worksection
Blog
Le processus de planification stratégique — Chapitre 3
  •     •   16 min read
Projets Gestion de projet

Le processus de planification stratégique — Chapitre 3

Voici la dernière par­tie de notre grand matériel avec un guide com­plet du proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique. Suiv­ez le lien pour le lire depuis le début.

Étape 1 : Utilisez votre SWOT pour établir des priorités


Dans cette étape cri­tique du proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique, l’or­gan­i­sa­tion utilise les enseigne­ments tirés de l’analyse SWOT pour déter­min­er les pri­or­ités stratégiques. En util­isant la Matrice des Alter­na­tives Stratégiques TOWS, les forces, faib­less­es, oppor­tu­nités et men­aces sont com­binées stratégique­ment pour iden­ti­fi­er les pri­or­ités clés. 

Cette méth­ode guide la prise de déci­sion, aidant l’or­gan­i­sa­tion à tir­er par­ti de ses forces pour cap­i­talis­er sur les oppor­tu­nités, abor­der les faib­less­es et atténuer les men­aces. Le résul­tat est une liste pri­or­isée d’ini­tia­tives stratégiques qui s’alig­nent avec les objec­tifs de l’or­gan­i­sa­tion et four­nissent une feuille de route claire pour une plan­i­fi­ca­tion et une exé­cu­tion stratégiques efficaces.

Matrice des alter­na­tives stratégiques TOWS

La Matrice des Alter­na­tives Stratégiques TOWS est un out­il puis­sant qui aide à décider des pri­or­ités stratégiques en com­bi­nant sys­té­ma­tique­ment les oppor­tu­nités et men­aces externes avec les forces et faib­less­es internes iden­ti­fiées dans une analyse SWOT. 

En exam­i­nant les inter­sec­tions de ces fac­teurs, la matrice génère des idées stratégiques, aidant les organ­i­sa­tions à tir­er par­ti de leurs forces pour exploiter les oppor­tu­nités, à abor­der les faib­less­es afin de sur­mon­ter les men­aces et à con­cevoir des straté­gies proac­tives. Cette approche com­plète du proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique facilite une com­préhen­sion nuancée du paysage con­cur­ren­tiel, guidant la sélec­tion d’ini­tia­tives pri­or­i­taires alignées avec les objec­tifs globaux de l’organisation.

Étape 2 : Définir les objec­tifs stratégiques à long terme


Dans cette étape cru­ciale de la plan­i­fi­ca­tion stratégique, les organ­i­sa­tions for­mu­lent des objec­tifs stratégiques à long terme, four­nissant une feuille de route pour attein­dre la mis­sion et la vision. Les ques­tions clés incluent :

Quelles sont nos aspi­ra­tions durables ?
  • Iden­ti­fi­er les objec­tifs globaux qui s’alig­nent avec la mis­sion et la vision de l’organisation.
Com­ment mesurerons-nous le succès ?
  • Établir des indi­ca­teurs clairs et mesurables pour chaque objectif.
Nos objec­tifs s’alig­nent-ils avec les attentes des par­ties prenantes ?
  • Veiller à ce que les objec­tifs reflè­tent les attentes et les besoins des prin­ci­pales par­ties prenantes.
Résul­tats atten­dus
Un ensem­ble d’ob­jec­tifs stratégiques à long terme spé­ci­fiques, mesurables et alignés qui guident l’or­gan­i­sa­tion vers son état futur désiré.

Ques­tions à poser :

Aspi­ra­tions durables
  • Ques­tion : Quels objec­tifs globaux définiront les aspi­ra­tions à long terme de notre organisation ?
  • Réponse : L’i­den­ti­fi­ca­tion des aspi­ra­tions durables établit la base des objec­tifs stratégiques.
Indi­ca­teurs de succès
  • Ques­tion : Com­ment mesurerons-nous le suc­cès pour chaque objec­tif à long terme ?
  • Réponse : Définir des indi­ca­teurs clairs et mesurables assure un suivi effi­cace des progrès.
Aligne­ment des par­ties prenantes
  • Ques­tion : Nos objec­tifs s’alig­nent-ils avec les attentes et les besoins des prin­ci­pales par­ties prenantes ?
  • Réponse : Assur­er l’aligne­ment des par­ties prenantes améliore la per­ti­nence et le sou­tien de l’organisation.
Ces ques­tions guident la for­mu­la­tion des objec­tifs stratégiques, favorisant clarté et but.

Résul­tat : Cadre pour votre plan – pas plus de 6

Le résul­tat du proces­sus de déf­i­ni­tion des objec­tifs stratégiques à long terme est un cadre con­cis, com­prenant pas plus de six objec­tifs stratégiques. Ce cadre agit comme l’os­sa­t­ure du plan organ­i­sa­tion­nel, four­nissant clarté et focal­i­sa­tion sur les aspi­ra­tions clés. 

Chaque objec­tif est spé­ci­fique, mesurable et aligné avec la mis­sion et la vision. Lim­iter le nom­bre à six assure un ensem­ble d’ob­jec­tifs gérable et per­cu­tant qui guide effi­cace­ment les efforts organ­i­sa­tion­nels, facil­i­tant une approche ratio­nal­isée de la plan­i­fi­ca­tion et de l’exé­cu­tion stratégiques pour un suc­cès continu.

Étape 3 : Fix­er des objec­tifs organ­i­sa­tion­nels et des mesures


Dans cette étape du proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique, des objec­tifs organ­i­sa­tion­nels et des mesures cor­re­spon­dantes sont étab­lis pour s’align­er sur la plan­i­fi­ca­tion stratégique à long terme définie. Cela implique :
  • Aligne­ment des objec­tifs : S’as­sur­er que les objec­tifs organ­i­sa­tion­nels con­tribuent directe­ment à la réal­i­sa­tion des objec­tifs stratégiques à long terme.
  • Indi­ca­teurs mesurables : Définir des indi­ca­teurs spé­ci­fiques et mesurables pour chaque objec­tif organisationnel.
  • Col­lab­o­ra­tion inter­fonc­tion­nelle : Favoris­er la col­lab­o­ra­tion entre les départe­ments pour assur­er des efforts col­lec­tifs vers des objec­tifs partagés.
Résul­tats attendus
Des objec­tifs organ­i­sa­tion­nels claire­ment défi­nis avec des indi­ca­teurs mesurables qui con­tribuent à la réal­i­sa­tion des objec­tifs stratégiques à long terme.

Qu’est-ce qui est le plus impor­tant main­tenant pour attein­dre nos objec­tifs à long terme ?

Pour attein­dre les objec­tifs à long terme, il est cru­cial de pri­oris­er les objec­tifs dans le proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique. Deman­der, “Qu’est-ce qui est le plus sig­ni­fi­catif en ce moment ?” dirige l’at­ten­tion vers l’i­den­ti­fi­ca­tion de, et la con­cen­tra­tion sur, les ini­tia­tives clés qui sont en ligne avec la stratégie glob­ale. En pri­or­isant, l’or­gan­i­sa­tion peut allouer les ressources de manière effi­cace, opti­miser les efforts et veiller à ce que les actions immé­di­ates con­tribuent de manière sig­ni­fica­tive aux aspi­ra­tions à long terme. 

Cette ques­tion favorise un état d’e­sprit stratégique, guidant la prise de déci­sion vers les objec­tifs les plus per­cu­tants et oppor­tuns, amélio­rant ain­si la capac­ité de l’or­gan­i­sa­tion à pro­gress­er sys­té­ma­tique­ment vers son avenir envisagé.

Résul­tat : Résul­tats clairs pour l’an­née en cours.

Le résul­tat du proces­sus de déf­i­ni­tion d’ob­jec­tifs organ­i­sa­tion­nels et de plan­i­fi­ca­tion stratégique est l’étab­lisse­ment de résul­tats clairs pour l’an­née en cours. Cela inclut un ensem­ble d’ob­jec­tifs ciblés, cha­cun avec des indi­ca­teurs défi­nis et mesurables, con­tribuant directe­ment à l’at­teinte des objec­tifs à long terme. Le résul­tat est une feuille de route qui aligne les efforts, les ressources et les ini­tia­tives de l’or­gan­i­sa­tion sur les pri­or­ités immé­di­ates, garan­tis­sant des pro­grès tan­gi­bles dans le délai imparti. 

En for­mu­lant des résul­tats clairs, l’or­gan­i­sa­tion améliore sa capac­ité à suiv­re les per­for­mances, à s’adapter aux cir­con­stances évo­lu­tives et à rester sur la bonne voie vers la réal­i­sa­tion de ses aspi­ra­tions stratégiques au cours de l’an­née en cours.

Étape 4 : Sélec­tion­ner des KPI


Dans cette étape, les organ­i­sa­tions choi­sis­sent stratégique­ment des Indi­ca­teurs Clés de Per­for­mance (KPI) alignés avec les objec­tifs organ­i­sa­tion­nels. Cela implique :
  • Aligne­ment stratégique : S’as­sur­er que les KPI sélec­tion­nés mesurent directe­ment les pro­grès vers l’at­teinte des objec­tifs organisationnels.
  • Mesura­bil­ité : Choisir des KPI qui sont spé­ci­fiques, mesurables et per­ti­nents pour le suc­cès de chaque objectif.
  • Disponi­bil­ité des don­nées : Con­firmer la disponi­bil­ité des don­nées et des ressources néces­saires pour suiv­re et analyser les KPI sélectionnés.
Ce proces­sus établit un cadre de mesure robuste, per­me­t­tant à l’or­gan­i­sa­tion d’é­val­uer et d’amélior­er effi­cace­ment sa performance.

Com­ment mesurerons-nous notre succès ?

Définir des métriques pour mesur­er le suc­cès est cru­cial, répon­dant à la ques­tion “Com­ment mesurerons-nous notre suc­cès ?“Cela implique de sélec­tion­ner stratégique­ment des Indi­ca­teurs Clés de Per­for­mance (KPI) alignés avec les objec­tifs organ­i­sa­tion­nels. Ces métriques doivent être spé­ci­fiques, mesurables et directe­ment indica­tives des progrès. 

En étab­lis­sant un cadre de mesure clair, l’or­gan­i­sa­tion assure une éval­u­a­tion objec­tive de sa per­for­mance, per­me­t­tant une prise de déci­sion basée sur les don­nées et four­nissant des infor­ma­tions pré­cieuses sur l’ef­fi­cac­ité des straté­gies mis­es en œuvre. Cet accent sur les indi­ca­teurs de suc­cès mesurables con­tribue à des ajuste­ments infor­més et à une amélio­ra­tion con­tin­ue, favorisant une cul­ture de respon­s­abil­ité et de réalisation.

Étape 5 : Cas­cadez vos straté­gies aux opérations


Cette étape implique l’in­té­gra­tion des straté­gies organ­i­sa­tion­nelles dans les opéra­tions quo­ti­di­ennes. Les con­sid­éra­tions clés incluent :
  • Aligne­ment départe­men­tal : S’as­sur­er que les straté­gies s’alig­nent avec les objec­tifs et les fonc­tions de chaque département.
  • Inté­gra­tion au niveau de l’équipe : Com­mu­ni­quer et inté­gr­er les straté­gies à l’échelle de l’équipe pour une exé­cu­tion cohérente.
  • Allo­ca­tion des ressources : Allouer des ressources en fonc­tion des straté­gies déclinées pour max­imiser l’efficacité.
Résul­tats attendus
Inté­gra­tion flu­ide du plan stratégique glob­al dans les opéra­tions, favorisant l’aligne­ment, l’u­til­i­sa­tion effi­cace des ressources, et un effort unifié à tra­vers les départe­ments et équipes.

Ques­tions à poser

Aligne­ment départemental
  • Ques­tion : Com­ment pou­vons-nous garan­tir que chaque départe­ment aligne ses activ­ités avec les straté­gies globales ?
  • Réponse : Établir des canaux de com­mu­ni­ca­tion clairs et des con­trôles réguliers assure que les départe­ments com­pren­nent et s’alig­nent avec les straté­gies globales.
Inté­gra­tion au niveau de l’équipe
  • Ques­tion : Com­ment les straté­gies seront-elles com­mu­niquées et inté­grées au niveau de l’équipe ?
  • Réponse : Con­duire des réu­nions d’équipe et fournir une for­ma­tion assure une com­mu­ni­ca­tion et une inté­gra­tion effi­caces des stratégies.
Allo­ca­tion des ressources
  • Ques­tion : Les ressources sont-elles allouées con­for­mé­ment aux straté­gies déclinées ?
  • Réponse : Pour max­imiser l’ef­fi­cac­ité, éval­uer et ajuster régulière­ment l’al­lo­ca­tion des ressources.

Résul­tat : Struc­ture organ­i­sa­tion­nelle par­faite­ment alignée

Le résul­tat de la cas­cade des straté­gies aux opéra­tions est une struc­ture organ­i­sa­tion­nelle par­faite­ment alignée où la plan­i­fi­ca­tion stratégique glob­ale est inté­grée à chaque niveau. Cela garan­tit une com­préhen­sion partagée des objec­tifs, une com­mu­ni­ca­tion effi­cace, et des efforts coor­don­nés entre départe­ments et équipes. Le résul­tat est un cadre opéra­tionnel agile et réac­t­if, opti­misant l’u­til­i­sa­tion des ressources et une main-d’œu­vre habil­itée à con­tribuer stratégique­ment à l’at­teinte des objec­tifs de l’organisation. 

Les attentes claires pour ce proces­sus inclu­ent l’amélio­ra­tion de l’ef­fi­cac­ité organ­i­sa­tion­nelle, une meilleure capac­ité d’adap­ta­tion au change­ment et la pour­suite col­lec­tive des objec­tifs stratégiques à tra­vers l’ensem­ble des opéra­tions quotidiennes.

Étape 6 : Cas­cade des objec­tifs aux départe­ments et aux mem­bres de l’équipe


Dans cette étape, les organ­i­sa­tions com­mu­niquent et intè­grent sys­té­ma­tique­ment le plan stratégique à long terme dans les opéra­tions quo­ti­di­ennes des départe­ments et des mem­bres de l’équipe. Cela implique :
  • Plan de com­mu­ni­ca­tion : Dévelop­per un plan de com­mu­ni­ca­tion clair pour artic­uler les objec­tifs et favoris­er la compréhension.
  • Objec­tifs départe­men­taux : Définir des objec­tifs spé­ci­fiques pour chaque départe­ment alignés avec les objec­tifs à long terme de l’organisation.
  • Inté­gra­tion au niveau de l’équipe : Impli­quer les mem­bres de l’équipe à tra­vers des réu­nions et des for­ma­tions pour assur­er l’aligne­ment avec les objec­tifs départe­men­taux et organisationnels.
Exem­ple
Un départe­ment des ventes peut align­er son objec­tif d’aug­men­ta­tion de la part de marché avec des objec­tifs spé­ci­fiques à l’équipe comme amélior­er les rela­tions avec les clients et élargir les porte­feuilles clients.

Exem­ples de cas­cade des objectifs :

Cette cas­cade illus­tre com­ment un objec­tif organ­i­sa­tion­nel de haut niveau est traduit en objec­tifs départe­men­taux, au niveau de l’équipe, et indi­vidu­els. Chaque niveau s’aligne avec l’ob­jec­tif glob­al, garan­tis­sant une approche cohérente et ciblée à tra­vers l’organisation.

Objec­tif organisationnel
  • Aug­menter la sat­is­fac­tion des clients de 20 %
Objec­tif départe­men­tal (Ventes)
  • Réus­sir une aug­men­ta­tion de 15 % de la réten­tion des clients
Objec­tif de niveau d’équipe (Respon­s­ables de comptes)
  • Met­tre en œuvre des véri­fi­ca­tions men­su­elles des clients pour amélior­er les relations
Objec­tif indi­vidu­el (Respon­s­able de compte)
  • Aug­menter les scores de sat­is­fac­tion des clients de 10 %

Phase 4 : Exé­cu­tion de la stratégie et ges­tion de la performance

Dans cette phase déci­sive, le plan stratégique prend vie à tra­vers une exé­cu­tion méticuleuse.


Cette phase assure une approche dynamique et réac­tive de l’exé­cu­tion de la stratégie, favorisant l’amélio­ra­tion con­tin­ue et l’at­teinte des objec­tifs organisationnels.

Grille d’ac­tion


Cette grille d’ac­tion assure une approche sys­té­ma­tique et réac­tive de l’exé­cu­tion de la stratégie, du suivi et de l’adap­ta­tion, favorisant une cul­ture d’amélio­ra­tion con­tin­ue et de plan­i­fi­ca­tion stratégique.

Étape 1 : Cal­en­dri­er de mise en œuvre du plan stratégique


Créer un cal­en­dri­er de mise en œuvre du plan stratégique implique :
  • Déf­i­ni­tion de la chronolo­gie : Établir des délais clairs pour chaque ini­tia­tive stratégique, en ten­ant compte des dépen­dances et des étapes critiques.
  • Attri­bu­tion des respon­s­abil­ités : Attribuer claire­ment les respon­s­abil­ités pour chaque phase de mise en œuvre, assur­ant la responsabilité.
  • Plan de com­mu­ni­ca­tion : Dévelop­per un plan de com­mu­ni­ca­tion pour tenir tous les inter­venants infor­més des pro­grès et des change­ments de délais.
Résul­tats attendus
Un cal­en­dri­er com­plet qui guide l’exé­cu­tion oppor­tune et coor­don­née de la plan­i­fi­ca­tion stratégique.

Com­ment utilis­erons-nous le plan comme out­il de gestion ?

Utilis­er le plan stratégique comme out­il de ges­tion implique de l’in­té­gr­er de manière trans­par­ente dans les opéra­tions quo­ti­di­ennes, les proces­sus de prise de déci­sion et les éval­u­a­tions de per­for­mance. Le plan stratégique sert de bous­sole, alig­nant les actions de ges­tion avec les objec­tifs organ­i­sa­tion­nels globaux. Les aspects clés incluent :

Aligne­ment opérationnel
  • S’as­sur­er que les activ­ités quo­ti­di­ennes s’alig­nent avec les objec­tifs stratégiques, favorisant un pro­grès constant.
Critères de décision
  • Utilis­er le plan stratégique comme référence lors de la prise de déci­sion, garan­tis­sant l’aligne­ment avec les objec­tifs à long terme.
Éval­u­a­tion de la performance
  • Éval­uer les per­for­mances départe­men­tales et indi­vidu­elles par rap­port au plan stratégique, en iden­ti­fi­ant les domaines d’amélioration.
Mécan­isme d’adaptation
  • Revoir et met­tre à jour régulière­ment le plan stratégique en fonc­tion des cir­con­stances changeantes, garan­tis­sant qu’il reste un out­il de ges­tion dynamique et pertinent.
En inté­grant le plan stratégique dans les pra­tiques de ges­tion, les organ­i­sa­tions peu­vent favoris­er une cul­ture de pen­sée stratégique, de prise de déci­sion proac­tive et d’amélio­ra­tion continue.

Ques­tions à poser :

Aligne­ment opérationnel
  • Ques­tion : Com­ment pou­vons-nous garan­tir que les opéra­tions quo­ti­di­ennes s’alig­nent avec le plan stratégique ?
  • Réponse : Établir des canaux de com­mu­ni­ca­tion clairs et des pro­grammes de for­ma­tion assure com­préhen­sion et alignement.
Critères de décision
  • Ques­tion : De quelles manières le plan stratégique peut-il être util­isé comme guide pour la prise de décision ?
  • Réponse : Se référ­er régulière­ment au plan lors de la prise de déci­sion assure la cohérence avec les objec­tifs à long terme.
Éval­u­a­tion de la performance
  • Ques­tion : Com­ment le plan sera-t-il inté­gré dans les éval­u­a­tions de performance ?
  • Réponse : Dévelop­per des métriques alignées avec le plan per­met une éval­u­a­tion effi­cace de la performance.
Mécan­isme d’adaptation
  • Ques­tion : À quelle fréquence le plan stratégique doit-il être exam­iné et mis à jour ?
  • Réponse : Des exa­m­ens réguliers, au moins annuels, garan­tis­sent que le plan reste per­ti­nent et adapt­able aux cir­con­stances changeantes.

Résul­tat : L’in­té­gra­tion de votre plan dans le “rythme de votre entreprise.”

Le résul­tat du proces­sus de cal­en­dri­er de mise en œuvre est l’in­té­gra­tion flu­ide du plan stratégique dans le “rythme de votre entre­prise.“Cela implique une exé­cu­tion syn­chro­nisée et sys­té­ma­tique des ini­tia­tives stratégiques con­for­mé­ment aux délais étab­lis. En alig­nant les opéra­tions quo­ti­di­ennes, la prise de déci­sion et les éval­u­a­tions de per­for­mance avec le plan stratégique, l’or­gan­i­sa­tion obtient une approche cohérente et ryth­mée pour attein­dre ses objec­tifs à long terme. 

Ce résul­tat garan­tit que le plan stratégique devient une par­tie intrin­sèque de la rou­tine de l’or­gan­i­sa­tion, favorisant des pro­grès soutenus, une capac­ité d’adap­ta­tion et une réponse dynamique à l’évo­lu­tion du paysage commercial.

Cal­en­dri­ers de mise en œuvre

Les cal­en­dri­ers de mise en œuvre ser­vent d’outil cri­tique pour un déploiement effi­cace du plan. Des infor­ma­tions et ressources sup­plé­men­taires pour amélior­er ce proces­sus incluent :
  1. Graphiques de Gantt : Utilis­er des graphiques de Gantt pour visu­alis­er les délais de pro­jet, les dépen­dances et les responsabilités.
  2. Logi­ciel de ges­tion de pro­jet : Exploiter des out­ils de ges­tion de pro­jet pour ratio­nalis­er la com­mu­ni­ca­tion, la col­lab­o­ra­tion et le suivi des progrès.
  3. Con­trôles réguliers : Effectuer des con­trôles réguliers pour éval­uer les pro­grès, relever les défis et assur­er l’aligne­ment avec le calendrier.
  4. Pro­grammes de for­ma­tion : Fournir des pro­grammes de for­ma­tion pour amélior­er la com­préhen­sion du cal­en­dri­er de mise en œuvre, garan­tis­sant que tous les inter­venants sont pré­parés à l’exé­cu­tion réussie du plan.
En incor­po­rant ces élé­ments, les organ­i­sa­tions peu­vent amélior­er l’ef­fi­cac­ité de leurs cal­en­dri­ers de mise en œuvre, facil­i­tant un déploiement coor­don­né et effi­cace de la plan­i­fi­ca­tion stratégique.

Étape 2 : Suiv­re les objec­tifs et les actions


Suiv­re effi­cace­ment les objec­tifs et les actions implique :
  • Mécan­isme de col­lecte de don­nées : Établir des mécan­ismes robustes pour la col­lecte de don­nées per­ti­nentes afin de mesur­er les pro­grès vers les objectifs.
  • Métriques de per­for­mance : Définir des indi­ca­teurs clés de per­for­mance alignés avec chaque objec­tif pour éval­uer le succès.
  • Exa­m­ens réguliers des pro­grès : Effectuer des exa­m­ens fréquents pour éval­uer l’ac­com­plisse­ment des objec­tifs, iden­ti­fi­er les défis et adapter les stratégies.
  • Liste de con­trôle bien­nale. Année 1 : Établir des métriques de base, ini­ti­er les mécan­ismes de suivi. Année 2 : Éval­uer les pro­grès, affin­er les métriques et opti­miser les proces­sus de suivi pour un suc­cès continu.

Votre liste de con­trôle biannuelle

  1. Éval­u­a­tion des pro­grès des objec­tifs : Éval­uer les réal­i­sa­tions et les défis liés à chaque objec­tif stratégique.
  2. Analyse des KPI : Exam­in­er la per­for­mance des Indi­ca­teurs Clés de Per­for­mance (KPI) et ajuster les métriques si nécessaire.
  3. Straté­gies d’adap­ta­tion : Iden­ti­fi­er les domaines d’amélio­ra­tion ou de mod­i­fi­ca­tion dans le plan stratégique en fonc­tion des éval­u­a­tions de performance.
  4. Engage­ment des par­ties prenantes : Deman­der des retours d’in­for­ma­tions aux prin­ci­pales par­ties prenantes pour garan­tir un aligne­ment con­tinu avec les objec­tifs organisationnels.
  5. Réal­lo­ca­tion des ressources : Éval­uer l’al­lo­ca­tion des ressources pour opti­miser l’ef­fi­cac­ité et soutenir les pri­or­ités évolutives.
En inté­grant cette liste de con­trôle bian­nuelle, les organ­i­sa­tions peu­vent main­tenir une plan­i­fi­ca­tion dynamique et réac­tive, assur­ant des pro­grès soutenus et une capac­ité d’adaptation.

Pourquoi suiv­re vos objectifs ?

Suiv­re les objec­tifs est vital pour garan­tir le suc­cès organ­i­sa­tion­nel. Cela four­nit une méth­ode sys­té­ma­tique pour sur­veiller les pro­grès, iden­ti­fi­er les réus­sites et les défis, et adapter le proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique en con­séquence. Le suivi des objec­tifs per­met une prise de déci­sion basée sur les don­nées, aidant les organ­i­sa­tions à rester con­cen­trées, respon­s­ables et réac­tives aux cir­con­stances évolutives. 

Il favorise la trans­parence, per­me­t­tant aux par­ties prenantes de com­pren­dre l’im­pact de leurs efforts et con­tri­bu­tions. De plus, le suivi réguli­er cul­tive une cul­ture d’amélio­ra­tion con­tin­ue, où les per­spec­tives issues de l’a­vance­ment des objec­tifs infor­ment les déci­sions stratégiques, menant finale­ment à une per­for­mance améliorée et à la réal­i­sa­tion réussie du plan stratégique, de la mis­sion et de la vision de l’organisation.

Étape 3 : Révis­er et adapter


Cette étape implique une révi­sion com­plète de votre stratégie, analysant les don­nées de per­for­mance, et appor­tant les ajuste­ments néces­saires pour réus­sir. Les com­posants clés incluent :

Éval­u­a­tion de la performance :
  • Éval­uer l’ef­fi­cac­ité des straté­gies mis­es en œuvre par rap­port aux objec­tifs et KPI prédéfinis.
Inté­gra­tion des retours :
  • Incor­por­er les idées des par­ties prenantes et des mem­bres de l’équipe pour amélior­er la stratégie.
Ajuste­ment stratégique :
  • Adapter le plan en fonc­tion des éval­u­a­tions de per­for­mance, en l’alig­nant sur les besoins organ­i­sa­tion­nels évolutifs.
Ce proces­sus garan­tit que le plan stratégique reste dynamique, réac­t­if et effi­cace pour nav­iguer l’or­gan­i­sa­tion vers son avenir envisagé.

Ques­tions à poser

Éval­u­a­tion de la performance
  • Ques­tion : Dans quelle mesure avons-nous atteint nos objec­tifs stratégiques ?
  • Réponse : Éval­uer l’ac­com­plisse­ment des objec­tifs four­nit des per­spec­tives sur l’ef­fi­cac­ité générale de la stratégie.
Inté­gra­tion des retours
  • Ques­tion : Quels retours avons-nous reçus des par­ties prenantes et des mem­bres de l’équipe ?
  • Réponse : Incor­por­er des per­spec­tives divers­es assure une com­préhen­sion com­plète de l’im­pact de la stratégie.
Ajuste­ment stratégique
  • Ques­tion : Com­ment pou­vons-nous adapter notre stratégie pour mieux s’align­er sur les besoins organ­i­sa­tion­nels actuels ?
  • Réponse : Ajuster régulière­ment le plan garan­tit sa per­ti­nence et son effi­cac­ité en continu.

Résul­tat : Évo­lu­tion com­plète et infor­mée de votre stratégie. 

Le résul­tat du proces­sus de révi­sion et d’adap­ta­tion est une évo­lu­tion com­plète et infor­mée de votre stratégie. Grâce à un exa­m­en minu­tieux des don­nées de per­for­mance, à l’in­té­gra­tion des retours des par­ties prenantes et aux ajuste­ments du plan stratégique, l’or­gan­i­sa­tion atteint une com­préhen­sion accrue de ses forces et des domaines à améliorer. 

Cette approche itéra­tive garan­tit que le plan stratégique reste aligné avec les objec­tifs organ­i­sa­tion­nels, réac­t­if aux cir­con­stances changeantes, et prêt pour un suc­cès con­tinu. Le résul­tat est une plan­i­fi­ca­tion stratégique dynamique et adap­ta­tive qui favorise la résilience, l’in­no­va­tion et un pro­grès soutenu vers la mis­sion et la vision glob­ales de l’organisation.

Résumé

Le résul­tat d’un proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique soigneuse­ment organ­isé est d’ac­tiv­er le plan stratégique, en veil­lant à ce que chaque action entre­prise soit alignée avec les objec­tifs à long terme de l’or­gan­i­sa­tion. Ce proces­sus né se lim­ite pas à suiv­re un ensem­ble d’é­tapes prédéfinies ; c’est une approche dynamique et incré­men­tale qui per­met à l’or­gan­i­sa­tion de s’adapter et d’évoluer au fur et à mesure qu’elle pro­gresse à tra­vers chaque étape.

La mise en œuvre réussie du plan stratégique dépend de la pré­pa­ra­tion appro­fondie qui la précède. Cette pré­pa­ra­tion com­prend la déf­i­ni­tion d’ob­jec­tifs clairs et actionnables et leur aligne­ment avec des straté­gies glob­ales pour assur­er la cohé­sion tout au long de l’or­gan­i­sa­tion. De plus, un plan de mise en œuvre détail­lé est cru­cial, décrivant non seule­ment ce qui doit être accom­pli, mais aus­si le cal­en­dri­er pour attein­dre ces étapes importantes.

Les organ­i­sa­tions peu­vent gér­er effi­cace­ment les per­for­mances, sur­veiller les pro­grès et apporter les ajuste­ments néces­saires aux straté­gies en temps réel en suiv­ant cette approche struc­turée. Cela fait avancer l’or­gan­i­sa­tion à tra­vers des étapes prédéter­minées et per­met une flex­i­bil­ité pour répon­dre aux change­ments dans la dynamique interne ou les con­di­tions du marché externe. Le proces­sus de plan­i­fi­ca­tion stratégique est donc à la fois une feuille de route et un cadre flex­i­ble qui guide l’or­gan­i­sa­tion vers ses objec­tifs à long terme. Il assure une crois­sance durable et une adapt­abil­ité dans un envi­ron­nement com­mer­cial en con­stante évolution.
⇆

esc
Partager sur
или
École PM
Comment gérer efficacement les délais avec Worksection
Les disruptions des délais sont l'un des problèmes les plus courants en gestion de projet. Selon des données de Wellingtone, seulement 29 % des projets sont terminés à temps. Cela se produit non seulement...
21 juillet 2025   •   8 min read
École PM
Comment Worksection vous aide à éviter de perdre des fichiers et à ne pas perdre de temps à chercher
Avez-vous déjà eu un besoin urgent de trouver une présentation — mais elle n'est nulle part à trouver dans le chat, l'email ou sur le disque? Les fichiers de travail sont éparpillés partout : dans les...
15 juillet 2025   •   7 min read
École PM
Aperçu de Worksection : gestionnaire de tâches, kanban, diagramme de Gantt, suivi du temps et reporting
Les services en ligne pour la gestion de projets aident à éviter le chaos dans les tâches et à se concentrer sur les résultats. Ainsi, une augmentation de la productivité grâce aux outils numériques est...
30 juin 2025   •   12 min read
Commencez maintenant
Veuillez entrer votre véritable email 🙂
Nous ne faisons pas affaire avec Muscovy. Gloire à l'Ukraine!
Annuler
Numérique Gannt Rapport Agence Dossier de projet Optimiser Vente Plus 49...
Numérique Gannt Rapport Agence Dossier de projet Optimiser Vente Mots clés Vidéo Commentaires Kanban Projets Équipes Gestion de projet diagramme de Gantt Tâches Calendrier Migration MP Secrets du MP Asana Rapports Suivi du temps Commercialisation Trucs et astuces Priorités Suivi du temps Agile Cascade Scrum Gestion des tâches Architecte INTELLIGENT Statuts Plan Minuteur Suivi du temps Télégramme Suivi du temps Étiquettes Maigre Notifications Intégration IL Intégrations API Conseil Entretien référencement Recherche CRM Partenariat Personnes Application Fichiers Planification