көп топтармен нашар жұмыс істейді
- ол ұзақ мерзімді жоспарлау үшін арналмаған.
Scrum-мен айырмашылықтар
Scrum, Agile Канбан сияқты, IT саласында жиі қолданылатын икемді әдістеме. Олардың арасындағы айырмашылықтар бірінші көзқараста айқын емес. Екі тәсілде де бэклогтың болуы сияқты көптеген ұқсастықтар бар.
Scrum | Канбан | |
Тақырып | Тұрақты мерзімдермен қайталанатын спринттер | Тұрақты процесс |
Релиздің шығуы | Әр спринттің соңында жобаның менеджері (өнім иесі) мақұлдағанда | Ағын үзілмейді немесе команданың қалауы бойынша |
Рөлдер | Өнім иесі, Scrum мастері, даму тобы | PM басқаратын команда; кейбір жағдайларда Agile Канбан жаттықтырушылары да қатысады |
Негізгі метрикалар | Команда жылдамдығы | Өткізу уақыты |
Өзгерістерді қабылдау мүмкіндігіне байланысты | Спринт кезінде өзгерістер қалаусыз, өйткені олар тапсырмалардың есептелуіне әкелуі мүмкін | Өзгерістер кез келген уақытта болуы мүмкін |
IT-та қолдану мысалдары
Microsoft-тан: Бағдарламалық қамтамасыз етуде Канбанның дебюті
Ақпараттық технологияларда Канбан принциптерінің қолданылуы 10 жылдан астам уақыт бұрын басталды. Канбанды бағдарламалық әзірлеушілер үшін негізгі насихаттаушылардың бірі Дэвид Андерсон 2005 жылы Microsoft-пен кеңес жүргізді. Олар өз бөлімінің өнімділігіне көңілі толмады — XIT Тұрақты Инженерия, бұл ішкі бағдарламалардағы ақауларды түзететін. Есеп беру жылының басында, бұл бөлім өз саласындағы ең нашар бөлім болды. Бэклог қабылданған мөлшерден 5 есе артып, бір өтінімді өңдеу уақыты әдетте бес ай болды.
Жаңа PM, Андерсонның кеңестерімен, қиын жағдайда өнімділікті 9 айда 155% арттырып отырды. Өткізу уақыты қазір бес апта болды, бэклог қалыпты көлеміне қайта оралды, және уақытында тапсырмаларды аяқтау 90%-ға тұрақталды. Бұл барлық нәтижелер жаңа қызметкерлерді минималды жұмысқа енгізу арқылы жетілдірілді; кадрлар бұрынғыдай ақауларды түзетуді жалғастырды — тек жұмыс ұйымдастыру тәсілдері өзгерді.
Қызықты факт: XIT-те жағдайды өзгерту мақсатында жұмыс істеген бағдарламалық менеджер Драго Думитриу Андерсонның кітабына дән риза болды. Оның таңқалдыратын, ол Microsoft-қа, өткен күнде ғана бастаған программист Канбан идеологы Андерсонмен кездесті. Думитриу өзінің тапсырмасына көмек сұрады, және Андерсон өзінің кітабындағы принциптерді практикада қолдануға келісті.Думитриу үш дамытушы және үш тестілеушіден тұратын бөлімке қатысты, онда бэклогта 80 өтінім жиналынды. PM-нің қызметі уақытша тағайындалды, себебі жұмыс талаптары ASP технологиясында, SQL Server басқаруында және MS Project Server туралы білімді талап етті. Басшылық “кодтау, есептер даярлау және бэклог жүктемесін болжау” қабілеті бар “техникалық” қайраткерді осы позицияға елестетті. Ол уақытында, бөлімнің проблемасы көптеген деректер жинау болса ғана анықталатынын сендірді. Думитриу “техникалық” болған жоқ.
Дегенмен, Андрсонмен ХИТ-тің операцияларын талдай бастағанда, ол бөлімнің жылдамдығына теріс әсер ететін негізгі факторларды жылдам анықтады:
- Өтінімді орындаудың салдарын (ROM) болжауға көп уақыт кетті. Дамытушы мен тестілеуші қажетті есептеулерді орындау, кодты тексеру және құжаттаманы аяқтау үшін толық жұмыс күнін өткізуге мәжбүр болды. Орташа алғанда, күн сайын бір өтінім келіп тұрды. PM есептеулері бойынша, бөлімнің өнімділігінің 40%-ы ROM-ға кетті;
- Теңгелер жоғары мағыналы өтінімдерге берілді. XIT тапсырыстың құны негізінде қаржыландырылды. Тапсырмаларды приоритизациялау бөлім менеджерлерінің клиенттермен кездесулерінде ай сайын талқыланды — басқа бөлімдерден келген менеджерлер. Бэклогтың кеңеюімен және жылдамдығының қазіргі шегінде, онда тек 6 – 7 өтінім ай сайын өңделген, басқа өтінімдердің приоритеттері үнемі өзгерді. Көпшілігі өте ұзақ “кейінге”, тіпті келесі айдан ұзаққарем-қиындыққа өтетін болды.
- ROM кезеңінде өтінімдердің жартысы фильтруден шығып кетуге тура келді. Кейбіреулері тым үлкен болды және басқа бөлімдерге берілетін жобалар ретінде қайта жіктелді, басқалары тым қымбат болды және жай ғана жойылды. Кейбір өтінімдер оларды орындау тым ұзақ болар еді деп алу үшін игерілмеген.
- Өтінімдер бойынша дайындық жұмыстары орындау басталғанға дейін айлар бойы созылды. ROM кезеңіндегі есептеулер ол мерзімінде жоғалуы немесе ұмыт қалу мүмкін. Ай特别 түрде анализі бастаған дамытушыдан басқаға ауысатын болса.
Microsoft-тың проблемалық бөліміне арналған Канбан шешімдері
2005 жылы соңында, бөлімнің өнімділігі 155%-ға ұлғайды. XIT жұмысының жақсарту үшін екі қызметкер: бір дамытушы және бір тестер алынды. Бэклогтағы өтінім саны 10-ға төмендеді, және бір дамытушы тоқсан сайын 11 өтінімді тұрақты түрде өңдеп отырды. Орташа алғанда, тоқсан сайын 56 өтінім аяқталды, бұрын 11 болған. Тапсырмалардың құны $7500-дан $2900-ға төмендеді.
Корбисте қолдану
Microsoft-дағы жетістікке қол жеткізгеннен кейін, Андерсон 2006 жылы жаңа күрделі тапсырмамен айналысуды бастады. Енді ол Корбисте — Билл Гейтсінің тағы бір компаниясында жұмыс істеді, ол әлі күнге MS-тан кеткен жоқ. Корбистің қызметтерінің бірі сурет лицензиясын беру болды. Ол кезде әлемдегі екінші үлкен сток фото кітапқана арқылы 3,5 мыңнан астам кескіндер базасына ие болды.
Андерсонның тапсырмасы компанияның басты шығаруларының мерзімін жеделдету болды. Олардың арасындағы аралық үш ай болды және тіпті ұзара алады. Релиз жоспары талқылау үшін басқаруға екі апта қажет болды. Екінші шығарулар немесе жаңартуларды әр екі аптада шығарып отыруды ұйымдастыру керек болды. Сонымен қатар, негізгі ресурстар басты жобаны бағыттауға тура келді.
Корбистің кеңесінде Канбан тақтасы пайда болды, онда Андерсон күн сайын командаммен сөйлесіп отырды. PM-нің мақсаты — процестерді визуалды бақылауды жақсарту, өздігінен ұйымдастыруды ынталандыру және орындаушылар арасында жеке жауапкершілікті жоғарылату. Канбан жүйесі негізгі менеджердің бақылауын азайтуға да және өнімділікті арттыруға бағытталды.
Түс түсті карточкалар мен графиктерден басқа, тақтада “қалдық қорап” пайда болды — оларға тым үлкен тапсырмалар жіберілді.
Ресми презентациядан алынған сурет
Дэвид Дж. Андерсонның бағдарламалық жүйелердегі Конбан жүйесі
Канбан жүйесі ағынның тегістігін тоқтатқан кезін және кешігу орын алған жерлерді, яғни bottleneck-ті анықтады. Топпен жылдам пікірталастар қазіргі мәселелерді анықтауға көмектесті. Мысалы, тестілеу 3 күнді алады, бұл шығарылу кестесіне теріс әсер етеді. Үш қызметкер бірігіп, уақытын бір күнге дейін қысқартудың жолын тапты.
Bottleneck — компанияның жұмыс схемасының немесе алгоритмінің бөлімі, онда ресурс немесе адам өнімділігінің шектеулері тапсырмалардың ағынының өтімділігін айтарлықтай төмендетеді. Адам факторы, нашар интернет, немесе демалыстағы директор тапсырмалардың орындалуын бұғаттайды немесе баяулатады.
Канбан карточкаларының шектері екі рет эмпирикалық жолмен орнатылды. “Дамытуға дайын” бағанда шектер арттырылды. “Тестілеуге дайын” жаңа баған қосылды. Көптеген төменгі ағынды өтінімдер дұрыс қалыптаспаған, бұл қажетсіз уақыт шығындауға әкелді. Сондықтан PM ағынның жоғарғы бөлігінің жұмысын зерттеп, қателіктерді тапты.
Өтінімді қарау процедурасы 100 күнді алады, бірақ шығарулар әлі де жоспарланған уақытта әр екі аптада пайда бола бастады. Шығарулар мазмұнына қатысты шешімдер шығарылуға 5 күн қалғанда қабылданды. Есептеу тәжірибесі, Microsoft-тың XIT бөлімінде болғандай, өнімділікті жоғарылату үшін тасталды. Тапсырмалардың приоритеттері “кешігу құны” немесе ресурстардың қолжетімділігі бойынша орнатылды.
Канбан жүйесі Андерсонға қойылған мақсатқа жетуге ғана көмектеспей, сондай-ақ команда ішінде моральды жақсартты. Жалпы дискуссиялар мен процестердің көріністігі арқасында қызметкерлер бір-біріне сенім орнатты. Қызметкерлер Кайзэнді де қабылдады, яғни үздіксіз жетілдіру практикасы.
КАНБАН үшін бағдарламалар мен қосымшалар
Trello
Тапсырмалар басқару үшін танымал Канбан жүйесі. Оның визуалды тартымдылығы мен пайдаланушыға қолайлы интерфейсі үшін ерекшеленеді. Пайдаланушылар оның супер икемділігін атап көрсетеді.
Kanbantool
Екі қолданушыға арналған тегін тақта . API қолдауы және сенсорлық интерфейстер.
Lean Kit Kanban
Тұрақты бес пайдаланушыға арналған тегін тақта , жақсы ынтымақтастық мүмкіндіктері бар. API қолдауы мен импорт/экспорт мүмкіндіктері, кеңейтілген статистика.
Kanbanize
Жеткілікті функционалдылығы бар толық тегін қызмет . Ол өзінің өнімін пайдалану кезінде өнімділікті 300%-ға арттыруды кепіл береді.
Worksection
Жобаларды жылдам бақылау мен басқару үшін украиндық SaaS — қосымша. Қазіргі уақытта, қаржыларды және мерзімдерді есепке алуымен қатар, Гант диаграммасы бар. Келесі айларда, әзірлеушілер Канбан тақтасы енгізіп, қызметті Канбанға одан әрі қолайлы етеді.
Қорытынды
Канбан — табысқа жетуге көмектесетін практика, ал тек агил әдістерді қолдану міндетті емес. Айтарлықтай өзгерістер шығындауы жою, bottleneck-терді басқару және вариативтілікті азайту арқылы жүзеге асырылады.
Алайда, сәтті өзгерістер уақытты қажет етеді. Олар біртіндеп пайда болады, ал командадағы жаңашылдыққа қарсылық минималды. Канбан жүйесі инженерлік әдістерді өзгертпестен қызметкерлерді жақсартуға ынталандырады.
Мақала үшін кітаптар kniga.biz.ua тарапынан ұсынылды.