Estructura organizativa de la empresa: 10 tipos con diagramas

Estruc­tura Orga­ni­za­cional de una Empre­sa es un sis­tema que mues­tra cómo se dis­tribuyen los roles, poderes, respon­s­abil­i­dades y jer­ar­quías den­tro de una empre­sa. Ayu­da a enten­der quién toma deci­siones, cómo inter­ac­túan los depar­ta­men­tos y a quién repor­tan los empleados.

Este mate­r­i­al recopi­la 10 tipos de estruc­turas orga­ni­za­cionales con dia­gra­mas, ven­ta­jas, desven­ta­jas y ejem­p­los. La rel­e­van­cia de los ejem­p­los de empre­sas reales fue ver­i­fi­ca­da en sep­tiem­bre de 2026.

Qué es la Estruc­tura Orga­ni­za­cional de una Empresa

La estruc­tura orga­ni­za­cional de una empre­sa describe cómo se con­struye el sis­tema de gestión: cuáles son los nive­les de lid­er­az­go, cómo se for­man los equipos y sub­di­vi­siones, quién es respon­s­able de qué y cómo fluye la infor­ma­ción. El dia­gra­ma es una rep­re­sentación visu­al de este sis­tema, pero la estruc­tura en sí es más amplia: tam­bién abar­ca las reglas para la toma de deci­siones y la coordinación.

La estruc­tura debe respal­dar el mod­e­lo de nego­cio y los obje­tivos, en lugar de exi­s­tir por sep­a­ra­do de ellos. Por lo tan­to, al cam­biar la escala de la empre­sa, los pro­duc­tos o la can­ti­dad de direc­ciones, debe ser revisa­da igual que los pro­ce­sos y la fijación de obje­tivos.

Tipos de Estruc­turas Organizacionales

En este mate­r­i­al, recopil­am­os 10 mod­e­los pop­u­lares con una breve descrip­ción de su esen­cia, ejem­p­los y nues­tras propias info­grafías. Apren­derás cuáles se ade­cuan mejor y podrás eval­u­ar obje­ti­va­mente sus for­t­alezas y debilidades.

1. Estruc­tura Orga­ni­za­cional Jerárquica

La estruc­tura jerárquica está con­stru­i­da como una pirámide: las deci­siones estratég­i­cas se toman en los nive­les supe­ri­ores y luego se trans­miten à la alta direc­ción y a los eje­cu­tores. Aquí, los poderes y la sub­or­di­nación están for­mal­iza­dos al máximo.

Mejor ade­cua­da para: empre­sas con pro­ce­sos esta­bles, un gran número de emplea­d­os y una necesi­dad de nive­les claros de control.

Ven­ta­jas

• clara cade­na de mando;
• respon­s­abil­i­dades dis­tin­ti­vas en cada nivel;
• con­trol sim­ple sobre la eje­cu­ción de decisiones.

Desven­ta­jas

• trans­misión de deci­siones más lenta;
• ries­go de buro­c­ra­cia excesiva;
• comu­ni­cación hor­i­zon­tal más débil.

Ejem­p­lo: una gran empre­sa man­u­fac­tur­era con un direc­tor, jefes de depar­ta­men­tos, ger­entes de tien­da y trabajadores.

2. Estruc­tura Orga­ni­za­cional Funcional

En el mod­e­lo fun­cional, los emplea­d­os se agru­pan por espe­cial­ización pro­fe­sion­al: mar­ket­ing, finan­zas, ven­tas, desar­rol­lo, recur­sos humanos y otras fun­ciones. Cada direc­ción es ges­tion­a­da por un exper­to espe­cial­iza­do o un ger­ente funcional.

Mejor ade­cua­da para: empre­sas donde la espe­cial­ización pro­fun­da es impor­tante y la may­oría de las tar­eas pertenecen con­sis­ten­te­mente a una fun­ción específica.

Ven­ta­jas

• alta peri­cia den­tro de las funciones;
• desar­rol­lo pro­fe­sion­al claro;
• uso efec­ti­vo de recur­sos especializados.

Desven­ta­jas

• posi­bles silos infor­ma­tivos entre departamentos;
• más difí­cil coor­di­nar ini­cia­ti­vas interfuncionales;
• las deci­siones entre fun­ciones pueden tar­dar más en acordarse.

Ejem­p­lo de una empre­sa: Apple describe públi­ca­mente su mod­e­lo como orga­ni­za­do por espe­cial­i­dades fun­cionales en lugar de por unidades de nego­cio separadas.

3. Estruc­tura Orga­ni­za­cional Hor­i­zon­tal o Plana

Una estruc­tura plana tiene nive­les de gestión mín­i­mos entre el ger­ente y los eje­cu­tores. Los emplea­d­os reciben más autonomía y algu­nas deci­siones se toman sin pasar por lar­gos pro­ce­sos verticales.

Mejor ade­cua­da para: pequeñas empre­sas y star­tups donde el equipo está bien famil­iar­iza­do con el con­tex­to y puede lle­gar ráp­i­da­mente a acuer­dos sin un com­pli­ca­do sis­tema de gestión.

Ven­ta­jas

• deci­siones rápidas;
• rutas de comu­ni­cación cortas;
• más autonomía para el equipo.

Desven­ta­jas

• los roles pueden vol­verse con­fu­sos a medi­da que crecen;
• el ger­ente se sobre­car­ga rápidamente;
• el mod­e­lo no escala bien sin reglas adicionales.

Ejem­p­lo: una start­up de 15 – 25 per­sonas, donde el fun­dador tra­ba­ja direc­ta­mente con los equipos de pro­duc­to, mar­ket­ing y comercial.

4. Estruc­tura Orga­ni­za­cional Divisional

La estruc­tura divi­sion­al divide la empre­sa en unidades de nego­cio rel­a­ti­va­mente autóno­mas según pro­duc­tos, mer­ca­dos, seg­men­tos de clientes o geografía. Cada división puede ten­er sus propias fun­ciones — como mar­ket­ing, finan­zas y gestión operativa.

Mejor ade­cua­da para: grandes empre­sas con varias direc­ciones de pro­duc­to o mer­ca­dos sig­ni­fica­ti­va­mente diferentes.

Ven­ta­jas

• cada direc­ción responde más ráp­i­da­mente a su mercado;
• más fácil eval­u­ar el rendimien­to de nego­cios separados;
• los ger­entes de división tienen más autonomía operativa.

Desven­ta­jas

• posi­ble dupli­cación de funciones;
• altos cos­tos de gestión;
• se requiere coor­di­nación entre divisiones.

Ejem­p­lo de empre­sa: Unilever, después de sep­a­rar Hela­dos, infor­ma a través de cua­tro Gru­pos de Nego­cios: Belleza y Bien­es­tar, Cuida­do Per­son­al, Cuida­do del Hog­ar y Ali­men­tos, ilus­tran­do bien el prin­ci­pio divi­sion­al de productos.

5. Estruc­tura Orga­ni­za­cional Matricial

En el mod­e­lo matri­cial, un emplea­do pertenece a una direc­ción fun­cional mien­tras tra­ba­ja simultánea­mente en uno o más proyec­tos. Como resul­ta­do, pueden ten­er un ger­ente fun­cional y un ger­ente de proyec­to separado.

Mejor ade­cua­da para: empre­sas con proyec­tos com­ple­jos donde espe­cial­is­tas esca­sos nece­si­tan tra­ba­jar simultánea­mente con múlti­ples equipos de pro­duc­to o clientes.

Ven­ta­jas

• uso flex­i­ble de expertos;
• fuerte inter­ac­ción interfuncional;
• con­ve­niente para proyec­tos com­ple­jos paralelos.

Desven­ta­jas

• la doble sub­or­di­nación puede crear conflictos;
• se requieren reglas claras para prioridades;
• may­ores exi­gen­cias de coordinación.

Ejem­p­lo: una empre­sa de inge­niería o infor­máti­ca donde QA, dis­eñadores, anal­is­tas y desar­rol­ladores tienen líderes fun­cionales pero se reú­nen tem­po­ral­mente en proyec­tos especí­fi­cos de clientes. Para definir respon­s­abil­i­dades en un mod­e­lo así, se puede usar cómoda­mente la matriz RACI.

6. Estruc­tura Orga­ni­za­cional por Equipos

La estruc­tura por equipos se con­struye alrede­dor de equipos autónomos inter­fun­cionales, cada uno respon­s­able de un resul­ta­do, pro­duc­to o direc­ción especí­fi­cos. Den­tro del equipo tra­ba­jan espe­cial­is­tas de var­ios per­files, por lo que la may­oría de los prob­le­mas se resuel­ven sin pasar entre departamentos.

Mejor ade­cua­da para: empre­sas de pro­duc­to, ser­vi­cio y tec­nología donde la veloci­dad y la respon­s­abil­i­dad por los resul­ta­dos son importantes.

Ven­ta­jas

• inter­ac­ción más ráp­i­da entre especialistas;
• respon­s­abil­i­dades claras del equipo por el resultado;
• may­or adapt­abil­i­dad a los cambios.

Desven­ta­jas

• más difí­cil man­ten­er están­dares pro­fe­sion­ales unificados;
• la expe­ri­en­cia puede duplicarse;
• nece­si­ta sin­cronización entre equipos.

Ejem­p­lo: una empre­sa SaaS de pro­duc­tos donde un equipo es respon­s­able de la incor­po­ración, otro de la fac­turación y un ter­cero del pro­duc­to móvil.

7. Estruc­tura Orga­ni­za­cional en Red

El mod­e­lo en red com­bi­na equipos inter­nos con socios, con­tratis­tas, ofic­i­nas indi­vid­uales o unidades de nego­cio autóno­mas. En lugar de una ver­ti­cal rígi­da, los fun­da­men­tos se con­vierten en las conex­iones entre los nodos de la red y las reglas para el tra­ba­jo colaborativo.

Mejor ade­cua­da para: empre­sas de ser­vi­cios inter­na­cionales, con­sul­torías, redes de agen­cias y nego­cios que impli­can una parte sig­ni­fica­ti­va de com­pe­ten­cias externas.

Ven­ta­jas

• fácil atraer la expe­ri­en­cia necesaria;
• escal­a­bil­i­dad flexible;
• menos necesi­dad de reten­er todas las fun­ciones den­tro de la empresa.

Desven­ta­jas

• más difí­cil con­tro­lar cal­i­dad y tiempos;
• depen­den­cia de los socios;
• se nece­si­tan reglas trans­par­entes para el inter­cam­bio de información.

Ejem­p­lo: una empre­sa de con­sul­toría inter­na­cional con un equipo cen­tral, ofic­i­nas locales y una red de socios especializados.

8. Estruc­tura Orga­ni­za­cional Ori­en­ta­da a Procesos

En un mod­e­lo ori­en­ta­do a pro­ce­sos, la com­pañía agru­pa el tra­ba­jo no alrede­dor de depar­ta­men­tos, sino alrede­dor de pro­ce­sos de extremo a extremo: por ejem­p­lo, des­de la atrac­ción de un cliente has­ta la eje­cu­ción de un pedi­do y la pro­visión de soporte. Los dueños de pro­ce­sos son respon­s­ables del resul­ta­do de toda la cadena.

Mejor ade­cua­da para: empre­sas oper­a­ti­vas con flu­jos de tra­ba­jo repet­i­tivos — logís­ti­ca, man­u­fac­tura, com­er­cio elec­tróni­co, y cen­tros de servicio.

Ven­ta­jas

• enfoque en el resul­ta­do final del proceso;
• pun­tos de entre­ga visibles;
• más fácil medir la veloci­dad y cal­i­dad del flujo.

Desven­ta­jas

• nece­si­ta reestruc­turación de roles;
• posi­bles con­flic­tos entre dueños de pro­ce­sos y funciones;
• es impor­tante acor­dar métri­c­as unificadas.

Ejem­p­lo: una empre­sa de logís­ti­ca donde equipos sep­a­ra­dos son respon­s­ables por los pro­ce­sos ​“aceptación de pedi­dos”, ​“selec­ción”, ​“entre­ga” y ​“ser­vi­cio post-venta”.

9. Estruc­tura Orga­ni­za­cional Circular

La estruc­tura cir­cu­lar colo­ca visual­mente la gestión en el cen­tro en lugar de en la parte supe­ri­or de la pirámide. Los cír­cu­los pos­te­ri­ores rep­re­sen­tan equipos y espe­cial­is­tas que inter­ac­túan entre sí y con el niv­el cen­tral de gestión.

Mejor ade­cua­da para: orga­ni­za­ciones con una fuerte cul­tura de coop­eración, donde la comu­ni­cación inter­fun­cional, una visión com­par­ti­da y una dis­tan­cia rel­a­ti­va­mente baja entre nive­les son importantes.

Ven­ta­jas

• enfa­ti­za la inter­de­pen­den­cia del equipo;
• sostiene comu­ni­cación abierta;
• ayu­da a ale­jarse de la per­cep­ción de la estruc­tura como una pirámide rígida.

Desven­ta­jas

• las líneas de sub­or­di­nación for­mal pueden ser menos obvias;
• los nuevos emplea­d­os pueden encon­trar difí­cil leer tal esquema;
• se nece­si­tan reglas adi­cionales de responsabilidad.

Ejem­p­lo: una empre­sa cre­ati­va o de con­sul­toría donde la gestión establece la direc­ción y los gru­pos de exper­tos inter­ac­túan acti­va­mente entre sí sin una larga cade­na vertical.

10. Estruc­tura Orga­ni­za­cional Lineal

La estruc­tura lin­eal está con­stru­i­da como una cade­na secuen­cial de lid­er­az­go úni­co: cada emplea­do tiene un super­vi­sor direc­to y cada super­vi­sor es respon­s­able de su niv­el o sec­ción. Este es uno de los mod­e­los de gestión más simples.

Mejor ade­cua­da para: pequeñas empre­sas, fab­ri­cación local o empre­sas de ser­vi­cios con opera­ciones homogéneas y un pequeño número de niveles.

Ven­ta­jas

• sub­or­di­nación muy clara;
• la respon­s­abil­i­dad se ve rápidamente;
• estruc­tura sim­ple para una pequeña empresa.

Desven­ta­jas

• gran car­ga para los gerentes;
• depen­den­cia de la cal­i­dad de las deci­siones de gestión;
• inter­ac­ción lim­i­ta­da entre líneas paralelas.

Ejem­p­lo: una pequeña empre­sa man­u­fac­tur­era: direc­tor → ger­ente de pro­duc­ción → mae­stros → ejecutores.

Com­para­ción de Tipos de Estruc­turas Organizacionales

Cómo Ele­gir una Estruc­tura Organizacional

Ele­gir una estruc­tura comien­za no con el nom­bre del mod­e­lo, sino con las restric­ciones de gestión. El ger­ente debe respon­der a algu­nas pre­gun­tas prác­ti­cas y solo después decidir cuál for­ma­to apoya mejor la gestión de recur­sos humanos, proyec­tos y tra­ba­jo operativo.

1. ¿Cuán­tas per­sonas hay en la empre­sa? Para un equipo pequeño, una estruc­tura lin­eal o plana suele ser sufi­ciente. A medi­da que aumen­ta el tamaño, se nece­si­tan nive­les fun­cionales o divisionales.
2. ¿Cuán­tos pro­duc­tos, mer­ca­dos o regiones está ges­tio­nan­do? Si las direc­ciones difieren sig­ni­fica­ti­va­mente, un mod­e­lo divi­sion­al les brin­da más autonomía.
3. ¿Qué tan críti­ca es la veloci­dad de decisión? Si la aprobación en múlti­ples nive­les es un obstácu­lo, con­sid­era un mod­e­lo plano, de equipo o de procesos.
4. ¿Es nece­saria la doble sub­or­di­nación? Si los espe­cial­is­tas tra­ba­jan simultánea­mente en fun­ciones y proyec­tos, una estruc­tura matri­cial puede ser más natural.
5. ¿Hay muchas tar­eas real­izadas por socios exter­nos? Con una gran par­tic­i­pación de con­tratis­tas y socios, tiene sen­ti­do con­sid­er­ar un mod­e­lo de red.
6. ¿Qué es más impor­tante — fun­ción o resul­ta­do de extremo a extremo? Si el obje­to prin­ci­pal de gestión es el via­je del cliente o el pedi­do de ini­cio a fin, una estruc­tura ori­en­ta­da a pro­ce­sos puede ser más efec­ti­va que una funcional.

Cómo Asig­nar Roles Después de Selec­cionar una Estructura

El dia­gra­ma en sí no resuelve la cuestión de la respon­s­abil­i­dad. Para pro­ce­sos críti­cos y proyec­tos inter­fun­cionales, es acon­se­jable reg­is­trar explíci­ta­mente quién hace el tra­ba­jo, quién es respon­s­able de los resul­ta­dos, quién con­sul­ta y quién está infor­ma­do. La matriz RACI se puede usar con este propósi­to y añadirse a los reglamen­tos del equipo.

Ejem­p­los de Estruc­turas Orga­ni­za­cionales de Empre­sas Reales

Las empre­sas públi­cas rara vez divul­gan sus organ­i­gra­mas inter­nos com­ple­tos. Por lo tan­to, a con­tin­uación se pre­sen­tan mod­e­los que pueden ser con­fir­ma­dos por prin­ci­p­ios opera­cionales pub­li­ca­dos ofi­cial­mente, gru­pos empre­sar­i­ales o seg­men­tos de informes a par­tir de sep­tiem­bre de 2026.

Apple: Prin­ci­pio Funcional

Apple se describe a sí mis­ma direc­ta­mente como una com­pañía orga­ni­za­da por espe­cial­i­dades fun­cionales en lugar de por unidades de nego­cio. Exper­tos en hard­ware, soft­ware y dis­eño lid­er­an sus direc­ciones cor­re­spon­di­entes, demostran­do así cómo puede fun­cionar una estruc­tura fun­cional inclu­so en una orga­ni­zación muy grande.

Unilever: Prin­ci­pio Divi­sion­al por Gru­pos de Negocios

Después de sep­a­rar Hela­dos, Unilever infor­ma a través de cua­tro Gru­pos de Nego­cios: Belleza y Bien­es­tar, Cuida­do Per­son­al, Cuida­do del Hog­ar y Ali­men­tos. Este es un ejem­p­lo de una división de pro­duc­tos de una gran empre­sa en direc­ciones autóno­mas, cada una con su propia cat­e­goría y respon­s­abil­i­dad por resultados.

Alpha­bet: Prin­ci­pio Divi­sion­al a Niv­el de Segmento

Alpha­bet dis­tingue públi­ca­mente Ser­vi­cios de Google, Google Cloud y Otros Apues­tas. Esta división no describe toda la jer­ar­quía inter­na, pero demues­tra visual­mente la lóg­i­ca divi­sion­al: difer­entes gru­pos de nego­cios tienen mod­e­los económi­cos, pro­duc­tos y métri­c­as separadas.

Microsoft: Grandes Seg­men­tos Empresariales

En 2026, Microsoft anun­ció una nue­va estruc­tura de informes para el FY27 con dos grandes seg­men­tos — Agentes e Infra y Dis­pos­i­tivos y Con­sum­i­dor. Este no es un dia­gra­ma orga­ni­za­cional com­ple­to, pero es un buen ejem­p­lo de cómo una cor­po­ración agru­pa un amplio portafo­lio en torno a direc­ciones estratég­i­cas principales.

Ama­zon: Híbri­do de Direc­ciones Empre­sar­i­ales y Funciones

En la com­posi­ción públi­ca del equipo S, Ama­zon tiene líderes de direc­ciones de nego­cio especí­fi­cas, incluyen­do Tien­das de Améri­ca del Norte y AWS, así como roles fun­cionales como finan­zas y Expe­ri­en­cia de Per­sonas. Esto ilus­tra el enfoque híbri­do car­ac­terís­ti­co de grandes empre­sas multiprofile.

Plan­til­las para Estruc­turas Orga­ni­za­cionales para Descargar

Este mate­r­i­al pro­por­ciona plan­til­las con­ve­nientes para tar­eas de dis­eño. Cada una de ellas tiene una estruc­tura clara y un ejem­p­lo tra­ba­ja­do de llena­do, sim­pli­f­i­can­do sig­ni­fica­ti­va­mente la comu­ni­cación y aceleran­do la preparación de tareas.

FAQ

¿Qué es una Estruc­tura Orga­ni­za­cional de una Empresa?

Una estruc­tura orga­ni­za­cional de una empre­sa es un sis­tema de dis­tribu­ción de roles, respon­s­abil­i­dades, poderes y sub­or­di­nación den­tro de la empre­sa. Mues­tra quién toma deci­siones, a quién repor­tan los emplea­d­os y cómo inter­ac­túan los depar­ta­men­tos. Típi­ca­mente, la estruc­tura se visu­al­iza en un dia­gra­ma, pero tam­bién incluye reglas para la coor­di­nación, trans­fer­en­cia de infor­ma­ción y límites de poderes gerenciales.

¿Cuáles son los tipos prin­ci­pales de estruc­turas organizacionales?

Los tipos comunes incluyen estruc­turas jerárquicas, fun­cionales, hor­i­zon­tales, divi­sion­ales, matri­ciales, por equipos, en red, ori­en­tadas a pro­ce­sos, cir­cu­lares y lin­eales. En la prác­ti­ca, las empre­sas sue­len com­bi­nar var­ios mod­e­los. Por ejem­p­lo, la estruc­tura gen­er­al puede ser divi­sion­al, mien­tras que den­tro de una división especí­fi­ca, equipos fun­cionales o de proyec­tos con sus propias reglas de inter­ac­ción operan.

¿Qué estruc­tura orga­ni­za­cional es ade­cua­da para pequeñas empresas?

Para pequeñas empre­sas, una estruc­tura lin­eal o plana con nive­les de gestión mín­i­mos es la más ade­cua­da. Per­mite deci­siones ráp­i­das y evi­ta una buro­c­ra­cia exce­si­va. A medi­da que el equipo crece y emer­gen fun­ciones dis­tin­tas, la estruc­tura puede com­ple­men­tarse grad­ual­mente con ger­entes fun­cionales y zonas de respon­s­abil­i­dad más claras.

¿Cómo se difer­en­cia una estruc­tura fun­cional de una divisional?

Una estruc­tura fun­cional agru­pa per­sonas por espe­cial­ización, mien­tras que una divi­sion­al agru­pa por pro­duc­to, región o direc­ción com­er­cial. En un mod­e­lo fun­cional, los espe­cial­is­tas en mar­ket­ing tra­ba­jan en un depar­ta­men­to de mar­ket­ing com­par­tido. En un mod­e­lo divi­sion­al, cada pro­duc­to o región puede ten­er sus propias respon­s­abil­i­dades de mar­ket­ing, ven­tas, opera­ciones y financieras, per­mi­tien­do más autonomía en las direcciones.

¿Cuán­do debe usarse una estruc­tura matricial?

Una estruc­tura matri­cial es útil cuan­do los espe­cial­is­tas tra­ba­jan simultánea­mente en equipos fun­cionales y en múlti­ples proyec­tos. Ayu­da a com­par­tir una expe­ri­en­cia escasa a través de direc­ciones, pero requiere reglas de pri­or­i­dad claras. Sin poderes definidos entre los líderes fun­cionales y de proyec­tos, fácil­mente sur­gen con­flic­tos sobre tar­eas y tiempos.

¿Cómo con­stru­ir el organ­i­gra­ma de una empresa?

Comien­za lis­tan­do roles, depar­ta­men­tos y líneas de sub­or­di­nación reales, luego trans­fór­ma­los al esque­ma. Para cada rol, especi­fi­ca el ger­ente, la respon­s­abil­i­dad prin­ci­pal y conex­iones con otros equipos. Si el dia­gra­ma for­mal no coin­cide con el tra­ba­jo real, es acon­se­jable acor­dar primero la estruc­tura en sí en lugar de solo el dis­eño del diagrama.

¿Con qué fre­cuen­cia debe revis­arse la estruc­tura organizacional?

La estruc­tura orga­ni­za­cional debe revis­arse después de cam­bios sig­ni­fica­tivos en la escala, pro­duc­tos, geografía o mod­e­lo de gestión. Para una empre­sa en rápi­do crec­imien­to, es útil revis­ar al menos una vez al año. Si se dupli­can roles, las deci­siones se escalan con­tin­u­a­mente o los ger­entes están sobre­car­ga­dos, se nece­si­ta una revisión antes, inclu­so si la estruc­tura no ha cam­bi­a­do formalmente.

¿Cómo se difer­en­cia una estruc­tura orga­ni­za­cional de un organigrama?

La estruc­tura orga­ni­za­cional mues­tra la lóg­i­ca de gestión e inter­ac­ción, mien­tras que el organ­i­gra­ma reg­is­tra una lista de posi­ciones, el número de unidades de per­son­al y otros parámet­ros de per­son­al. La estruc­tura responde à la pre­gun­ta de ​“quién tra­ba­ja con quién y cómo”, mien­tras que el organ­i­gra­ma es un doc­u­men­to for­mal sobre la com­posi­ción de posi­ciones en la empresa.

¿Puede una empre­sa com­bi­nar múlti­ples tipos de estructuras?

Sí, las estruc­turas híbri­das son nor­males para empre­sas con difer­entes pro­duc­tos y for­mas de tra­ba­jar. Por ejem­p­lo, el niv­el supe­ri­or puede ser divi­sion­al, den­tro de las divi­siones hay fun­cionales, y las ini­cia­ti­vas com­ple­jas sep­a­radas se ges­tio­nan de for­ma matri­cial. Lo que impor­ta no es el número de mod­e­los, sino la clar­i­dad de roles, poderes y reglas de interacción.

¿Cuál es la conclusión?

No hay una estruc­tura úni­ca que fun­cione igual­mente bien para todas las empre­sas. La elec­ción depende de la escala, el número de pro­duc­tos, la veloci­dad de deci­siones, el papel de los exper­tos fun­cionales y con qué fre­cuen­cia las per­sonas tra­ba­jan en proyec­tos interfuncionales.

Una vez que se fijen roles y sub­or­di­nación, trans­fór­ma­los al tra­ba­jo diario: define respon­s­abil­i­dades, reglas para la trans­fer­en­cia de tar­eas y un plan­i­fi­cador de tar­eas unifi­ca­do donde el equipo vea sus pri­or­i­dades y plazos.