Planung ist das Fundament, auf dem jedes Projekt aufgebaut ist. Je stärker es ist, desto größer
ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt erfolgreich sein wird. Dies ist der Grund für den Projekt
managementplan, der aus drei Blöcken besteht: Aktivitäten (Ziele, Konzepte des
Projekts, Ressourcennutzung usw.), Aufgaben und Ressourcen (Menschen, Ausrüstung, Geld usw.).
Was ist der Projektmanagementplan?
Der Projektmanagementplan ist ein Dokument, das alle Elemente des Projekts spezifiziert: von den Aktivitäten und Ressourcen bis zu den Erfolgskriterien und Risiken. Bei der Entwicklung des Plans versucht der Projektmanager, das gesamte Projekt abzudecken, von der Initiierung bis zum Abschluss.
Der Projektmanagementplan ist das wichtigste Dokument bei der Erstellung eines Projekts (auf der Ebene der Beteiligung der Stakeholder). Ähnlich wie ein Projekt nicht ohne die Beteiligung des Stakeholders umgesetzt werden kann, wird ein Projekt ohne einen soliden Managementplan scheitern. Solche Dokumente wie der Managementplan für Kosten, Zeit, Qualität, Risiko, Ressourcen usw. sind alle Teile eines umfassenden Managementplans.
Im traditionellen Projektmanagement sieht ein Plan Einschränkungen in allen fünf Phasen vor: Der Beginn, Planung, Ausführung, Überwachung und Abschluss. Projekte nach dem Konzept von Agile können bis zum Ende aufgrund der Natur der Arbeit durch ein flexibles Modell nicht geplant werden.
Daher werden die Pläne im Laufe des Lebenszyklus des Projekts entwickelt und genehmigt.
In der Regel hat das Projekt zwei Managementpläne:
- Basis — genehmigt von der Leitung (Kunde). Er bestimmt den Erfolg der Erfüllung der Aufgaben, die von Zeitrahmen und Qualität kontrolliert werden.
- Arbeitsplan — im Gegensatz zum vorherigen ändert der Projektmanager Änderungen gemäß den neuen Informationen oder Aufgaben.
Wofür ist er da?
Ein guter Projektmanagementplan sollte die grundlegenden Fragen beantworten:
- Warum? — Welches Problem löst das Projekt und welchen Wert hat es? Warum wird das Projekt gesponsert?
- Was? — Was sind die Hauptprodukte (Lieferungen) des Projekts? Was muss getan werden, um den erfolgreichen Abschluss zu gewährleisten?
- Wer? — Wen bringt man für die Arbeit am Projekt ein und wofür wird jeder der Teilnehmer verantwortlich sein? In welchem Format werden sie organisiert?
- Wann? — Was sind die Zeitrahmen des Projekts? Wann werden die wichtigen Momente/Meilensteine erfüllt?
Meilenstein — Referenzpunkt während des Projekts (zum Beispiel der Übergang zu einer neuen Iteration).
Die Ziele des Projektmanagementplans sind:
- Die Koordination der Aktionen der Teilnehmer — dazu gehören nicht nur das Projektteam direkt, sondern auch die Stakeholder. Je größer das Projekt, desto schwieriger ist es, einen Workflow-Prozess zu etablieren.
- Die Verfolgung des Status der Projektdurchführung — wenn das traditionelle Management eine starre Reihenfolge von Schritten hat, verwendet das Projektmanagement zunehmend Varianten des Agile-Modells, bei dem das Projekt in kleine Arbeitsstücke unterteilt wird.
- Ein klares Verständnis der eigenen Rolle im Projekt — das ist übrigens das, was Programmierer Rick aus dem viralen Artikel “Wir haben unser Top-Talent gefeuert. Beste Entscheidung, die wir je getroffen haben” fehlte.
- Problembereiche des Projekts vor der Phase der aktiven Entwicklung zu suchen — Langzeitprojekte leiden am meisten unter solchen “Wehwehchen”. Im Agile-Konzept wird das Problem teilweise durch ständiges Testen und die Suche nach anfälligen Stellen zur weiteren Korrektur gelöst.
Die Schlüsselkomponenten des Projektmanagementplans
Das Erstellen von Managementplänen für Projekte auf der Grundlage einer Vorlage wird nicht funktionieren; jedoch gibt es eine Reihe grundlegender Elemente, und wenn man sie kennt, ist es einfach, das Skelett des zukünftigen Projekts zu bauen:
- eine kurze Beschreibung des Plans — ein paar Absätze über die Schlüsselelemente des Projekts, die im Plan offengelegt werden.
- die strategische und organisatorische Ausrichtung — dies umfasst die Ergebnisse der Analyse der Stakeholder und organisatorischen Ziele, die bei der Durchführung des Projekts unterstützt werden müssen.
- die Definition des Projektumfangs — dieser Teil umfasst die folgenden Elemente: Ziel und Ziele, erwartete Ergebnisse sowie PBS- und WBS-Tools. In diesem Abschnitt ist es auch wichtig, die Qualitätsspezifikationen zu beschreiben — die Kriterien für die Effektivität des Produkts oder der Dienstleistungen aus der Perspektive des Kunden.
PBS (Product Breakdown Structure) ist ein Werkzeug zur Analyse, Dokumentation und Übertragung von Projektergebnissen. PBS ist Teil der planungsmethode, die auf dem Produkt basiert (eine der Hauptmethoden im PRINCE2 Projektmanagementmodell).
WBS (Work Breakdown Structure) ist eine hierarchische Aufgliederung der Projektarbeit in kleinere Aufgaben (Operationen), bis zu dem Punkt, an dem die Arbeitsausführungen klar sind, es die Möglichkeit zur Bewertung und Planung gibt.
- Bewertung der Machbarkeit und Notfallpläne — bietet eine Bewertung der wirtschaftlichen, technischen und organisatorischen Machbarkeit der Projektdurchführung sowie die Identifizierung und Analyse von Risiken; bietet Aktionspläne in kritischen Situationen zur Eliminierung von Risikofaktoren.
- Einschränkungen — eine Liste von bekannten Einschränkungen, die durch das Umfeld oder die Leitung auferlegt werden (festes Budget, Mangel an Ressourcen usw.).
- Anforderungen an das Projektteam — die Organisation des Projektteams: die Rollen und Verantwortlichkeiten der Teilnehmer. Die Schulungsanforderungen sind hier ebenfalls aufgeführt.
- Materialanforderungen — umfasst Elemente von Raum, Hardware, Software und anderen Ressourcen für den Abschluss des Projekts.
- Termine und Meilensteine — dieser Abschnitt definiert die Meilensteine und den Zeitplan für die Aktivitäten des Projekts, einschließlich drei Schlüsselkomponenten: Lieferung (Arbeitsergebnisse), das Datum oder die Dauer und kritische Abhängigkeiten.
- Budget (Kostenabschätzungen) — die erwarteten Kosten werden normalerweise in drei Arten unterteilt: Kapital (Einkauf von Lagerbeständen für Produkte), Ausgaben (wöchentliche Einkäufe von Materialien für das Werkstück) und Arbeitskosten (Gehälter der Teammitglieder).
- Risikomanagement — eine detaillierte Beschreibung des Prozesses für das Risikomanagement: von der Identifizierung (durch Brainstorming, Interviews, SWOT-Analyse) bis zur Auswahl des Überwachungssystems (pro- oder reaktiv).
- Änderungsmanagement — ähnlich wie der vorherige Punkt, ist er jedoch nur auf Änderungen bezogen (und davon wird es viele geben). Es lohnt sich zu beschreiben, das Änderungsverfahren, die Managementmethodologie (ADKAR, AIM usw.), die Formel zur Berechnung der Wahrscheinlichkeit des Erfolgs von Änderungen usw.
- Kommunikationsmanagement — dieser Punkt gilt für das Team und die Stakeholder. Der Projektmanager sollte in diesem Abschnitt das Kommunikationssystem beschreiben, das verwendet wird, und die Kanäle für den Dokumententransfer über die Projektleistung der Projektparteien.
- Anlagen — das können irgendwelche Dokumente sein: von Einzelnotizen bis zu Präsentationen und Zertifikaten.
Die Liste der Abschnitte des Plans wird je nach den Merkmalen des
Projekts ergänzt.
Die grundlegenden und arbeitsfähigen Projektpläne
Während der Arbeit am Entwurf arbeitet der Projektmanager, die Teammitglieder und Stakeholder
mit zwei Planarten:
- Basis — primär, stabil, genehmigt vom Kunden oder anderen vorgegebenen Personen, mit allen Stakeholdern abgestimmt.
- Arbeitsplan — Variante des Basisplans, die Änderungen in Zeiten, Kosten und anderen Parametern des Projekts widerspiegelt.
Im Verlauf der Projekterstellung kann man den Basis- und Arbeitsplan
vergleichen, verstehen, wo die Arbeit “schlank” ist und wo hingegen die Umsetzung des Projekts schneller (wirtschaftlicher) vorangeht als ursprünglich gedacht. In
seltenen Fällen werden Änderungen im Verlauf des Projekts im Basis
managementplan erfasst.
In Worksection zeigt das Gantt-Diagramm den Unterschied zwischen dem Basis- und dem Arbeitsplan (blau — die Gesamtdauer, rot — überfällige Aufgaben, grün — pünktlich abgeschlossene Aufgaben)
Entwicklung eines Projektmanagementplans
Wie bei den Schlüsselfaktoren des Projektmanagementplans gibt es keinen einen richtigen Algorithmus für seine Entwicklung.
Wir haben eine einfache Schritt-für-Schritt-Verfahren zur Erstellung des Plans entworfen, das aus 16 Punkten besteht:
- Bestimmen Sie die Ausgangsbedingungen für die Entwicklung eines Plans — es ist wichtig zu verstehen, mit wem Sie ihn entwickeln werden (allein, mit der Beteiligung der Leitung, Stakeholder), wo und wann usw. Es ist wichtig, Methoden (z. B. Brainstorming) und Software (wie Microsoft Visual Studio) festzulegen, die bei der Erstellung des Plans verwendet werden — dies spart erheblich Zeit und vereinfacht die Aufgabe.
- Bestimmen Sie die Anfangsbedingungen des Projekts — der Teil, der den Inhalt des Entwurfs beschreibt, die Liste der Anforderungen an die Ergebnisse und ihr Management. Zum Beispiel wurde das Projekt zur Vermarktung hochwertiger Neon-Fidget-Spinner mit Bildern von Superhelden konzipiert. Als Ergebnis der erfolgreichen Durchführung des Jahresprojekts sollten innerhalb von 12 Monaten nach Beginn des Projekts 100.000 Einheiten verkauft werden, bevor das Geschäft verkauft wird. Die Struktur des Projektmanagements wird aus dem Projektmanager in der Zentrale und den relevanten Abteilungen in den Regionalbüros des Projekts bestehen.
- Teilen Sie die durchzuführenden Aktionen in solche auf, die vom Projektteam und durch Outsourcing durchgeführt werden.
- Erstellen Sie eine WBS für das Projekt, indem Sie sie in kleinere verwaltbare Stücke aufteilen. Dies ist ähnlich der agilen Vorgehensweise, wenn der vollständige Code in viele kleine Arbeitsstücke unterteilt wird.
- Setzen Sie eine Reihe von Aufgaben für jedes Teil der WBS und bauen Sie die Beziehungen zwischen ihnen auf. Auf diese Weise kann die Aufgabe des Kaufs und Baus eines regionalen Lagers für die Lagerung von Fidget-Spinnern erst nach der Marktanalyse und dem Verkauf einer bestimmten Menge in einem bestimmten Gebiet durchgeführt werden.
- Identifizieren Sie die notwendigen Kompetenzen für die Ausführung jeder Aufgabe. Hier ist es wichtig, das erforderliche Wissen und die Fähigkeiten nicht an potenzielle Projektteilnehmer anzupassen, sondern auf die “idealen” Anforderungen zu fokussieren.
- Schätzen Sie die Zeit und das Geld für die Durchführung der Aufgaben.
- Entwickeln Sie den kritischen Pfad des Projekts. Diese Technik ist gut für das Lebensmittelgeschäft und lässt sich leicht durch das Schema darstellen (z. B. das Gantt-Diagramm).
- Erstellen Sie einen Kalenderplan für das Projekt — primäre, zwischenzeitliche und endgültige Termine. Zum Beispiel, ein vereinfachtes Diagramm: 1. November, Projektbeginn, 1. Dezember — Verkaufsstart für das Neue Jahr, 31. Dezember — Auswertung der Weihnachtsverkäufe, 15. Januar — spezielle Produkteinführung zum Valentinstag, 20. Februar — Auswertung usw.
- Berechnen Sie die Kosten des Projekts (in unserem Fall, wie viel es kosten wird, erfolgreich 100.000 Fidget Spinner zu verkaufen und dann das Geschäft zu verkaufen).
- Geben Sie die Qualitätsanforderungen an (zum Beispiel die vorgeschriebenen Standards für die Qualitätsarbeit an den Fidget Spinners).
- Weisen Sie spezifischen Personen in der Aufgabe Verantwortung zu. Hier kommt Punkt 6 ins Spiel, dessen Liste dazu dient, die Kompetenzen der Teammitglieder zu verbinden.
- Planen Sie das Format der Zusammenarbeit mit Stakeholdern — finden Sie Kommunikationskanäle, bestimmen Sie den Grad ihrer Beteiligung am Projekt usw.
- Berechnen Sie die Risiken (zum Beispiel die Formel der kumulierten Methode). In unserem Beispiel mit Fidget-Spinnern könnte dies eine einfache Marktsättigung, ein Verstoß gegen die Lieferbedingungen eines Spediteurs usw. sein. Verwenden Sie für die Risikoanalyse Informationen aus den vorhergehenden Punkten.
- Beachten Sie die Einschränkungen eines Projekts, um Korrekturen am Projektmanagementplan vorzunehmen. In unserem Fall werden die Teile der Fidget Spinner aus China geliefert, die Montage erfolgt in der Ukraine, und dies schränkt die Möglichkeit ein, die Qualität der Materialien und die schnelle Umwandlung zu kontrollieren.
- Überprüfen Sie alle Punkte des Plans erneut, um das Ziel zu erreichen. Was übrig bleibt, ist die Fertigstellung der Beschaffungsliste und ihrer Anforderungen, die von den Stakeholdern überprüft werden — und Sie haben einen einsatzbereiten Projektmanagementplan.
Die kumulierte Methode zur Berechnung von Risiken — Methode zur Bewertung von Risikofaktoren, die die Erzielung der geplanten Einnahmen behindern können. Bei der Konstruktion des Diskontsatzes nach dieser Methode wird der risikofreie Ertrag als Grundlage genommen, zu dem die Rendite für das Investitionsrisiko in das Projekt oder Unternehmen hinzugefügt wird.
Die Genehmigung eines Projektmanagementplans
Im Buch “Hören Sie auf, für alles zu bezahlen” stellt Wladislaw Gagarzki das folgende Genehmigungsschema als Beispiel vor:
- Die Teamleiter senden einen gemeinsam entwickelten Plan an den Projektmanager.
- Der Leiter genehmigt den Projektmanagementplan oder, im Falle von Fehlern,
- sendet der Projektleiter den genehmigten Plan an die Leiter der Projektteams zur weiteren Umsetzung.
Aber das Schema passt besser für gut etablierte Mitarbeiter, die mehrere Projekte nacheinander durchführen oder ihre gewohnte Aktivität geändert haben. Für diejenigen, die sich entscheiden, den Projektmanagementplan von Grund auf neu zu schreiben und zu genehmigen, wird die Methode nicht funktionieren. In solchen Fällen wird das Grundprojekt vom Unternehmensleiter oder dem Projektinhaber (Kunde) mit dem Rat des Projektmanagers genehmigt.
Tipps zur Erstellung eines Projektmanagementplans:
- Schreiben Sie den Plan in materieller Form aus — es spielt keine Rolle, ob dies auf Papier oder mit spezieller Software geschieht. Sogar das kleinste Detail sollte klar beschrieben werden, andernfalls müssen Sie mit Kommunikationsproblemen zwischen den Teilnehmern und den Stakeholdern rechnen.
- Beziehen Sie die Stakeholder in die Erstellung des Plans ein — durch die Herstellung von Kommunikation mit ihnen vermeiden Sie Probleme bei der Formulierung einer gemeinsamen Vision des Projekts und der erwarteten Ergebnisse.
- Organisieren Sie Ihr Dokumentationssystem — Projekte erzeugen eine große Anzahl von Dokumenten: die primären Konzepte, Ideen, Entwürfe, Präsentationen, Risiko Managementpläne, das Diagramm des kritischen Pfades usw. Sie fallen in die grundlegenden und arbeitsfähigen Pläne zur Projektverwaltung. Für einfachen Zugang und schnelle Umsetzung sollte es ein klares Dokumentensystem geben.
- Erforschen Sie die Details, bevor Sie einen Plan entwickeln — um Ostap Benders bekannte Wörter aus “Die zwölf Stühle” zu paraphrasieren: “Morgens — forschen, abends — planen. Oder abends planen, morgens forschen”. Lernen Sie die Erwartungen der Kunden, die Teilnehmer des Projekts, die erwarteten Projektziele, Techniken, die es wert sind, bei der Entwicklung eines Projektmanagementplans angewandt zu werden. Diese Vorarbeit wird die Zeitkosten reduzieren und, was am wichtigsten ist, die Anzahl der Fehler im Projektmanagementplan minimieren.
- Reden Sie mit dem Team vor dem Start — so haben Sie aktualisiertes Wissen über die Fähigkeiten der Mitarbeiter und sehen, ob Interesse am zukünftigen Projekt besteht. Nicht umsonst gehört Folgendes zu den Prinzipien des Agile-Manifestes: “Die Projektarbeit sollte von motivierten Fachleuten durchgeführt werden. Damit die Arbeit abgeschlossen wird… vertrauen Sie ihnen”.
Das Urteil
Der Projektmanagementplan ist nicht Ihr Zauberstab.
Ursprünglich wird es eine Erklärung ohne Werkzeuge zur Umsetzung sein. Und das Werkzeug, das dafür verwendet werden kann, ist Worksection mit seinen Projekten/Aufgaben/Unteraufgaben und der Verantwortlichkeit von Geld, Zeit und Führungskräften direkt in den Aufgaben. Dies ist der beste Weg, die sichtbare Arbeit des Unternehmens zu organisieren, bei dem die Verbindung zwischen Basis- und Arbeitsplänen für alle offensichtlich ist.