Planowanie jest podstawą, na której opiera się każdy projekt. Im mocniejsza jest ta podstawa, tym większa
szansa na to, że projekt zakończy się sukcesem. To jest powód, dla którego istnieje
plan zarządzania projektem, który składa się z trzech bloków: działania (cele, koncepcje
projektu, wykorzystanie zasobów itp.), zadania i zasoby (ludzie, sprzęt, pieniądze itd.).
Co to jest plan zarządzania projektem?
Plan zarządzania projektem to dokument, który określa wszystkie elementy projektu: od działań i zasobów po kryteria oceny sukcesu i ryzyka. Przy opracowywaniu planu kierownik projektu stara się objąć cały projekt, od inicjacji po zamknięcie.
Plan zarządzania projektem jest najważniejszym dokumentem przy tworzeniu projektu (na poziomie zaangażowania interesariuszy). Podobnie jak projekt nie może być realizowany bez udziału interesariuszy, projekt nie powiedzie się bez solidnego planu zarządzania. Takie dokumenty jak plan zarządzania kosztami, czasem, jakością, ryzykiem, zasobami itp. są wszystkimi częściami rozbudowanego planu zarządzania.
W tradycyjnym zarządzaniu projektem plan przewiduje ograniczenia we wszystkich pięciu etapach: rozpoczęcie, planowanie, wykonanie, monitorowanie i zakończenie. Projekty w koncepcji Agile nie mogą być planowane aż do samego końca z uwagi na charakter pracy w elastycznym modelu.
Dlatego plany są opracowywane i zatwierdzane w trakcie cyklu życia projektu.
Zwykle projekt ma dwa plany zarządzania:
- Podstawowy — zatwierdzony przez kierownictwo (klienta). Określa on sukces zakończenia zadań, które są kontrolowane przez czas i jakość.
- Roboczy — w przeciwieństwie do poprzedniego, kierownik projektu wprowadza zmiany zgodnie z nowymi informacjami lub zadaniami.
Do czego jest to potrzebne?
Dobry plan zarządzania projektem powinien odpowiedzieć na podstawowe pytania:
- Dlaczego? — Jaki problem rozwiązuje projekt i jaka jest jego wartość? Dlaczego projekt jest sponsorowany?
- Co? — Jakie są główne produkty (dostarczane) projektu? Co należy zrobić, aby projekt zakończył się pomyślnie?
- Kto? — Kogo należy zaangażować do pracy nad projektem i za co każdy z uczestników będzie odpowiedzialny? W jakim formacie będą zorganizowani?
- Kiedy? — Jakie są ramy czasowe projektu? Kiedy zostaną zrealizowane kluczowe momenty/milestones?
Milestone — punkt odniesienia w trakcie projektu (na przykład, przejście do nowej iteracji).
Cele Planu Zarządzania Projektem to:
- Koordynacja działań uczestników — należą do nich nie tylko zespół projektowy, ale także interesariusze. Im większy projekt, tym trudniej jest ustawić proces pracy.
- Śledzenie statusu realizacji projektu — jeśli tradycyjne zarządzanie ma sztywną sekwencję kroków, zarządzanie projektem coraz częściej korzysta z różnych modeli Agile, gdzie projekt dzieli się na małe wykonalne części.
- Wyraźne zrozumienie swojej roli w projekcie — to, nawiasem mówiąc, czego brakowało programiście Rickowi z wirusowego artykułu “Zwolniliśmy nasze najlepsze talenty. Najlepsza decyzja, jaką kiedykolwiek podjęliśmy”.
- Poszukiwanie problematycznych obszarów projektu przed fazą aktywnego rozwoju — długoterminowe projekty najczęściej cierpią na takie “choroby”. W koncepcji Agile problem jest częściowo rozwiązany przez ciągłe testowanie i poszukiwanie słabych punktów do późniejszych poprawek.
Kluczowe składniki planu zarządzania projektem
Opracowywanie planów zarządzania dla projektów na podstawie jednego szablonu nie zadziała; jednak istnieje zestaw podstawowych elementów, a znając je, można łatwo zbudować szkielet przyszłego projektu:
- krótkie opisanie planu — kilka paragrafów o kluczowych elementach projektu, które są ujawniane w planie.
- strategiczne i organizacyjne dostosowanie — obejmuje to wyniki analizy interesariuszy i cele organizacyjne, które można wspierać w realizacji projektu.
- określenie zakresu projektu — ta część obejmuje następujące elementy: cel i cele, oczekiwane wyniki oraz narzędzia PBS i WBS. W tej sekcji również ważne jest, aby wypisać specyfikacje jakościowe — kryteria efektywności produktu lub usług z punktu widzenia klienta.
PBS (struktura podziału produktu) to narzędzie do analizy, dokumentacji i transferu wyników projektu. PBS jest częścią metody planowania opartej na produkcie (jednej z głównych metod w modelu zarządzania projektami PRINCE2).
WBS (struktura podziału pracy) to hierarchiczny podział pracy projektu na mniejsze zadania (operacje) aż do momentu, w którym sposoby realizacji pracy są jasne, istnieje możliwość oceny i planowania.
- ocena wykonalności i planów awaryjnych — zapewnia ocenę ekonomicznej, technicznej i organizacyjnej wykonalności realizacji projektu wraz z identyfikacją i analizą ryzyk; oferuje plany działania w krytycznych sytuacjach w celu wyeliminowania czynników ryzyka.
- ograniczenia — lista znanych ograniczeń narzuconych przez środowisko lub kierownictwo (stały budżet, brak zasobów itp.).
- wymagania dla zespołu projektowego — organizacja zespołu projektowego: role i odpowiedzialność uczestników. Wymagania szkoleniowe są również zapisane.
- wymagania materialne — obejmują elementy miejsca, sprzętu, oprogramowania i innych zasobów niezbędnych do zakończenia projektu.
- harmonogram i milestony — ta sekcja definiuje milestony i harmonogram działań projektu, w tym trzy kluczowe elementy: Dostarczenie (wyniki pracy), datę lub czas trwania oraz kluczowe zależności.
- budżet (szacunki kosztów) — oczekiwane koszty są zazwyczaj dzielone na trzy typy: kapitałowe (zakup zapasów do składowania produktów), wydatki (cotygodniowe zakupy materiałów do wytworzenia) i robocze (wynagrodzenie członków zespołu).
- zarządzanie ryzykiem — szczegółowy opis procesu zarządzania ryzykiem: od identyfikacji (poprzez burzę mózgów, wywiady, analizę SWOT) do wyboru systemu monitorowania (proaktywnego lub reaktywnego).
- zarządzanie zmianami — podobnie jak poprzedni punkt, ale odnosi się tylko do zmian (których będzie dużo). Warto zapisać algorytm wykonania zmian, metodologię zarządzania (ADKAR, AIM i inne), formułę obliczenia prawdopodobieństwa sukcesu zmian itp.
- zarządzanie komunikacją — ten punkt odnosi się do zespołu i interesariuszy. Kierownik projektu w tej sekcji powinien opisać system komunikacji, który będzie stosowany, oraz kanały transferu dokumentacji dotyczącej realizacji projektu przez strony projektu.
- załączniki — mogą to być wszelkie dokumenty: od pojedynczych notatek po prezentacje i certyfikaty.
Lista sekcji planu jest uzupełniana w zależności od charakterystyki
projektu.
Plany podstawowe i robocze
Podczas pracy nad projektem kierownik projektu, członkowie zespołu i interesariusze
pracują z dwoma rodzajami planów:
- podstawowy — podstawowy, stabilny, zatwierdzony przez klienta lub inne uprzednio wskazane osoby, uzgodniony z wszystkimi interesariuszami.
- roboczy — wersja podstawowego planu, która odzwierciedla zmiany w czasie, kosztach i innych parametrach projektu.
W trakcie rozwoju projektu można porównywać plany podstawowy i roboczy, zrozumieć, gdzie jest “luz” w pracy, a gdzie, wręcz przeciwnie, realizacja projektu idzie szybciej (bardziej ekonomicznie) niż pierwotnie zakładano. W rzadkich przypadkach zmiany w trakcie projektu są wprowadzane do podstawowego planu zarządzania.
W Worksection, wykres Gantta pozwala zobaczyć różnicę między planem podstawowym a roboczym (niebieski — całkowity czas, czerwony — zadania opóźnione, zielony — zadania zakończone na czas)
Opracowywanie planu zarządzania projektem
Podobnie jak w przypadku kluczowych elementów planu zarządzania projektem, nie ma jednego poprawnego algorytmu jego opracowania.
Opracowaliśmy prostą, krok po kroku, procedurę pisania planu, składającą się z 16 punktów:
- Określenie warunków początkowych do opracowania planu — ważne jest, aby zrozumieć, z kim będziesz go opracowywać (samodzielnie, z udziałem kierownictwa, interesariuszy), gdzie i kiedy itp. Niezbędne jest napisanie metod (na przykład, burza mózgów) i oprogramowania (takiego jak Microsoft Visual Studio), które będą używane przy tworzeniu planu — to znacząco oszczędza czas i upraszcza zadanie.
- Określenie początkowych warunków projektu — część, która opisuje treść projektu, listę wymagań dotyczących wyników i jego zarządzania. Na przykład, projekt został zaplanowany na sprzedaż wysokiej jakości neonowych spinnerów fidget z wizerunkami superbohaterów. W wyniku udanej realizacji rocznego projektu powinno zostać sprzedanych 100 000 jednostek towarów w ciągu 12 miesięcy od rozpoczęcia projektu, a następnie biznes zostanie sprzedany. Struktura zarządzania projektem będzie składać się z kierownika projektu w biurze centralnym oraz odpowiednich działów w regionalnych biurach projektu.
- Podzielić realizowane działania na te, które będą wykonywane przez zespół projektowy oraz zlecanie wykonania na zewnątrz.
- Stworzyć WBS projektu, dzieląc go na mniejsze zarządzalne części. To jest podobne do podejścia Agile, kiedy pełny kod dzieli się na wiele małych kawałków pracy.
- Ustalić szereg zadań dla każdej części WBS i zbudować relację pomiędzy nimi. W ten sposób zadanie zakupu i budowy regionalnego magazynu do przechowywania spinnerów fidget może być wykonywane tylko po przeanalizowaniu rynku i sprzedaży określonej ilości w danym obszarze.
- Zidentyfikować niezbędne kompetencje do wykonania każdego zadania. Ważne jest, aby nie dopasować wymaganą wiedzę i umiejętności do potencjalnych uczestników projektu, lecz skupić się na “idealnych” wymaganiach.
- Os estimate time and money to complete the tasks.
- Rozwinąć ścieżkę krytyczną projektu. Technika jest dobra tylko dla branży spożywczej, a ją łatwo wyświetlić za pomocą schematu (na przykład, wykres Gantta).
- Utworzyć plan kalendarza projektu — daty początkowe, pośrednie i końcowe. Na przykład, uproszczony schemat: 1 listopada, rozpoczęcie projektu, 1 grudnia — rozpoczęcie sprzedaży na Nowy Rok, 31 grudnia — podsumowanie sprzedaży świątecznych, 15 stycznia — specjalna premiera produktu na Walentynki, 20 lutego — podsumowanie itp.
- Obliczyć koszt projektu (w naszym przypadku, ile będzie kosztowało pomyślne sprzedanie 100 000 spinnerów fidget, a następnie sprzedaż biznesu).
- Określić wymagania jakościowe (na przykład, określone standardy jakości wykonania dla spinnerów fidget).
- Powierzyć odpowiedzialność konkretnym osobom za każde zadanie. Tutaj przyda się punkt 6, którego lista posłuży do powiązania kompetencji członków zespołu.
- Zaplanować format pracy z interesariuszami — znaleźć kanały komunikacji, określić stopień ich zaangażowania w projekt, itp.
- Obliczyć ryzyka (na przykład, formułę metody skumulowanej). W naszym przykładzie ze spinnerami fidget może to być prosty przesyt rynkowy, naruszenie warunków i ustaleń spedycji itp. W analizie ryzyk należy wykorzystać dane z punktów poprzednich.
- Notować ograniczenia projektu, aby dokonać poprawek w planie zarządzania projektem. W naszym przypadku, części spinnerów fidget są dostarczane z Chin, montaż odbywa się na Ukrainie, co już ogranicza możliwość kontroli jakości materiałów i szybkiego przekształcenia.
- Przejrzeć ponownie wszystkie punkty planu, aby osiągnąć zen. Co pozostało do sfinalizowania, to lista zakupów i jej wymagania, przedstawiona przez interesariuszy — i masz gotowy do wdrożenia plan zarządzania projektem.
Metoda skumulowana obliczania ryzyk — metoda oceny czynników ryzyka, które mogą przeszkodzić uzyskaniu zaplanowanego dochodu. Przy konstruowaniu stopy dyskontowej tą metodą przyjmuje się jako podstawę stopę zwrotu bez ryzyka, z dodaną stopą zwrotu za ryzyko inwestycyjne w projekt lub firmę.
Zatwierdzenie planu zarządzania projektem
W książce “Przestań płacić za wszystko” Władysław Gagarski przedstawia następującą schemat zatwierdzania jako przykład:
- Liderzy zespołów przesyłają wspólnie opracowany plan do kierownika projektu.
- Lider zatwierdza plan zarządzania projektem lub, w przypadku błędów,
- Kierownik projektu przesyła zatwierdzony plan do liderów zespołów projektowych do dalszej realizacji.
Jednak schemat ten bardziej pasuje do dobrze zorganizowanego personelu, który realizuje kilka projektów jeden po drugim lub zmienił swoje zwykłe zajęcie. Dla tych, którzy decydują się pisać i zatwierdzać plan zarządzania projektem od podstaw, metoda ta nie zadziała. W takich przypadkach podstawowy projekt jest zatwierdzany przez dyrektora firmy lub właściciela projektu (klienta) z konsultacją kierownika projektu.
Porady dotyczące tworzenia planu zarządzania projektem:
- napisz plan w formie materialnej — nie ma znaczenia, czy zostanie to zrobione na papierze, czy przy użyciu specjalnego oprogramowania. Nawet najmniejszy niuans powinien być zapisany, w przeciwnym razie czekaj na problemy z komunikacją między uczestnikami a interesariuszami.
- angażuj interesariuszy w tworzenie planu — ustanawiając z nimi komunikację, unikniesz problemów z sformułowaniem wspólnej wizji projektu i oczekiwanych wyników.
- organizuj swój system zarządzania dokumentami — projekty generują ogromną liczbę dokumentów: wstępne koncepcje, pomysły, projekty, prezentacje, plany zarządzania ryzykiem, schemat krytycznej ścieżki itp. Fall into-the basic i robocze plany zarządzania projektem. Aby zapewnić łatwy dostęp i szybką realizację, powinna istnieć jasna systematyka dokumentów.
- zbadaj szczegóły przed opracowaniem planu — parafrazując Ostapa Bendera z słynnych “Dwunastu Krzeseł”: “Rano — badanie, wieczorem — planowanie. Albo planowanie wieczorem, badanie rano”. Poznaj oczekiwania klientów, uczestników projektu, oczekiwane cele projektu, techniki, które warto zastosować podczas opracowywania planu zarządzania projektem. Te wstępne prace zmniejszą koszty czasowe, a co najważniejsze, zminimalizują liczbę błędów w planie zarządzania projektem.
- porozmawiaj z zespołem przed rozpoczęciem — w ten sposób będziesz mieć aktualne informacje o kompetencjach pracowników i zobaczysz, czy istnieje zainteresowanie przyszłym projektem. Nic dziwnego, że jednym z zasad Manifestu Agile jest: “Prace projektowe powinny być wykonywane przez zmotywowanych profesjonalistów. Aby zakończyć pracę… zaufaj im”.
Werdykt
Plan zarządzania projektem nie jest Twoją magiczną różdżką.
Początkowo będzie to deklaracja bez narzędzi do jej wdrożenia. A narzędziem, które można użyć do tego jest Worksection z jego projektami/zadaniami/podzadaniami oraz odpowiedzialnością finansową, czasową i kadrową tuż w zadaniach. To najlepszy sposób na zorganizowanie widocznej pracy firmy, gdzie związek między planami podstawowymi a roboczymi jest oczywisty dla wszystkich.